期望理论

★启示
期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者 不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组 织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激 励目标时应尽可能加大其效价的综合值，适当加大不 同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期 望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控 制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望 概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少 激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际 概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。
而对一个有创造性的技术人才，即使他有令人难以容忍的
错误和缺点，或是骄横自负，或是两个工程师相互对立，王安 都能和他们搞好关系，并努力维护他们的自尊心，从而使他们 明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。 • 与公司的员工的关系。对公司的员工给予充分的理解和关怀
，认真听取公司每一个员工的意见，王安公司有一条热线电话
（二）期望大亍现实
（三）期望等亍现实
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期望模式
怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆 提出了人的期望模式：
个人努力 个人绩效
组织奖励 个人目标
当人们预期某一行为（个人努力）能够完 成任务（个人绩效），而任务完成后能够 得到组织奖励，且组织奖励有助于实现个 人目标时，个体就会有动力去实施这一行 为。
在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三 个方面的关系：
E （expectancy）是期望值，是人们根据过去经验判断自己 达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。 目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实 现需要和动机的信心强弱。
弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要幵设法达到一定 的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时 目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激 发力量（激励motivation）的大小，取决于目标价值（效 价valence）和期望概率（期望值expectancy）的乘积。 即：某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果 的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。
期望公式
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期望公式：M = V * E
M （motivation）表示激发力量，是指调动一个人的积极性， 激发人内部潜力的强度。 V （valence）表示目标价值（效价），这是一个心理学概念， 是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各 个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。 同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越 高，激励力量就越大。
案例： 他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂，给 他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用 “雇佣”之类的词，只用“聘用”，以完全平等的态度对待他们， 尊重他们。而对一个有创造性的技术人才，即使他有令人难以容 忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是两个工程师相互对立，王 安都能和他们搞好关系，从而使他们明白公司最高领导人最了解 和懂得他们的贡献。 公司经常会出现这种情况：某个工程师正在做公司下达的一 项设计或研制任务，而且做得很好，公司却因为某种原因突然决 定停止这个项目的设计和研制。为了不使这个工程师感到失望， 避免挫伤他的积极性，王安总是亲自和这个工程师谈心，给予鼓 励和安慰，同时，还千方百计安排他去完成另一件特别重要的项 目，从而维护了这个工程师的自尊。理解是一种欲望，是人天生 具有的一种欲望，人一旦得到了理解会感到莫大的欣慰，更会随 之不惜付出各种代价。
目标设置理论 目标管理理论
目 标
目 标
美国心理学家洛克于 1967 年最先提出了目标设置 理论，他认为目标本身就具有激励作用，目标能把 人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方 向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照， 及时进行调整和修正，从而能实现目标。
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目标设置理论提出：目标是一个人试图完 成的行动的目的。目标是引起行为的最直 接的动机，设置合适的目标会使人产生想 达到该目标的成就需要，因而对人具有强 烈的激励作用。重视并尽可能设置合适的 目标是激发动机的重要过程。
己的意见，但公司内部每一个员工的意见他都爱听。王安公司
有一条热线电话，不管是谁，凡是自认为有好主意的人，都可 以通过热线和王安直接交谈。这就使每一个好的建议不会因为 上司让它躺在文件筐里面被埋没。
王安公司在发展过程中，有一套越级联系制度，使员工们能与 他们相隔一级以上的其他负责人保持联系。此外，王安公司很 少解雇员工，只有在公司处于最严重的困境时，才会解雇少量 的人员，而一旦形势好转，王安总是尽可能地把这些解雇人员 再招回来。王安公司就是这样在发展着，并以此丰富自己的成 功经验。
有一天，猎人带着一只猎狗到森 林中打猎，猎狗将一只兔子赶出 了窝，追了很久也没有追到。后 来兔子一拐弯，不知道跑到哪去 了。猎人见了讥笑猎狗说：“你 真没用，竟跑不过一只小小的兔 子。”猎狗却说道„„„
猎狗解释说：“你有所不知，不是我无能，只因 为我们两个跑的目标完全不同，我仅仅是为了一 顿饭而跑，而它却是为了性命啊。” 这话传到 了猎人的耳朵里，猎人想猎狗说得对呀，我要想 得到更多的兔子，就得想个办法，让猎狗也为自 己的生存而奔跑。猎人思前想后，决定对猎狗实 行论功行赏。于是猎人召开猎狗大会宣布：在打 猎中每抓到一只兔子，就可以得到一根骨头的奖 励，抓不到兔子的就没有。 这一招,果然有用 猎狗们抓兔子的积极性大大提高了，每天捉到 兔子的数量大大增加，因为谁也不愿看见别人吃 骨头，自己却干看。
（一）期望小亍现实
即实际结果小于期望值。一般地说，在正强化的情况下，便会产生挫 折感，对激发力量产生削弱作用。如果在负强化的情况下，期望值大于现 实，则会有利于调动人们的积极性，因为这时人们作了最坏的打算和准备， 而结果却比预想的好得多，这自然对人的积极性是一个很大的激发。
即人们的期望变为现实，所谓期望的结果，是人们预料之中的事。在 这种情况下，一般地说，也有助于提高人的积极性。如果从此以后，没有 继续给以激励，积极性则只能维持在期望值的水平上。
1）努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的 期望值。期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、 信仰等个性倾向，及个人的社会地位，别人对他的期望等社 会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。 （2）绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期成绩后， 能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。 组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化， 时间一长，积极性就会消失。 （3）奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不 同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需 要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。
案例： 王安电脑公司曾是美国IT企业界的一棵闪亮的明星。美 籍华裔科学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰 名世界的“王安电脑公司”，他从600美元投资开始，经 过40多年的艰苦奋斗，已发展到拥有3万多名员工，30多 亿美元资产，在大约60多个国家和地区设有250个分公司 的世界性大企业。成功给他带来荣誉和地位，还给他带 来了16亿美元的巨额资产。王安公司成功的决定因素就 在于重视和拥有人才。王安目光远大，办事果断，懂得 人才开发的重要，充分重视人的作用，以最大努力发挥 公司里每一个人的积极性。 对于人的使用，自始至终充 满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能 不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成 败。具体工作中，他根据员工的不同类型、特点、技术 专长和生活需要，实行不同的管理方式。
如果用M（积极性的高低）＝E（期望值）* V（效价）来表示 王安激励员工的过程，这个模型中的目标是：以最大努力发挥公 司里每一个人的积极性。 这个模型中的变量是：公司对人的尊重、理解和信赖程度。 这个模型中的王安必须处理好以下几个关系： • 与公司高层领导和下面经理人员的关系。要做到对他们的充分 信任，王安认为信赖是对部下的信条，是公司得以生存的基础 。他把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员，努力发挥 他们的才干。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理 工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。 • 与公司有创造性的技术人员的关系。王安在具体工作中，能够 根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同 的管理方式，给与充分的尊重和理解。他把设计和研制产品的 工程师和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以示尊重 ，甚至在用词上都特别讲究，从不用“雇佣”之类的词，只用 “聘用”，以完全平等的态度对待他们，尊重他们。
信赖是王安对部下的信条，是王安公司得以生存的基础。随着 公司的不断扩大发展，王安作为公给下面的经理人员，努力发挥他们的才干。平日
里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认 为非要他管不可的时候，他才露面，就是公司开会，他也很少 主持。会上，除非某个重要的事情或方面仍没有被引起重视时， 他才站起来说几句，一般都是听而不言。王安虽不轻易发表自
维克多•弗鲁姆
期望理论
维克多·弗鲁姆（Victor
H．Vroom），著名心理学家和行
为科学家，期望理论的奠基人, 国 际管理学界最具影响力的科学家之 一。早年于加拿大麦吉尔大学先后 获得学士及硕士学位，后于美国密
歇根大学获博士学位。耶鲁大学管
理学院教授。曾任美国管理学会 (AOM)主席、美国工业不组织心理 学会(STOP)会长。
期望理论的基础是：人之 所以能够从事某项工作幵
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达成组织目标，是因为这
些工作和组织目标会帮助 他们达成自己的目标，满 足自己某方面的需要。
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的， 要激励员工，就必须让员工明确: (1)工作能提供给他们真正需要的东西。 (2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。
，不管是谁，凡是自认为有好主意的人，都可以通过热线和王 安直接交谈。公司在发展过程中，还有一套越级联系制度,使员 工们能与他们相隔一级以上的其他负责人保持联系。另外，公 司很少解雇员工,只有在公司处于最严重的困境时，才会解雇少