阿里巴巴集团BCG矩阵分析
BCG矩阵图文详解
BCG矩阵详解BCG矩阵又称波士顿矩阵，最先由波士顿咨询集团提出，目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业更妥善地分配资源，及作为品牌建立和营销、产品管理、战略管理及公司整体业务的分析工具。
BCG矩阵由二乘二方格及对应的横轴纵轴组成，横轴是相对市场占有率，纵轴是销售增长率，方格中间的圆环表示各业务类型可能按圆环方向进行转化。
BCG矩阵备注：以10%的销售增长率为高低分界，以20%的市场占有率为高低分界。
说明：a)明星类业务处于成长期，是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略：产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
b)c)现金牛业务处于成熟期，是指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低、市场已经成熟，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
公司应多积累此类业务，以提供稳定的现金流。
发展战略：使所投入资源以达到短期收益最大化为目标。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金；③对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度；④对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
d)瘦狗业务处于重启期或衰退期，是指处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
发展战略：采用撤退战略。
①应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
波士顿矩阵战略分析
波士顿矩阵：波士顿（BCG）矩阵分析依据企业所处的地位（相对市场占有率以及市场增长率）可以采取不同的战略。
1、金牛金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。
较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入。
因此，金牛通常产生出大量的现金余额。
这样，金牛就可提供现金去满足整个公司的需要，支持其它需要现金的经营单位。
对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取抽资转向战略，获得更多的现金收入。
2、狗类狗类是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。
较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润。
此外，由于增长率低，用追加投资来扩大市场占有率的办法往往是不可取的。
因为，用于维持竞争地位所需的资金经常超过它们的现金收入。
因此，狗类常常成为资金的陷阱。
一般采用的战略是清算战略或放弃战略。
3、幼童幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。
高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。
对幼童而言，因增长率高，一个战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成明星。
当市场增长率降低以后，这颗明星就转变为金牛。
如果认为某些幼童不可能转变成明星，那就应当采取放弃战略。
4、明星明星的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。
明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。
显而易见，最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。
不同类经营单位的特点以及所应采取的战略。
应用BCG矩阵的战略选择波士顿（BCG）矩阵进行战略方案评价应采取的步骤：1、将公司分成不同的经营单位。
实际上公司建立战略经营单位（SBU）组织时，就已经做了这一步。
在矩阵中，圆卷用来表示每一经营单位。
2、确定经营单位在整个公司中的相对规模。
相对规模的度量尺度是经营单位的资产在公司总资产中的份额或经营单位的销售额占公司总销售额的比重。
bcg矩阵分析案例
bcg矩阵分析案例BCG矩阵分析案例。
BCG矩阵是波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出的一种经典的战略管理工具，通过对企业产品组合进行分类，帮助企业制定产品发展战略。
BCG矩阵将产品分为四个象限，明星产品、问题产品、金牛产品和瘦狗产品，分别代表了不同的市场增长率和市场占有率。
本文将以某企业为例，进行BCG矩阵分析，以期为读者提供一个实际案例，帮助大家更好地理解和运用BCG矩阵。
首先，我们来看明星产品。
在该企业的产品组合中，明星产品通常指的是市场增长率高，市场占有率也高的产品。
这类产品通常需要大量的投资来支持其进一步的发展，但在未来有望成为金牛产品。
比如，该企业最新推出的某款高端智能手机，由于市场需求旺盛，市场份额也在不断增长，因此被归类为明星产品。
针对明星产品，企业需要不断投入资源，以保持其竞争优势，同时也要考虑如何在未来转化为金牛产品。
其次，我们来看问题产品。
问题产品通常指的是市场增长率低，但市场占有率高的产品。
这类产品通常处于市场成熟期，竞争激烈，利润空间有限。
比如，该企业的某款传统功能手机，由于市场需求已经饱和，市场增长率低，但由于品牌影响力和市场占有率较高，因此被归类为问题产品。
对于问题产品，企业需要谨慎考虑是否继续投入资源，或者逐步退出该市场，以避免资源浪费。
接下来是金牛产品。
金牛产品通常指的是市场增长率低，但市场占有率高的产品。
这类产品通常具有稳定的市场需求和较高的利润空间，能够为企业稳定地创造利润。
比如，该企业的某款中端智能手机，由于市场需求稳定，市场份额较高，因此被归类为金牛产品。
对于金牛产品，企业需要维持其市场份额，同时也要考虑如何通过不断创新，延续其生命周期。
最后是瘦狗产品。
瘦狗产品通常指的是市场增长率低，市场占有率也低的产品。
这类产品通常面临着市场竞争激烈、利润空间有限的困境，需要企业谨慎考虑其未来发展。
比如，该企业的某款低端功能手机，由于市场需求低迷，市场份额较低，因此被归类为瘦狗产品。
干货丨使用BCG的波士顿矩阵进行案例分析
⼲货⼁使⽤BCG的波⼠顿矩阵进⾏案例分析⼀提到案例分析就头疼的⼩伙伴们，分享BCG的经典波⼠顿矩阵，再也不怕案例分析啦！制定公司层战略最流⾏的⽅法之⼀就是BCG矩阵。
该⽅法是由波⼠顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每⼀个战略事业单位（SBUs）标在⼀种2维的矩阵图上，从⽽显⽰出哪个SBUs提供⾼额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏⽃。
BCG矩阵的发明者、波⼠顿公司的创⽴者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现⾦流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现⾦流量平衡。
四种业务组合01明星型业务（Stars，指⾼增长、⾼市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有⽀配地位的市场份额，但也许会或也许不会产⽣正现⾦流量，这取决于新⼯⼚、设备和产品开发对投资的需要量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为⾼速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现⾦⽜业务。
但这并不意味着明星业务⼀定可以给企业带来源源不断的现⾦流，因为市场还在⾼速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对⼿。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业⾼层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。
这时必须具备识别⾏星和恒星的能⼒，将企业有限的资源投⼊在能够发展成为现⾦⽜的恒星上。
同样的，明星型业务要发展成为现⾦⽜业务适合于采⽤增长战略。
02问题型业务（QuestionMarks，指⾼增长、低市场份额）处在这个领域中的是⼀些投机性产品，带有较⼤的风险。
这些产品可能利润率很⾼，但占有的市场份额很⼩。
这往往是⼀个公司的新业务。
为发展问题业务，公司必须建⽴⼯⼚，增加设备和⼈员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对⼿，这些意味着⼤量的资⾦投⼊。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析• 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。
比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。
• 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。
具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；• 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。
通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
BCG矩阵分析法
实力一般
GE矩阵
象 市场引力/ 限 公司实力
战略
6 引力一般，选择地投资：即选择那些能迅速地探明问题所在，并
实力弱 且有希望尽快解决的产品，以便确产品发展方向，防 止不必要损失。
7 引力小， 收获：即以实现收入最大化为目标，以便将由这类事
实力强 业中所获收益转到有前途的事业上去。对这类产品应尽 可能减小投资。
案例：一家自行车公司
四个经营领域车型为普通、山地、玩具和攀岩自行车， 相应数据如下：
车型 销 售
增长率
销售额 对手的 相对市场 销售额 占有率
普通 2% 2000 1500 1.33
山地 15% 800 1200 0.67
玩具 12% 攀岩 5%
400 100
2000 0.20 900 0.11
20%
现金牛（cash cows）---位于第三象限，有高相对市场份额，但 竞争于低增长产业。“现金牛”是因为现金创造超过现金需要。 战略：产品开发或集中多元化经营，“榨油”战略，但是当竞 争优势转为弱势时，可采用收缩或剥离战略。
BCG矩阵
或者这个图 两个图讲的一样 但是重点不一BCG 矩阵(Boston Consulting Group Growth-Share Matrix )是将组织的每 一个战略事业单位( SBU strategic busi ness unit )标在一种二维的矩阵 图上，从而显示出哪个 SBU 能提供高额的潜在利益，以及哪个 SBU 是组织 资源的漏斗，区分出 4种业务组合：问题型业务( Question Marks 指高增 长，低市场份额 Examples: Mercha ndise sales, Supermarket product sales(ice cream andcoffee) )，明星 型业务(Stars 指高增长，高市场 份额 Examples: Japa nese stores )，现金流业务( Cash Cows 指低增长， 高市场份额 Examples: U.S.Stores, Coca-Cola Classic, Crest toothpaste(佳洁士牙膏))，瘦狗型业务(Dogs 指低增长，低市场份额 Examples: Web site sales )。
波士顿矩阵作用BCG 矩阵二波士顿矩阵(BCG Matrix )， 又称市场增长率-相对市场份 额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
波 士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司一一波士顿咨询集团( Bosto nCon sulti ng Group )首创的一种规划企业产品组合的方法。
问题的关键在 于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样 企业的生产才有意义。
同时，BCG 矩阵 问题产品 A明星产品*导入期 严成檢期翻产品 忙 AJL 金牛产品 A V 昙入期或蕊退期 V咸轉期高低相时市场占有率 低 高如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
BCG矩阵图文详解
BCG矩阵详解BCG矩阵又称波士顿矩阵，最先由波士顿咨询集团提出，目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业更妥善地分配资源，及作为品牌建立和营销、产品管理、战略管理及公司整体业务的分析工具。
BCG矩阵由二乘二方格及对应的横轴纵轴组成，横轴是相对市场占有率，纵轴是销售增长率，方格中间的圆环表示各业务类型可能按圆环方向进行转化。
BCG矩阵备注：以10%的销售增长率为高低分界，以20%的市场占有率为高低分界。
说明：a)明星类业务处于成长期，是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略：产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
b)c)现金牛业务处于成熟期，是指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低、市场已经成熟，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
公司应多积累此类业务，以提供稳定的现金流。
发展战略：使所投入资源以达到短期收益最大化为目标。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金；③对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度；④对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
d)瘦狗业务处于重启期或衰退期，是指处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
发展战略：采用撤退战略。
①应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。