动态式薪酬管理体系设计方法
什么是薪酬体系？薪酬体系设计的原则和流程是怎样的？
什么是薪酬体系？薪酬体系设计的原则和流程是怎样的？薪酬体系是企业人力资源管理体系的重要组成部分，它一般是由决定员工薪酬水平，薪酬结构以及每个组成部分比例大小等所有制度组成。
科学合理的薪酬体系对企业的发展至关重要，因为它直接影响着员工的工作态度及行为，因此薪酚体系设计是企业的一项战略决策，与企业的发展密切相关。
薪酬体系设计需要考虑全面，实现多方均衡。
一、薪酬体系的类型薪酬体系的设计主要是决定以什么为基础或依据来设立企业的工资结构。
1．基于岗位的薪酬体系基于岗位的薪酬体系，顾名思义，是将岗位的相对重要性作为确定薪酬水平的依据，即以岗位的相对价值作为支付工资的依据。
首先要对企业不同的岗位进行详细的工作分析和岗位评价，对岗位的工作性质、强度、责任、复杂性及其所需要的知识技能等因素的差异程度进行综合评估，以确定一个岗位相对于其他岗位的不同作用和相对价值，得出企业的整体岗位结构分布，确定岗位等级，进而确定薪酬等级。
通俗来说，就是在什么岗，拿什么钱。
优点：薪酬体系结构稳定，真正实现了同岗同酬，内部公平性较强。
随着职位的晋升，薪级也随之晋级，调动了员工通过努力工作以争取晋升机会的积极性。
不足：缺乏一定的灵活性。
如果一个员工长期得不到晋升，其收入水平很难有较大的提高，不仅会影响员工的积极性，还会阻碍员工能力的发展。
由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，也就吸引不到急需的人才。
2．基于技能的薪酬体系基于技能的薪酬体系是以员工所具备的技术和能力作为工资支付的基础，即以人的能力要索作为工资支付的依据。
使用这种薪酬体系有一个潜在的逻辑就是；员工能力的提高能促进企业竞争力的提升。
采用这种薪酬体系，企业首先要明确对员工的技能要求，其次是建立相配套的技能评估体系，并且将工资计划和培训计划相结合。
技能工资制包括技术工资和能力工资两种类型。
技术工资是应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要适用于技术工人岗位。
其基本思想是根据员工取得的相关考试或培训证书提供薪酬，而不管这种技术是否能为企业创造价值。
薪酬管理体系设计的基本步骤与主要内容
薪酬管理体系设计的基本步骤与主要内容作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。
A公司是一家生产制造型企业，随着业务的迅速发展，企业的经济实力近几年有了很大的提高，为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进入企业，公司决定在原有基础上大幅度提高员工薪资水平。
公司修改了原有的薪酬制度，并对所有岗位的薪资按比例进行了提高，工资总额大大提高了，但是效果并不理想：人才流失的情况并没有减少，员工工作积极性并没有得到预期的提高，人才引进缺乏进展。
问题摆在了公司高层面前：薪酬管理到底应该怎么作才能更有效？作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。
建立有效的薪酬管理体系的目标：1、吸引，保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标；2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础；3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现；4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化；5、为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程，同时可以帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策。
薪酬体系设计需要遵循的基本原则薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
1、内部公平性按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
2、外部竞争性保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
3、与绩效的相关性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。
是公司人力资源管理中最核心的内容，关系到公司的经营管理以及长远的发展。
薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动员工的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进公司的发展状大。
公司薪酬设计应以市场水平为导向，结合公司自身实际情况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构,建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作,为实现公司的发展目标提供有力保证.薪酬网针对各行业的薪酬水平做了连续多年的跟踪调研,全面调研了中国地区的一线，二线,三线城市，薪酬网人力资源数据中心为公司提供涵盖薪酬调查、行业研究、绩效结构、补贴福利等各方面的专业指导建议，提供切实可行的人力资源管理方案，帮助公司战略地规划人员架构,建立适合其发展的管理机制，自成立以来已赢得数万公司的认可及好评。
对于业内公司所支付的薪酬水平来说，由于薪酬水平市场信息不透明所产生的资源浪费有两种情况:公司薪水相对于市场水平过高，薪酬水平成为公司的负担，公司薪酬水平过低，又失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用．进而造成人才短缺和流失。
这两种情况都会使公司运行效率的下降,从而失去公司在市场上的竞争优势。
本薪酬设计方案不仅使公司管理者的决策有了客观的数据支持，同时了科学完善的公司薪酬体系,提高了公司自身的运行效率，了解人才来源群体的整体收入情况;提示了公司内部人员的工作积极性总的来讲，这是一份依据市场水平建立自身的薪酬战略体系，理性地确定公司自己的薪酬水平,同时本薪酬设计方案也附赠—份简略的行业薪酬报告供参考.第一章薪酬设计思路1．薪酬设计指导思想和原则1指导思想以市场为导向，结合本公司实际睛况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作,为实现公司的发展目标提供有力保证.2基本原则以3P定薪，3E公平理论为基础：绩效优先，成本腔制:符合相关法律法规,平稳推进.内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循"按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理拉开收入差距。
薪酬体系改革方案
三等 500 560 620 680 740 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640
四等 600 680 760 840 920 1000 1080 1160 1240 1320 1400 1480 1560 1640 1720 1800 1880 1960 2040 2120
奖金
福 利 津贴
由鉴定旳技能 根据周期性考核
等级进行相应
成果对基本工资 旳调整额
旳拟定
对特殊贡献，设 立技术革新奖、 项目攻关奖，年 终奖等
保险、伙食 补贴、旅游 、培训等
X光辐射津 贴，外出作 业津贴（对 应相应级别 差旅原则）
每月全勤者，外出作业者享有
技术职称与工资等级对照表
职 称 工资等级 固定工资 级差额
⑦具有至少一项常见类型车库中旳研发 成果，成功利用并见实效。
中级 设计师
9~13
⑧具有丰富旳设计和现场调试经验，工 作基本无疏漏，熟练处理常见设计和调 试中旳问题。
⑨经历企业生产过旳全部车库类型旳设 计和调试，基本精通既有业务。
⑩具有培养新人旳意识，有带领和培养 团队旳详细行动，主动分享成果，考核 无不达标项。
十一等 十二等 2400 2700 2620 2940 2840 3180 3060 3420 3280 3660 3500 3900 3720 4140 3940 4380 4160 4620 4380 4860 4600 5100 4820 5340 5040 5580 5260 5820 5480 6060 5700 6300 5920 6540 6140 6780 6360 7020 6580 7260
薪酬体系设计的流程有哪些
薪酬体系设计的流程有哪些薪酬体系是组织人力资源管理系统的一个子系统，它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工薪酬的确定建立起了政策和程序。
那么，薪酬体系大体可以哪几种？薪酬体系设计的步骤有哪些？下面就来说说薪酬体系的类型及流程。
薪酬体系分为哪几种?薪酬体系大体上可以分为四种，分别是：岗位薪酬体系、绩效薪酬体系、技能薪酬体系、市场薪酬体系。
1、岗位薪酬体系：是将岗位的价值作为支付工资的基础和依据支付工资。
2、绩效薪酬体系：是将员工的工作业绩做为基础和依据支付工资。
3、技能薪酬体系：是将员工所具备的能力或技能作为工资支付的根本基础支付工资。
4、市场薪酬体系：是根据市场平均价格确定企业薪酬水平，来确定岗位的具体薪酬水平。
薪酬体系设计的基本流程1、确定薪酬策略公司的薪酬策略除了需要反映出企业的战略目标，还需要符合员工的期望。
薪酬与公司内外部环境之间都有关系，而且与公司的战略目标、战略体系是契合的。
目前比较通用的薪酬策略有四种。
第一，领先型薪酬策略，采用这种策略对公司的投资回报率、薪酬成本占比要求比较高，市场上一般是能源型制造业或者高新技术企业采用。
第二，市场追随战略，这种策略既能将自己的薪酬成本控制在与竞争对手同一水平，又能在对员工保持一定的吸引力。
第三，拖后策略，采用这种策略的公司一般是被利润率限制，其公司产品在市场上的替代性高，公司成本控制比较死，导致无法保持较高的薪酬水平。
第四，混合策略，就是公司根据岗位的不同类型来制定不同的薪酬水平，比如某业务岗位在用工市场招聘难度高，可以将该岗位薪酬水平提高，某职能岗位的用工市场较为饱和，可以将其薪酬水平定在较低的位置。
2、进行岗位分析岗位分析就是通过特定的方法，将该岗位相关的信息收集起来，并进行分析，从而划分不同岗位的职责，形成各岗位的岗位职责说明书或者岗位规范。
人力资源管理中的六大板块是一个整体，是相互衔接、相互影响的，而岗位分析是人力资源管理六大板块的基础。
(2024年)薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案CATALOGUE 目录•薪酬体系概述•薪酬调查与分析•岗位评价与分级•薪酬结构设计•员工福利与激励措施•薪酬调整与动态管理•方案实施效果评估与改进建议01薪酬体系概述薪酬体系定义与作用定义薪酬体系是企业为激励员工、提高员工满意度和留任率而设计的一套全面、系统的报酬制度。
作用通过合理的薪酬设计，激发员工的工作积极性和创造力，提升企业的整体绩效和竞争力。
公平性原则竞争性原则激励性原则合法性原则薪酬体系设计原则确保企业内部不同职位、不同能力员工之间的薪酬公平，以及与市场薪酬水平保持合理差距。
通过设立奖金、股票期权等激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高工作绩效。
根据企业战略和市场需求，制定具有竞争力的薪酬水平，吸引和留住优秀人才。
遵守国家法律法规和相关政策，确保薪酬体系的合法性和规范性。
奖金与员工绩效挂钩的奖励，包括年终奖、项目奖等。
基本工资根据员工职位、能力、经验等因素确定的基本报酬。
津贴补贴针对特定岗位或特定情况给予的额外补助，如交通补贴、通讯补贴等。
股票期权一种长期激励手段，通过让员工持有公司股票或股票期权，使其关注公司长期发展并分享公司成长带来的收益。
福利企业为员工提供的各种非货币性福利，如医疗保险、住房公积金、带薪休假等。
薪酬体系构成要素02薪酬调查与分析薪酬调查目的与方法目的了解市场薪酬水平，为企业制定合理薪酬策略提供依据。
方法通过问卷调查、访谈、公开数据收集等方式进行。
对收集到的数据进行清洗和处理，确保数据准确性和可靠性。
数据清洗数据分析数据解读运用统计分析方法，对数据进行深入挖掘和分析。
将分析结果以图表等形式直观展现，便于理解和决策。
030201薪酬数据分析与解读薪酬水平定位与策略选择薪酬水平定位根据企业发展战略、人才市场供需状况等因素，合理定位企业薪酬水平。
薪酬策略选择根据企业实际情况，选择领先型、跟随型或滞后型等不同的薪酬策略。
03岗位评价与分级岗位评价方法与流程岗位评价方法采用要素计点法、海氏评估法等对岗位进行全面、客观的评价。
薪酬福利设计方案(完整版)
XX有限公司薪酬福利体系设计方案第一章 薪酬体系概要（一） 划分职级、序列公司所有员工统一采用一个薪酬体系。
薪酬体系中根据各部门的职责、业务的不同划分为不同序列，即管理序列、技术序列、销售序列。
其中,管理序列又根据各级管理人员不同的职责，划分为高级管理人员、中级管理人员和基层管理人员三类。
（二） 薪酬的构成在薪酬体系中，员工的薪酬是由静态工资、动态工资和人态工资三部分构成的.1、 静态工资静态工资，即员工的基本工资，是根据各职位的不同职责所确定，并按月发放，以保障员工的基本生活需要.2、 动态工资动态工资，即员工的绩效工资，将根据员工考核结果发放，它的额度是非固定性的,并随着员工的绩效高低而变化，以起到对员工激励的作用.3、 人态工资人态工资，即企业年功工资(企业工龄津贴）及公司规定的其他津贴，是对工资较低的新员工和长期服务于企业的员工的一种鼓励和补偿。
（三） 薪酬体系的特点（科学性、完整性和系统性)本薪酬体系为一完整、系统的体系。
科学的设计思想、设计原则和设计方法贯穿整个体系.在体系中,具体的薪酬数额可以根据市场变化而变化，但这种变化并不影响整个体系的设计原则和结构。
下面是本薪酬体系的主要特点：1、 动态级差本公司薪酬体系采用等级差。
级差(相隔工资等级之间的差距)按百分比设计,而非固定额度。
2、 同一职级多级数跨度同一职级职位,所负职责仍有所区别.多级数跨度为同一职级不同职责职位所提供适当薪酬。
同时，为同一职级内的人员晋升提供空间。
3、 低职级与高职级级数部分重叠低职级与高职级级数部分要重叠,为较低职级人员晋升提供较大空间与动力。
4、 薪酬发放与绩效考核挂钩动态工资根据考核结果发放，从而加大了考核力度。
而个人考核结果与企业经营状况挂钩,从而将员工个人薪酬与企业经营效果联系起来。
这种联系将使员工个人的目标与企业的目标相一致，从而在薪酬体系设计上体现出企业整体利益，并能够增强企业的凝聚力.5、 职责不同,激励力度不同各级管理人员由于所处管理层次不同,因此所承担的职责也不同,对其鼓励方法与激励力度也应有所不同，主要体现在静、动态工资比例根据级别的不同而有所不同。
薪酬动态管理制度
薪酬动态管理制度一、前言薪酬是组织对员工工作成果的认可和回报，是组织吸引、激励、留住人才的重要手段。
随着经济发展和市场竞争的加剧，薪酬管理成为人力资源管理的重要组成部分。
因此，建立科学合理的薪酬管理制度对于企业的发展至关重要。
本文旨在介绍企业薪酬动态管理制度，并在此基础上探讨薪酬管理的现状和未来发展方向。
二、薪酬动态管理制度的概念与原则薪酬动态管理制度是指根据员工在组织内部的表现、市场薪酬水平、企业绩效和薪酬预算等因素，及时调整员工的薪酬水平，以实现员工价值与薪酬的匹配，并激励员工持续提升工作绩效。
薪酬动态管理制度的实施应遵循以下原则：1. 公平公正原则：薪酬制度应该公平公正，保证同等劳动同等报酬；2. 激励激励原则：薪酬制度应该与员工的绩效挂钩，激励员工提高工作绩效；3. 可持续发展原则：薪酬制度应该符合企业的经济实力和可持续发展需要；4. 适度竞争原则：薪酬制度应该适度与市场竞争水平保持一定的差距，保证员工的薪酬有一定的增长空间。
三、薪酬动态管理制度的设计1. 薪酬测算指标及权重分配薪酬测算指标应该包括员工工作绩效、市场薪酬水平、企业绩效和薪酬预算等因素。
在权重分配上，应该根据不同员工的工作性质和岗位级别给予合适的权重，以保证薪酬测算的科学合理性。
2. 薪酬架构设计薪酬架构应该包括基本工资、绩效工资、职务津贴、交通补贴、通讯津贴、加班工资、奖金、福利等组成部分。
通过合理的薪酬架构设计可以更好地满足员工的个性化需求。
3. 薪酬调整机制薪酬调整机制应该根据员工的绩效和市场薪酬水平适时进行调整。
同时，应该注重员工的反馈，并参考员工的个人情况制定个性化的薪酬调整方案。
4. 薪酬实施规定薪酬实施规定应该包括薪酬发放时间、发放方式、薪酬信息公开等内容，以确保薪酬发放的透明和公开。
四、薪酬动态管理制度的实施为了确保薪酬动态管理制度能够有效实施，企业应该做好以下工作：1. 设立专门的薪酬管理团队企业应该设立专门的薪酬管理团队，负责薪酬测算、薪酬架构设计、薪酬调整等工作，以保证薪酬管理的专业性和科学性。
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动态式薪酬管理体系设计方法
随着矩阵式组织结构的广泛应用，基于职能制组织结构、以岗位评价为基础的薪酬管理体系是否适用以及如何调整以匹配项目管理模式下员工的动态薪酬，成为企业以及咨询机构迫切需要解决的问题。
案例：项目经理的烦恼
“不公平！”某工程建设公司的项目经理李先生忿忿地说，“目前我的基本工资和别的项目经理一样多，可我们这个项目难度这么大、项目周期这么长，而且业主要求很高、很难对付，业绩风险这么大，奖金收入也很难保障。
还不如做个小项目，又容易完成，收入也高。
我的下属也都有这样的抱怨，让我怎么去管理、激励他们？从另一个角度说吧，公司有任务，我也不好挑肥拣瘦的，但这样的薪酬制度确实让人感觉不公平。
”
李经理就职的工程建设公司有着悠久的发展历史和骄人的业绩，修建了许多知名的工程项目，在业内有着良好的口碑和声誉。
随着公司战略的重新定位和明晰，企业步入了良性发展的轨道、进入二次创业成功后的高速发展期。
为更好地应对市场竞争，提高资源配置能力，公司人力资源总监KING先生根据公司业务特征，采取了项目矩阵式组织架构。
同时，为了充分调动各个项目部员工的积极性、保留骨干员工，使薪酬具有激励性，KING 对公司的工资体系做了较大改革。
首先，通过岗位评估确立了公司岗位的价值，根据外部市场数据设立了合理的有竞争性的薪酬水平和结构；其次，完善了绩效管理体系，所有员工的绩效工资与个人的当期业绩考核结果挂钩发放。
项目经理部还得到充分授权，在对项目经理部总体考核基础上，自主进行项目部二次考核分配。
新的薪酬制度实施初期，极大地提高了各项目部的积极性，使业绩得到有效提升。
但一段时间后发现，尽管公司业绩得到了较大提高，基本实现了效益与收入挂钩的目的，但是在项目部间却因为薪酬分配问题出现了不和谐的声音，就像李经理这样的抱怨和困惑不断传到KING的耳朵里。
KING不禁自问：“我们的薪酬体系到底出什么问题了？”
案例分析
随着经济全球化的发展，企业外部经营环境已经从以往的相对稳定型向快速变化型转化，要想在激烈的竞争中胜出，对市场变化、客户要求的敏捷、高效的反应成为最重要的关键成功因素之一。
我国大多数的企业，特别是老国有企业大多数采用职能制组织结构，而职能制组织结构由于信息的传递链条较长导致决策的速度较慢，不能很好适应这种变化。
因此，以项目小组、工作小组为代表的矩阵式组织结构为许多组织所采用，它通过成立虚拟或临时的项目组来为客户提供专门的定制服务，这种方式尤其在工程建设行业、IT行业、咨询机构以及研究院所被广泛采用。
随着矩阵式组织结构的广泛应用，基于职能制组织结构、以岗位评价为基础的薪酬管理体系是否适用以及如何调整以匹配项目管理模式下员工的动态薪酬，成为企业以及咨询机构迫切需要解决的问题。
太和顾问认为，员工薪酬是与员工所任职位紧密相关的，依据职位的重要性与责任大小，通过职位评价来确定职位在组织中相对价值的大小，然后，通过企业自身薪酬支付水平来确定员工具体的薪酬。
基于岗位的付酬模式适用于那些经营环境相对稳定、组织架构明晰、部门/岗位设置较细的企业，岗位评估作为这种付酬模式的基础和前提，也是针对那些相对固定的岗位。
对于职能制结构下的岗位的价值评价，直接应用岗位评估工具即可得到薪酬设计的科学、准确依据。
而矩阵式组织结构一个很显著的特点就是项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散，重新分派，组成新的不同的项目团队。
因此，在矩阵式组织结构下，某一岗位仅在一定时限内是存在的，员工也仅在一定时限内从事某一岗位的工作，一旦项目结束，这个岗位就会取消，岗位上的从业员工就会面临着又一次的上岗。
新的工作岗位从名称上来看或许还是原岗位，或许是一个全新的岗位，即便是名称相同的岗位，由于新的项目不同于原来做过的项目，这样的岗位也仅仅是名称相同，而实质上是不同的岗位。
比如工程建设行业的项目经理部，由于项目经理部所承担的项目标的大小、工期松紧导致的完成难度、技术难度、与业主和地方政府的关系好坏、以及项目管理模式的不同，导致不同的项目经理部给企业带来的价值回报是不同的，其所包含岗位的价值跨项目部横向来比的话也是不同的。
从理想的角度看，我们只需要每次组建新的项目组时，对所有的岗位重新编写其职务说明书、重新进行一次严格的岗位评估、基于评估的结果重新设计其薪酬水平，即可满足管理的要求。
但这样理想化的解决方案在实践中是不可操作的，不仅管理的成本过高，而且相同名称岗位的等级不同也会造成员工理解上的混乱。
特别是对于那些名称相同的岗位，其职务书说明书的描述基本一样，但由于项目本身的差异导致的岗位价值差异却很大，这种情况下，仅仅依据职务说明书的描述很难准确的界定岗位在某一评估要素的不同等级得分，最终评估结果无法完全真实体现岗位的价值。
像李经理这样的抱怨就不可避免地会产生了。
太和之道：如何实现项目管理模式下员工薪酬的动态调整和管理
根据多年为企业咨询所积累的经验，太和顾问意识到在矩阵组织结构下，由于员工实际的职位是随着项目的变化而不断变化的，因此，解决问题的关键就在于对员工职位与薪酬的动态管理。
但每次对新成立项目部岗位做评估在实践中是不可操作的，必须采取一种简便、易操作又能在一定程度上区分出不同项目部岗位价值差异的方法，才能从根本上解决这个难题。
“岗位价值调节系数法”是太和顾问为矩阵式组织架构量身打造的薪酬动态管理解决方案。
首先，归纳提炼出不同项目部的共性职责要求，生成标准版的职位说明书。
这份说明书可能无法完全适应于任何一个项目部的具体岗位，但它却是所有项目部同一名称的岗位的共性描述，代表了一个所谓的“标准岗位”。
第二，对“标准岗位”进行岗位价值评估，得到其职位等级以及基于此等级的薪酬水平。
第三，设计“项目评价体系”得到项目调节系数，对项目部的所有岗位价值作出总体调节，以体现项目部的差异性；
第四，不同项目部内同一类别的岗位，由于项目本身或者业主要求的侧重不同，其重要性也会有所不同，为体现差异，从简便操作的角度，可由公司和项目部领导班子共同确认调节系数(如：1.0~1.3)，对项目的特定岗位的价值进行调节。
第五，将得到的各个调节系数乘以相应的“标准岗位”的薪酬水平，就得到实际可应用的个性化的动态薪酬体系。
这种方法经过实践的验证，不仅适用于矩阵式组织，也适用于按地域划分管理的组织，如在各地区设立的分支机构的薪酬体系设计。
可见，薪酬管理作为人力资源管理的一个核心工作，其制度或者策略必须与企业的战略、组织结构、运营流程等结合，只有这样，才能更好地体现薪酬的内部公平性、激励性，否则，它将对企业人力资源管理带来巨大的不利影响。