医院的高效是管出来的
医院医生参观学习心得体会(2篇)
医院医生参观学习心得体会为了进一步明确“优质护理服务示范工程”的工作思路、工作方法及重点任务，促进经验交流，推动各项工作顺利开展。
省卫生厅组织了优质护理服务示范病区护士长的专题培训，借着培训的机会，我有幸参观了____省____医院。
____医院作为国内最早开展优质护理服务的医院之一，在落实基础护理、提升专科品质、开展科学管理等方面有着丰富的经验。
通过参观学习，我感悟颇深。
一、服务中体现基础护理省人医作为一所百年老院，一直很注重服务品牌的创建。
从____年的人性化服务到____年的无陪护理到____年的舒心护理，无不体现了省人医不断创新、不断提高的过程。
正是这一步步的提高，才最终凝练成今天的服务品牌战略：以人性化为理念，以整体化为内容，以专业化为特色，以无陪化为要求，以患者满意为目标。
提到省人医的优质护理服务，不得不提到她们的“陪而不护”，这在我们很多护士眼中都认为是不可能实现的事情，而在省人医她们率先运用到了工作中。
参观____分院妇科病区时，我真正体会到了其中内涵。
为了保证病人的休息，护士会根据病人的病情适当安排探视人员，以满足病人亲情和心理的需要，却不插手任何基础护理工作。
病人的基础护理都是由生活护士根据责任护士下达的基础护理护嘱，协助病人完成各项必需的从头到脚的生活护理工作包括洗脸、梳头、擦身、洗脚等等。
在这里治疗车成了凝结护患感情的系带，有需要护士便立即推车至病人床边，及时解决病人困难。
同时她们的基础护理细致入微，甚至病人中午休息时，帮助病人拉好窗帘，这样的细节她们都想到，病人想到的她们做到了，病人没有想到的她们也做到了。
在那儿的两天，我看着护士们忙碌的身影，我深刻地体会到护理的价值不仅体现在技术方面，更需要我们护理人员用真心、爱心、诚心去帮助每一位病人。
也正是这份心，洗脸、擦脚这种常人眼里显得刺眼的粗下工作反而给我们可爱的护理同行们带来了成就感，更延伸了病人的幸福感。
二、严谨中体现专业内涵在看到“优质护理服务示范工程”的文件后，我们很多护理同行们对其中生活护理并不十分理解，甚至认为优质护理是贬低护士地位，是放弃自己的专业。
医院黑幕：医生曝光疯狂内幕
医院黑幕：医生曝光疯狂内幕1.引言医院是人们寻求医疗服务和康复的地方，我们信任医生和医院的专业知识和职业道德。
然而，在医院背后，隐藏着许多令人震惊的黑幕。
最近，一些勇敢的医生站出来，揭露了医院内部的疯狂内幕。
他们的曝光引起了公众的广泛关注，并引发了对医院管理和医生行为的深入反思。
2.医院腐败与贪污在一些医院中，腐败和贪污成为了常态。
医院管理层和一些医生之间存在着利益输送和权力交换。
医院将药品和医疗设备的采购权交给特定的公司，而这些公司通常是医院管理层的亲友或合作伙伴。
这导致药品和设备价格的虚高，医院以更高的价格购买这些物品，从中获取回扣。
患者和医保系统成为了受害者，他们需要支付更高的费用，而服务质量并没有得到提升。
3.医生的职业倦怠和医疗事故医生是医院的核心，他们的职业道德和专业能力直接影响着患者的生命和健康。
然而，一些医生因长期的工作压力和职业倦怠而忽视了患者的需求。
他们草率地对待诊断和治疗过程，甚至出现了严重的医疗事故。
据曝光的内幕消息，一些医生为了追求高收入，故意给患者进行不必要的检查和手术，增加医疗费用。
这种行为不仅伤害了患者，也败坏了整个医疗行业的形象。
4.患者权益受损在医院黑幕中，患者的权益是最大的受害者。
有些医院为了追求经济利益，将患者视为“摇钱树”。
他们会要求患者进行一系列不必要的检查和治疗，以增加医疗费用。
还有一些医院存在着虚报医疗费用的问题，通过填写虚假的医疗记录来获得更多的报销。
这些行为严重损害了患者的利益，使他们承担了不必要的负担。
5.医院管理与监督缺失医院黑幕的存在与医院管理与监督的缺失密切相关。
一些医院管理层对于内部违规行为视而不见，甚至默许或参与其中。
监管机构的监督力度不够，对医院的检查和惩罚不力，导致了黑幕的继续存在。
同时，缺乏公开透明的医院管理制度也给黑幕的发展提供了机会。
6.解决医院黑幕的对策为了解决医院黑幕问题，我们需要采取一系列的对策。
首先，政府和监管机构应加强对医院的监管力度，建立完善的监督机制，对违规行为进行严肃处罚。
手术室十八项核心制度内容
手术室十八项核心制度内容引言概述：手术室是医院中最为关键的部门之一，为了保证手术室的安全和高效运作，十八项核心制度被制定出来。
这些制度涵盖了手术室的各个方面，包括人员管理、设备管理、手术程序等。
本文将详细阐述手术室十八项核心制度的内容。
正文内容：1. 人员管理1.1 人员配备：手术室应根据手术的复杂程度和手术量来合理配备医生、护士、麻醉师等专业人员。
1.2 岗位职责：明确手术室人员的岗位职责，确保每个人都清楚自己的工作职责和权限。
1.3 培训要求：手术室人员应接受专业培训，包括手术操作技能、急救处理等，以提高工作效率和应对突发状况的能力。
2. 设备管理2.1 设备采购：手术室应根据手术需求和技术要求，合理采购和更新手术设备，确保设备的安全和有效性。
2.2 设备维护：定期对手术设备进行维护和保养，确保设备的正常运作和安全性。
2.3 设备管理：建立设备借用和归还制度，确保设备的合理使用和管理。
3. 手术程序3.1 手术准备：手术室应提前做好手术准备工作，包括术前检查、手术间准备等，确保手术顺利进行。
3.2 手术操作：手术室应按照规范的手术操作程序进行手术，包括无菌操作、手术仪器使用等。
3.3 手术记录：手术室应做好手术记录，包括手术过程、用药情况等，以备后续参考和分析。
4. 感染控制4.1 消毒措施：手术室应建立严格的消毒制度，包括手术器械的消毒和手术室的清洁消毒。
4.2 个人防护：手术室人员应按照规定佩戴手术衣、口罩、手套等个人防护用品，降低感染风险。
4.3 感染监测：手术室应定期进行感染监测，包括手术切口感染率、细菌培养等，及时采取措施防止感染传播。
5. 突发事件处理5.1 应急预案：手术室应制定完善的突发事件应急预案，包括心脏骤停、出血等突发情况的处理方法。
5.2 人员培训：手术室人员应定期进行急救培训，提高应对突发事件的能力。
5.3 事故报告：手术室应建立事故报告制度，对突发事件进行记录和分析，以避免类似事件再次发生。
医院院长现实表现
医院院长现实表现医院院长是医院中的重要岗位之一，其在医院管理、组织协调、资源配置等方面扮演着重要的角色。
医院院长的现实表现通常从以下几个方面体现出来：领导能力、人际关系、决策能力以及对医院持续发展的关注。
首先，医院院长需要具备出色的领导能力。
作为医院的首席领导者，院长需要有较高的组织能力和团队协作能力。
他们要能够建立有效的沟通渠道，与医院各部门及医务人员进行良好的合作，推动医院的各项工作有序、高效地进行。
其次，院长的人际关系也是其现实表现的重要方面。
医院是一个复杂的组织体系，院长需要与政府部门、医学界、患者及家属等不同利益相关方保持良好的关系。
他们需要善于处理各方的关切和期望，积极协调解决各种冲突和问题，为医院维护良好的社会形象。
第三，良好的决策能力是医院院长的重要素养。
在日常管理中，院长需要面对各种复杂的问题和抉择，如医疗资源配置、人员管理、财务决策等。
优秀的院长应具备独立思考和决策的能力，能够合理评估各种风险和利益，并做出明智有效的决策。
最后，对医院持续发展的关注也是医院院长现实表现的重要方面。
现代医疗行业发展迅速，医院所面临的挑战也越来越多。
优秀的院长应该对医疗行业的最新发展趋势有所了解，并积极参与行业内的学术交流与合作。
他们需要有远见和创新意识，不断推动医院的发展，提高医疗服务的质量和水平。
总之，医院院长是医院中的关键角色，其现实表现体现了他们在领导能力、人际关系、决策能力以及对医院持续发展的关注。
优秀的院长能够有效地组织、管理医院各项工作，建立良好的人际关系，做出明智有效的决策，并致力于医院的可持续发展。
通过他们的努力，医院能够更好地服务于患者，为社会健康事业做出贡献。
医院服务效能总结分析报告和工作记录
医院服务效能总结分析报告和工作记录本文将对医院服务效能进行总结分析，并记录相关工作。
一、医院服务效能总结分析1.效能概念医院服务效能是指医院在服务过程中所表现出来的效率和效果，包括医疗行为的规范性、医疗资源的利用率、医疗质量的水平等方面。
2.影响因素医院服务效能的影响因素主要包括医院管理、医疗技术、医疗设备、人员素质等方面。
其中，医院管理是影响医院服务效能的关键因素，它包括医院的组织结构、管理体制、管理制度等方面。
3.提高效能的措施提高医院服务效能的措施主要包括以下几个方面：（1）加强医院管理，建立科学的管理体制和制度。
（2）优化医疗流程，提高医疗效率。
（3）加强医疗技术和医疗设备的更新和升级。
（4）提高医务人员的综合素质和职业道德水平。
（5）加强医患沟通，提高医疗服务质量。
二、工作记录1.改善医院管理我们通过对医院管理体制的调查和分析，发现医院管理存在一些问题，如管理层次不清、管理制度不健全等。
为了改善这些问题，我们采取了以下措施：（1）建立科学的管理体制，明确各级管理职责。
（2）制定完善的管理制度，包括人事管理、财务管理、医疗质量管理等方面。
（3）加强管理人员的培训和素质提升。
2.优化医疗流程我们发现医疗流程存在一些问题，如等待时间长、就诊效率低等。
为了优化医疗流程，我们采取了以下措施：（1）建立科学的医疗流程，明确就诊流程和各环节时间。
（2）加强医患沟通，提高医疗服务质量。
（3）建立预约挂号制度，缩短患者等待时间。
3.提高医务人员素质我们发现医务人员存在一些问题，如职业道德水平不高、专业技能不足等。
为了提高医务人员素质，我们采取了以下措施：（1）加强医务人员的培训和学习，提高专业技能水平。
（2）加强医务人员的职业道德教育，提高职业道德水平。
（3）建立激励机制，鼓励医务人员不断提高自身素质和医疗水平。
以上措施的实施，有效地提高了医院服务效能，医院管理更加规范，医疗流程更加顺畅，医务人员素质得到了提高。
执行—科室工作的组织与落实
3.执行——科室工作的组织与落实医院领导的正确决策，必须依赖于科室的高效执行，才能获得想要的管理效果。
提高执行力就必须保证有一套能够提高员工工作效率的制度、流程与方法。
执行力一词源于2002年12月美国作者拉里·博西迪（Larry Bossidy）和拉姆·查兰（Ram Charan）合着一本书：《执行：如何完成任务的学问》，书中作者讲到提升执行力，必须改善三大流程：人员流程、战略流程、营运流程。
也就是说，执行力是立体化管理的结果。
台湾大学汤明哲教授在《管理的最大黑洞》一书中认为：企业的成功30%靠策略、40%靠执行，还有30%靠时运。
汤明哲指出，所谓的执行力，就是在工作中有所创新，并且每个细节都做得很漂亮。
概括起来说，执行力是一个系统，他涉及到战略制定、流程设计，人员素质和工作方法等诸多问题。
换个角度讲，执行力既与管理层有关，也与员工密不可分。
综合各家之言，执行力就是指在领导层正确决策的前提下，管理层和基层员工贯彻战略意图，提高效率、完成预定目标、取得预期效果的具体操作能力。
景惠管理研究院在长期的医院中层管理干部培训中，总结提炼出了规范科室和岗位职责、明确各项工作制度、梳理工作流程和编制工作表格的“职责化、制度化、流程化、表格化”共“四化”执行力提升法。
规范科室职责医院为什么会设置名称不同、专业不同、职责不同的众多科室与岗位呢？这是由现代组织的特性所决定的，只有建立在合理分工基础上的组织才能更高效的运作，从而提高运行的效率与效果。
亚当·斯密在《国富论》中写道：制针业是一个很微小的企业，但它的分工常常引人注意，所以，我把它作为一个例子。
对这种职业如果一个工人没有（分工使制针业成为一种专门职业）受过相应的训练，又不知怎样使用这种职业的机械（这种机械的发明，大概也是分工的结果），那么，即使竭尽全力地工作，也许一天连一枚针也生产不出来，当然更生产不出来二十枚针了。
但是，按照这个行业现在的制作方式，不仅整个工作已分成专门的职业，而且这种职业又分成许多部门，其中大部分部门也分为专门的职业。
医疗质量管理工具的使用
医疗质量管理工具的使用为了全面、系统、可持续地提升精神专科医院的医疗质量，一般而言，可以考虑从如下方面着手：大力推广医疗质量管理工具在医院的使用、构建医疗质量监测系统、打造积极的医疗质量文化等。
其中，医疗质量管理工具的使用在改善医疗质量的过程中，具有重要的地位与作用，值得精神专科医院大力学习。
医疗质量管理工具是实现医疗质量管理目标，以及医疗质量持续改进而采用的措施、方法和手段。
常用的医疗质量管理工具有PDCA循环、品管圈（QCC）、根因分析（RCA）、追踪方法学（TM）、全面质量管理（TQM）等。
一、PDCA循环PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明博士采纳、宣传、普及，所以又称戴明环。
PDCA循环是指质量管理的四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）和处理（action）。
计划阶段，包括资料收集、资料分析、目标确定和计划制订几个步骤。
执行阶段，根据计划进行具体运作，实施计划中的内容。
检查阶段，跟踪追查计划的执行情况。
处理阶段，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并加以标准化处理；对于失败的教训也要总结，引起重视。
P-D-C-A是周而复始的，通过一个循环达成一些目标，未达成的目标或更高的目标，则通过下一个PDCA循环去解决，以此实现螺旋式的上升，如图5-1所示。
PDCA循环可以嵌套使用，在每一个阶段，又可以进行一次循环，从而形成大循环套小循环的结构。
大循环是小循环的母体，小循环是大循环的具体分解，如图5-2 所示。
图5-1 PDCA循环示意图由于PDCA循环的简洁性、易用性，它已经成为众多医疗质量管理工具的理论基础。
例如，品管圈就是在此基础上产生的。
图5-2 PDCA循环嵌套使用示意图二、品管圈品管圈（quality control circle，简称QCC）是指在同一工作场所，由工作性质相同、相近或相关的人员组成的一个圈组，其目的是通过团队力量，按照一定的活动程序，运用科学统计工具及各种品管手法，解决工作中所产生的问题，或研究工作中的课题。
医院绩效管理制度
医院绩效管理制度一、引言医院绩效管理制度是指为了全面提高医院运营效能和服务质量，科学合理地制定出来的一套管理制度。
通过绩效管理制度的市场与经营双重导向，能够激励医务人员融入绩效管理体系，在提高效能的同时，使医疗服务更加专业和高效。
二、绩效管理制度目标1.改善患者满意度：通过优化医院服务质量，提高医疗技术水平，提升患者满意度。
2.提高业务效能：通过合理激励，以及科学的管理手段和工具，提高医务人员整体业务水平和效能。
3.效率提升：通过绩效管理制度，提高医院整体管理效率和运作效能，优化工作流程，节约人力、物力资源。
4.保障医疗质量：通过绩效管理制度，监督医务人员的职业道德与医德，保障医疗质量安全。
三、绩效目标和指标1.医院绩效目标：根据医院整体发展战略和目标，制定具体的绩效目标。
主要体现在患者满意度、医疗质量、病患护理质量、医疗服务规模等方面。
2.绩效指标：根据医院运营情况和绩效目标，制定相应的绩效指标，如患者满意度调查结果、医疗纠纷处理情况、疾病的治疗成功率等。
四、绩效考评体系1.考核内容：根据医院的绩效目标和指标，将考核内容细化，包括行政管理、医疗技术、患者服务等方面。
2.考核方法：采用定量和定性相结合的考核方法，包括定期绩效考核、滚动考核、随访评估等方式。
3.考核标准：制定科学合理的考核标准，对每个指标进行量化，明确每个指标的得分规则和权重。
五、绩效管理激励机制1.奖励机制：对于表现优异、超额完成绩效目标的医务人员进行奖励，可以是物质奖励或非物质奖励，如薪酬提升、晋升、荣誉称号等。
2.激励手段：设立激励手段，如岗位竞聘、技能培训、岗位轮岗等，提供更多发展机会和晋升通道，激发医务人员的工作积极性和创新能力。
六、绩效管理的周期性评估1.定期评估：每半年或一年为评估周期，进行全员绩效评估。
对医务人员绩效进行量化和分级评估，提供正向反馈和改进意见。
2.随访评估：对于存在一些问题和争议的医务人员，在规定时间范围内进行随访评估，跟踪改进情况。
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医院的高效是管出来的一份出自国务院参事任玉岭的调研报告，让广东省高州市人民医院再次成为舆论关注的焦点。
这个地处山区的县级二甲医院，在不要国家一分钱的情况下，发展得红红火火。
由于服务一流、价格低廉，不仅得到了当地百姓的好评，而且还吸引了全国各地乃至东南亚、美国和非洲的病人。
这个“奇迹”也吸引了来自全国各地的同行参观取经。
“高州能做到的，其他地方为什么做不到？”高州市人民医院的发展模式，引起了社会各方对公立医院改革的思考。
围绕如何协调医院发展与服务百姓、“高州模式”能否推广等问题，各方观点不一。
近日，记者探访了这家医院。
县级医院管医生很严位于广东省西部山区的高州市，没有机场，不通火车，唯有汽车进出，从广州到这里，即使全程高速，也要5个多小时。
而从高州的中心城区去往高州市人民医院，仍要穿过弯曲的街道，驱车20多分钟，对于一个不大的县城而言，这已是不短的距离。
然而，就是这家地处偏僻的县级医院，靠着平价和优质的服务，引得病人如潮而至。
坊间更是流传该院的种种传奇：全国最平价的医院、无红包医院、花小钱能治大病的医院。
这里更吸引了众多医院管理者的目光。
晚上10时，患者已经休息，参观者也已离去。
在脑外科病房，值班医生刘清正在整理病历。
“医院对这些资料的质量要求很高，每天都要抽查。
”在他面前摆着的，是病人的病历、长期医嘱单等十几页资料。
这些不仅是病人治疗的凭据，也是医院质量控制审核的重点。
这些资料填写如果不规范，不仅仅牵涉医生的职业道德问题，也与经济惩罚直接相关。
据介绍，高州市人民医院制定了严格的标准，规范医生的临床行为：医生为病人开药、开检查单时，必须在病历上写明详细的诊疗理由，并在保障医疗质量和医疗安全的前提下，遵循“三不要”、“三不用”、“四不能”原则。
“三不要”为：可做可不做的检查，坚决不要做；可开可不开的药物，一律不要开；可收可不收的费用，分文不要收。
“三不用”为：能用简单的药，就不用复杂的；能用便宜的药，就不用昂贵的；能用国产耗材，就不用进口的。
“四不能”为：每位医生主管的每一名出院病人所用国家基本药物费用，占该病人总药物费用的比例不能低于30%；每位医生所管出院病人的抗生素费用，占该医生出院病人总药物费用的比例不能高于医院规定的控制线；全院抗生素费用占总药物费用的比例，不能超过卫生部的标准；每位医生所管全部出院病人的药物费用，占该医生出院病人医疗总费用的比例不能超过医院规定的该科药物费用比例。
该院专门成立医疗质量控制专家组，对诊疗过程量化考核。
对凡是违反“三不要”、“三不用”、“四不能”原则或门诊单张处方额高于80元的医护人员，一律在会上曝光，从严处理，并存入个人医德医风档案。
第一次，办学习班；第二次，只发基本工资，处理期限为3个月，待考核合格后才恢复正常待遇；第三次，停止处方权及全部待遇，处理期限为3个月，待考核合格后才恢复正常待遇；第四次，降职，处理期限为一年；第五次，解聘。
医生须为病人精打细算5年前，刘清从广东医学院毕业便到该院工作。
刚到的时候，面对相关规定偶尔也会郁闷，毕竟在教科书中所学的，更多的是从治病角度出发考虑用药，而在这里，医生还要算经济账。
不过时间久了，他也就理解了。
在山区，费用高就会把病人吓跑。
“在这里，花不起钱和看不好病，实际上都是同一个后果。
”显然，来到这所医院的求诊者，八成都是经过对医疗费用一番精心比较后才决定前来的。
记者在病房里随机询问了近10位病人，他们都说，这里的医疗费用大概是大医院的1/2～1/3。
在该院16楼的心外科病房，5岁的丹丹看起来很精神，正在看动画片，患有先天性室间隔缺损的她刚接受完心脏手术。
来自湖南永州的父母很是欣慰：“这个手术早该做了，但我们都是打工的，钱不够。
在湖南一家医院问过，手术要3万元左右。
后来到广州问，说如果开刀就大概3万元，如果用导管介入封堵就要5万元。
不过后来听广州的朋友介绍说，这家医院收费便宜，也做得好，就坐火车来了。
一问，1.5万元就行了，我们赶紧让女儿住院做手术。
”在心外科病房里随处可见像丹丹这样的小病号，旁边陪伴着的父母大部分为来自全国各地的打工者。
该院心外科的值班医生邓元子说，来这里的病人都会要求医生给算一算，治这个病要花多少钱，如果贵了，拔腿就走。
现在科室的医务人员已经颇有经验，面对病人，资格老一些的医生、护士，甚至都不用想，可以直接估计出大致金额。
同样一个手术，在省城大医院要9万元，这里只需要三五万元。
“病人说，的确是便宜。
其实我也不知道到底哪块费用下来了。
”邓元子说，他知道的是，自己所在的科室，药物费用比例被压得很低，只有17%。
“如果不是病情很重的话，一般用国家基本药物就能够满足治疗需求。
”如果连续遇到几个重症病人，药物费用就会上去，这时候就会超指标，假如被查到，就会扣钱。
邓元子说，这种情况很少发生，但是也无法避免。
进口药品和耗材的使用也受到严格限制。
邓元子的科室偶尔会用到进口药，而刘清所在的科室基本上就不用进口药。
“有病人想用进口药，只能跟他解释，我们医院没有这种药，劝说他尽可能用国产药。
如果病人坚持，就只能转院。
”刘清说。
成本控制：严格督查+阳光采购根据媒体披露的数据，2009年度，广州地区各大医院平均每一出院人次医疗费用高达12553元；高州市人民医院人均住院费用只有5936.2元。
即使在医疗收费上明显低于其他医院，但高州市人民医院在2009年度的利润率仍然达到了6.1％。
据统计，该院2009年度住院病人达6万人次，门诊量从56万人次增加到78万人次，外地求医者占到50％以上。
高州市人民医院院长钟焕清自2002年3月上任以来，一直非常重视成本控制，“连医院汽油费都管”。
该院近8年来没有向银行贷款，却购进了许多先进的医疗设备，就得益于医院严控成本。
如药品库存限额管理，该院药品库存总额仅为购进总额的0.015%，降低了库存成本。
2009年所购全部西药中，进口药仅占4.5%，40元以下的针剂占针剂总量的83%。
据调查，近4年来，该院的药品收入都维持在只占医院总收入的35%左右。
钟焕清说，尽可能降低药品费用比例，是该院控制成本的一大举措。
该院实施的监督机制，是降低医疗费用最重要的途径。
每个周六，院长都亲自带领医务、药剂、财务等相关职能科室的主任和专家，随机抽查临床科室的用药状况。
检查重点是病历、处方和各项大检查，每个处方都要详细写明用药理由，没写清的就属违规，使用不合理也属违规，要严肃查处。
在该院质控科，科主任陀子能拿出了近几年检查的笔录。
从2009年9月至2010年3月，数名医生受到了处罚，其中有科室主任。
“主要是辅助用药过多，比如护胃药、营养药等，再就是抗生素不按抗菌谱指导使用。
”该院降低医疗费用的另一个手段是阳光采购。
该院实行了3个“公开”，即公开药品招标、公开医疗设备招标、公开耗材招标。
药品全部参加茂名地区医疗机构集中公开采购，由医院40多名临床科室主任组成的药事委员会负责，院长等医院领导班子不参与药品采购。
该院为此采取了巧妙的回避措施——采购前一天，临时在院内找3个群众代表，随机从药事委员会抽取9名人员，组成临时小组负责采购，马上收缴各人手机。
这9人当场选定相关药品生产厂家，采购完毕后小组立刻解散。
到了下次再有采购时，又随机抽组新的临时小组。
通过阳光采购，2002年至2009年，高州市人民医院在药品、设备、耗材的采购上一共节约成本2.2亿元左右。
人员够不够成最大争议话题高州市人民医院的发展速度令人吃惊。
截至目前，这家医院实际已经开放了2200多张病床，年住院6万人次。
这是什么概念？记者查询了广州市卫生局2009年的统计数字：在广州地区，在病床数上超过高州市人民医院的只有广东省人民医院一家；年6万人次的住院数，也仅次于广东省人民医院的7.4万人次和中山大学附属一院的7.08万人次。
而与此相对应的是医院医务人员队伍的规模。
在高州市人民医院人事科，记者了解到，面对如此庞大的患者人群，这里职工总数约为1300人，其中医生和护士加起来约为1000多人。
这一点引起了专家争议。
一位三甲医院的专家表示，按照通常大医院的运作经验，以高州市人民医院这样的床位数，至少还需要再增加一倍的医护人员。
也有专家表示，对比一下2009年门诊量，高州市人民医院的年门诊量是78万人次，广东省中山一院的年门诊量为364万人次，广东省人民医年门诊量为333万人次。
和那些城市大医院相比，因为门诊占用的人力资源少，高州市人民医院的人手虽然紧张，但还是够用高州市人民医院的医生的确很忙，如果在工作时间到该院院区转悠一下，看不到一个医护人员在聊天休息，他们都在各个科室忙碌。
刘清对此深有体会。
“的确有些累。
”他说，不过现在年轻，扛得住。
他从头一天的早上7时开始上班，一直要到第二天的7时再交班。
而该院对这些医生提供了最直接的回报：工资和住房。
在高州县城，一般科级公务员的月工资在1500元～2000元。
而高州市人民医院的骨干医生和护士实行年薪制，所有职工的最低年薪不少于4万元，主任级医师的年收入一般有十几万元，高的达到二三十万元。
这样的收入在高州这个经济并不发达的地区足以留住人才。
该院把9幢144套、每套150平方米～200平方米的楼房，无偿分给医疗骨干居住。
目前，在该院63个临床科室的正副主任中，中青年骨干占了90%，平均年龄为38岁。
除此以外，该院还在不少小区内租房子，供医院职工住宿。
呼吸内科主任伍良说：“我们的福利很人性化。
比如，我家里的煤气用完了，要换煤气罐，不用我自己操心去联系。
医院专门有机构帮着与煤气公司协调，24小时服务。
给我们解除了后顾之忧，就会更好地为患者服务。
”“你在医院也看到了，运转很正常。
”面对记者“人够不够用”的疑惑，钟焕清说。
不过他也表示，近两年，该院也在扩大招聘规模，会补充200多名医护人员。
但他坚持，未来医院的人员并不会大幅度增加。
企业化“强人治院”恐难复制尽管早在2006年之前，广东省卫生厅就出台了《关于开展向高州市人民医院学习的决定》，但“高州模式”至今没有走出高州市人民医院。
“高州模式”在推广中遇阻的关键何在？依笔者看，根本原因在于“高州模式”成功的人治前提，即使有“一整套实用、好用、管用的有效机制”，这一机制得以落实并运行，也有赖于“强人治院”。
某专家对“高州模式”有着深入研究并多年跟踪，在他看来，10多年来该院有好的领导班子和好的带头人，“如果不是有这样的院长，没有这样的办院理念，高州市人民医院也走不到今天”。
专家认为“高州模式”的成功，还和该医院人才骨干的结构有关。
“90%都是高州人，90%都是广东省内医学院自己培养的，90%都有在农村劳动、生活的经历”，这同样是“人治模式”的注脚。
事实上，高州市人民医院的阳光采购、规范行医、日常暗访制、全方位接受监督等措施与其他医院并无二致，只不过该医院“类似于一个企业”，而医院院长类似于大权在握的“董事长”，以上措施能不打折扣地得到落实，对“触线”违纪的医务人员不仅可停发奖金、“一票否决”，更可解聘，由此可见一斑。