某公司中高层后备管理人才梯队建设方案
人才梯队培养计划方案七篇
人才梯队培养计划方案七篇第一篇: 人才梯队培养计划方案为增强企业员工队伍建设，做好人才储备梯队建设，增强企业的凝聚力与向心力，确保人力资源储备，实现员工职业发展与企业战略的一致性，制定本方案：一、人才梯队组织结构1、公司战略目标与发展远景公司战略发展规划是企业工作目标与发展标准，是企业各项工作开展的基础，也是企业组织结构设计的准则。
董事长及总经理会同公司各部门经理根据企业现状及行业机遇研究讨论制定企业3-5年发展目标。
2、各部门战略组织结构各部门经理根据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认；3、公司人才结构盘点人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素质、技能、工作经历、成长潜力，并罗列清单备用；4、确定核心岗位、核心员工人力资源部会同部门总监、经理确定部门20%核心岗位员工，确定待培养对象：①部门员工盘点，确定各岗位的考核标准（知识、技能、素质、稳定性）②根据考核标准进行人员排序③对各岗位人员的优缺点进行标示，并确定培养对象二、人才梯队培养建设1、确定拟培养对象、岗位目标①人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培养对象②各部门经理在人力资源部指导下制定培养对象的学习目标、学习内容及期限③安排资料，提供良好的学习环境、氛围2、学习方式岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训3、岗位工作考核学习期限结束，部门经理对该员工的学习情况及岗位胜任程度考评5、考评反馈将该学员的考评结果反馈给学员本人，并根据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等决定三、注意事项1、学员岗位的晋升与薪资一并进行调整，薪资需与市场相持平；2、培训学员签订培训协议，并承诺公司服务年限第二篇: 人才梯队培养计划方案在建设国际化一流工程公司的发展进程中，海外项目尤其是海外EPC项目的人才梯队建设是非常重要的基础工作。
在十四五规划中，可以作为公司的重点工作之一。
人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案一、目的为建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的管理岗位继任者和人才甄选计划，培养后备人才队伍，为实现企业愿景和战略目标提供坚实的人才保障。
二、人才梯队规划三、梯队选拔1.职责界定➢总裁办：负责一级梯队人才的选拔和推荐，审核公司人才梯队管理规则与计划；➢用人部门：负责二、三级梯队人才的选拔和推荐，配合完成梯队培养计划的制定，并负责具体实施、跟进和培养效果评估，确定目标培养岗位及任用意见，确保人才队伍的持续供给；➢综合管理部：负责梯队人才的选拔和推荐，负责牵头制定公司人才梯队整体管理规则，组织协调各部门完成梯队人才的培养方案、培养计划，定期监控培养过程，组织阶段性的考察和考核。
2.梯队选拔程序➢综合管理部每年1月发布梯队选拔通知；➢各部门根据梯队申报条件，结合实际人才储备需求，筛选申报符合条件的梯队候选人，于一周内完成申报；➢普通员工可自荐报名三级梯队候选人；➢综合管理部汇总各部门梯队申报名单，并复核候选人资格；➢综合管理部将复核后的梯队候选人名单报总裁办审批；➢综合管理部公告总裁办审批确认的梯队名单，并维护梯队人员信息及管理台账，新增梯队人员于每年2月生效。
3.梯队选拔标准1)一级梯队管理能力素质测评备注：二级梯队可参照执行。
2)测评方式➢由综合管理部牵头组织实施，选取被评估人上级和同事（有6 个月及以上合作共事关系，其中上级 1 人，平级同事2-3 人，总人数不低于 3 人）共同参与评价；➢测评总分=上级评分*70%+平级同事评分*30%；➢能力素质评估中策略力、正直诚信、学习能力、成就导向等关键单项能力得分不及格的或有问题的，不可进入梯队培养。
四、梯队培养1.职责界定1)岗位知识及技能：由梯队人员所属部门具体组织实施。
➢各部门负责专业能力培养的规划与执行；➢各部门为二、三梯队人员指定带教导师，建立导师沟通渠道，及时解答梯队人员在工作过程中的问题，关注梯队人员的培养过程与结果。
班子人才梯队建设方案
班子人才梯队建设方案班子人才梯队建设方案一、背景介绍班子人才梯队建设是现代化企业管理的重要组成部分，也是企业发展的基石。
一个优秀的班子需要各种类型的人才，如战略规划能手、执行管理专家、市场营销高手、财务风控专员等。
因此，建设一个富有朝气和创新力的班子人才梯队对企业的可持续发展具有重要意义。
二、目标设定1.构建多层次、多领域的班子人才梯队体系，培养一批既有高层视野又能具体落地的管理人才；2.注重培养专业能力和综合素质并重的班子人才，提升整体管理水平；3.建立健全的选拔和培养机制，使梯队人才能良性循环。
三、具体措施1.人才梯队规划：确定人才需求目标，根据企业发展战略和业务需求，制定长、中、短期的人才规划。
将人才需求与班子人才梯队建设目标相结合，合理划分不同层级的管理岗位。
2.选拔机制优化：建立广泛参与的选拔渠道，注重能力和潜力的综合评价。
采用内部晋升、外部招聘和培训交流等方式，确保班子成员的多样性和优秀性。
3.培养体系完善：根据岗位要求和个人特长，制定个性化的培训计划。
注重培养管理能力、沟通协调能力和领导力等综合素质。
定期组织培训班、行业交流和学习讲座，提升班子成员的知识和技能。
4.激励机制落实：建立激励机制，将成绩和贡献与奖励挂钩。
通过晋升、薪酬、股权激励等方式，保持班子成员的积极性和创造性。
同时，提供良好的职业发展空间和晋升通道，激励班子人才持续成长。
5.沟通与协作加强：通过定期组织班子会议、工作汇报等形式，加强班子成员的交流与协作。
促进班子成员之间的团结和合作，形成有效的管理团队。
四、执行与监督1.方案执行：将班子人才梯队建设纳入企业发展总体规划，并安排专人负责具体实施。
明确时间节点和任务分工，确保方案的顺利推进。
2.绩效评估：建立定期的班子成员绩效评估体系，科学评估成员的能力和贡献度。
根据评估结果，及时调整人才梯队建设方案，促进班子成员的个人成长和整体协作效能的提升。
3.监督与反馈：建立班子成员本人、组织上级和同事之间的相互监督机制，确保班子人才梯队建设方案的有效执行。
【方案】人才梯队建设方案 (完整)
6.1.3.1考核目的：增强各部门、车间人才培养意识，促使各中心、各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。
6.1.3.2考核对象：以职能部门为考核单位。
6.1.3.3考核周期：考核周期为一年。
6.1.3.4考核内容：主要包括：后备人才的选拔、后备/后进人员的培训计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式见培养考核相关条款。
6.1.1人才培养组织体系
建立“统分结合”的人才培养体系，各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为各单位人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
6.1.2后进/后备人才的培养
培养方式可以是内部兼职、在职辅导等。
通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：
考核类别
梯队
培养导师激励
备注
A类
考核结果为优秀（95分以上，含），后期得以晋升
奖励3000元
奖励是在梯队晋升后，处罚是在考核后
B类
考核结果为合格（80分以上，含），后期得以晋升
8名
资格条件
大专毕业
本科毕业
公司中层岗位工作1年（含）以上
考核
1、阶段考核，取消不合格者梯队资格
2、其他关键岗位考核优异者后补之
1、阶段考核，取消不合格者梯队资格
2、公司其他中层人员考核优异者后补之
晋升/晋级
公司中层岗位空缺时优先替补权
公司高层岗位空缺时优先替补权
后备人才梯队建设培养实施：
后备人才培养实施方案
后备人才培养实施方案关于后备人才培养实施方案为了确保事情或工作有序有力开展，通常会被要求事先制定方案，方案是阐明具体行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的企划案。
那么制定方案需要注意哪些问题呢？下面是小编精心整理的关于后备人才培养实施方案，仅供参考，希望能够帮助到大家。
后备人才培养实施方案篇1一、企业人力资源管理人才现状企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。
企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。
导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。
另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。
究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。
首先，企业软环境。
在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。
第二，缺乏长远人才培养规划。
通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。
第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。
企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。
一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。
后备人才培养与梯队建设方案
后备⼈才培养与梯队建设⽅案后备⼈才培养与梯队建设⽅案⼀、后备⼈才培养与梯队建设概要（⼀）⼈才梯队建设⽬的1、将⼀批有发展潜质的⼈才纳⼊⼈⼒资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥⾸创轮胎各梯次核⼼⼈才中坚⼒量的作⽤。
2、指导和规范后备⼈才梯队的培养⼯作，建⽴后备⼈才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新⼲部的问题（⼆）⼈才梯队建设原则1、选有所⽤的原则。
进⼊后备管理⼈才库的⼈员，应有明确的任⽤职位。
2、持续性原则。
后备管理⼈才培养⼯作原则上⾄少每两年开展⼀次，保证优秀⼈才⽣⽣不息。
3、共同培养的原则。
培训⽅案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中⼼作为培养基地，共同实施培训⼯作。
（三）⼈才梯队建设的⽬标1、坚持“专业培养和综合培养同步进⾏”的⼲部⼈才培养政策，即培养专家型的技术⼈才和综合型的管理⼈才。
专家型的技术⼈才指在某⼀⼯作领域内掌握较⾼技术⽔平的⼈才，综合型管理⼈才指在本部门⼯作领域具备全⾯知识，有较⾼管理⽔平的⼈才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备⼈才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备⼈才队伍，以便建⽴我公司的⼈才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展⼯作带来的影响，并为公司可持续发展提供⼈才资本⽀持。
（四）⼈才梯队建设的组织形式1、公司成⽴⼈才梯队战略领导⼩组，负责指导后备管理⼈才培养⼯作；成⽴⼈才战略⼯作⼩组，负责实施具体培养⼯作。
2、总经理办公室负责实施总经办的后备⼈才培养⼯作，并为总经办⼈才培养⼯作提供⽀持和指导，各职能部门及客服中⼼负责职能部门及客服中⼼的后备⼈才培养⼯作，并配合综合管理部实施相关培训⼯作。
（五）适⽤范围1、本⽅案适⽤于六星物业各部门及各客服中⼼所有主管以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、客服中⼼经理、客服中⼼主管及技术关键岗位。
2、后备⼈才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任⽤职位，在管理⽅⾯具备⼀定管理知识、技能和发展潜⼒或在技术⽅⾯具备⼀定技术素养和发展潜⼒，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织⽬标的⼈员。
(完整版)人才梯队培养计划执行方案
目录一、后备人才梯队建设概要 (2)（一）建设类别 (2)（二）建设目的 (2)（三）建设原则 (2)（四）组织形式 (2)二、后备人才梯队建设程序 (3)（一）战略地图 (3)（二）甄选程序 (3)（三）梯队对照表 (4)三、后备人才梯队建设培养实施 (5)（一）培养原则 (5)（二）实施方式 (5)（三）内容来源 (6)（四）培养内容 (6)（五）过程管控 (7)（六）培养考核 (7)四、后备人才梯队建设激励 (7)五、退出及处罚机制 (8)六、费用投入及约束机制 (8)七、补充内容 (9)八、附件 (9)xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
人才队伍梯队化建设
人才队伍梯队化建设一、背景与意义随着全球化竞争的日益激烈，人才队伍的建设已成为企业持续发展的关键。
为了应对这一挑战，人才队伍梯队化建设逐渐成为企业人力资源管理的重要战略。
梯队建设是指构建一套有序、分层的人才队伍，确保每个层级都有充足的人才储备，从而为企业提供持续的人才供给。
本文将探讨人才队伍梯队化建设的核心要素、实施策略与措施、实践案例与效果分析，以及面临的挑战与解决方案，以期为企业提供有益的参考。
二、梯队建设的核心要素1.人才分层：将人才队伍按照能力、潜力、业绩等指标进行分层，明确各层级的职责与要求，为梯队建设奠定基础。
2.人才储备：通过选拔、培养等方式，为各层级储备足够的人才，确保人才的持续供给。
3.人才培养：制定各层级人才的培养计划，包括培训、轮岗、导师制度等，提升人才的综合素质。
4.人才流动：建立合理的人才流动机制，包括晋升、降级、调岗等，确保人才在不同层级间的有序流动。
5.人才评估：建立各层级人才的评估体系，定期对人才进行评估，了解其能力与绩效状况。
三、实施策略与措施1.明确企业战略需求：首先明确企业战略发展对人才的需求，为梯队建设提供方向。
2.制定人才标准：根据企业战略需求，制定各层级人才的标准，为选拔和培养提供依据。
3.选拔与招聘：从企业内部和外部选拔、招聘符合标准的人才。
4.培训与发展：针对各层级人才制定个性化的培训和发展计划，提升其专业能力和潜力。
5.评估与调整：定期对人才进行评估，及时调整培养计划和职业发展路径，确保人才队伍的持续优化。
6.激励机制：建立有效的激励机制，包括薪酬、奖金、晋升等，激发人才的积极性和创造力。
7.企业文化建设：培育积极向上的企业文化，增强人才的归属感和忠诚度。
四、实践案例与效果分析以某大型制造企业为例，该企业在实施人才队伍梯队化建设后取得了显著成效。
具体措施如下：1.明确战略需求：根据公司战略发展规划，明确了在技术研发、生产管理、市场营销等方面的人才需求。
人才梯队培养计划方案五篇
人才梯队培养计划方案五篇拆解开“计划”的两个汉字来看，“计”是的表意是计算，“划”的表意是分割，“计划”从属于目标达成而存在，“计划”的表意定义：计划是分析计算如何达成目标、并将目标分解成子目标的过程及结论。
以下是小编整理的人才梯队培养计划方案五篇，欢迎阅读与收藏。
第1篇: 人才梯队培养计划方案一、总则(一)目的：完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。
企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。
搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。
(二)原则：1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则。
2.选有所用的原则。
进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。
3.持续性原则。
人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。
4.共同培养的原则。
公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
(三)组织：人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。
二、梯队计划与人才选拔(一)公司核心人才的界定：公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。
公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：1综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。
专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。
(二)人员选拔1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历(特别优秀的可放宽至大专)，认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。
集团后备人才与梯队建设管理制度
**集团后备人才与梯队建设管理制度第一章总则第一条目的为保证集团发展战略和人力资源战略的实施，有效控制集团人才的数量、质量和分布结构，现以集团组织管理层级、人员分布状况和定岗定编执行文件为依据，制定有时效、有目标、可实施的人才梯队与接替管理制度。
旨在通过规范人才接替制度、营造学习氛围、增强员工使命和竞争意识、培养素质优良结构优化的人才队伍，有计划、有步骤的把优秀员工配置到重要的管理岗位上去，实现组织和员工的共同成长。
第二条范围本制度适用于**集团所有子公司。
第三条原则（一）集团的人才梯队与接替需要有相应的企业文化和管理制度作为参考和支撑：1.文化原则：制度规范、平等竞争、择优培养、激励导向。
2.制度原则：奖惩制度、员工行为规范、员工素质模型（即职位说明）、招聘管理制度、培训管理制度、绩效考核制度和薪酬管理制度。
（二）集团的人才梯队与接替应以系统性、针对性、实用性和过程控制为主要原则：1.系统性原则：结合集团发展战略和人力资源规划，以PDCA循环（即：计划-执行-检查-行动反馈）的基本思想进行管理。
2.针对性原则：针对不同岗位层级的员工和管理人员制定个性化的培训方案和晋升程序，完善员工职业生涯发展规划。
3.实用性原则：个性化培训方案和晋升程序的设计应简单明了、符合实际，易于操作实施。
4.过程控制原则：对人才梯队建设与人员接替的全过程进行跟踪评估，及时记录发现的问题并实时改进。
第二章责权划分第四条各子公司责权：（一）各子公司总经理负责监督本制度的执行，并责成综合部向人力资源部及时反馈执行过程中出现的问题，填写《**集团管理制度文稿修改意见汇总表》，提出对本制度的书面修订意见。
（二）各子公司总经理负责建设子公司的人才竞争与接替文化，营造积极、平等、协作、透明的工作与选拔氛围。
（三）各部门负责人是执行集团人才盘点、人才推荐、晋升考核、人才培养、内外部培训和人才梯队搭建的第一责任人，对本部门的盘点结果、考核结果和培训结果负责。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
某公司中高层后备管理人才梯队建设方案
目录
一、后备人才梯队建设概要 (3)
（一）建设类别 (3)
（二）建设目的 (3)
（三）建设原则 (3)
（四）组织形式 (3)
二、后备人才梯队建设程序 (4)
（一）战略地图 (4)
（二）甄选程序 (4)
（三）梯队对照表 (5)
三、后备人才梯队建设培养实施 (6)
（一）培养原则 (6)
（二）实施方式 (6)
（三）内容来源 (7)
（四）培养内容 (7)
（五）过程管控 (8)
（六）培养考核 (8)
四、后备人才梯队建设激励 (8)
五、退出及处罚机制 (9)
六、费用投入及约束机制 (9)
七、补充内容 (10)
八、附件 (10)
xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案
——暨中高层后备管理人才梯队建设方案
一、后备人才梯队建设概要
（一）建设类别
1、针对现职高层管理者——“火车头计划”
2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”
3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”
（二）建设目的
1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）建设原则
1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）组织形式
1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图
（二）甄选程序
1、梯队人员选拔标准：
●专业、敬业、效率
●学习、开拓、奉献、品质
●智慧、监督力、自信、主动积极、果断
2、甄选程序
1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。
2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下环节：
●基本资格条件筛选【人力资源部组织】
●职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】
●能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职
演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。
人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】
3）【复选】高层领导面谈
4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周。
5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。
（三）梯队对照表
三、后备人才梯队建设培养实施
（一）培养原则
1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要
体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；
2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方
式来实施培养计划。
（二）实施方式
1、培养模型——TACT
TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。
2、具体培养方式
（三）内容来源
1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；
2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；
3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；
4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。
（四）培养内容
1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；
2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品
质管理等）；
3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历
提升培训等。
（五）过程管控
1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除
其后顾之忧；
2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
（六）培养考核
1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。
详见《后备梯队培养实施考核表》；
2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。
此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；
3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继
续培养，不合格者取消梯队培养资格；
4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标，每月对培养过
程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培
养效果，以便及时做出方案调整。
四、后备人才梯队建设激励
通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。
根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：
五、退出及处罚机制
1.梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；
2.培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资
格；
3.未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100
元罚款/次。
六、费用投入及约束机制
1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用
约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。
●火车头计划：针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上限3万元。
每
1.5万需服务一年，即：1.5万/每年，以此类推换算。
●接班人计划：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元。
每1万
需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。
●精英计划：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元。
每0.5万
需服务一年，即：0.5万/每年，以此类推换算。
2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。
3、总费用预估（上限）
各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）：
人力资源部：1人、行政部：2人、财务部：2人、战略发展部：1人、运营管理部：1人、前期管理部：1人、成本管理部：1人、采购管理部：1人、材料管理部：2人、设计管理中心：2人、工程管理部：1人、项目部：2人、营销管理部：2人、客户服务部：1人。
七、补充内容
1.实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、
职员层级考虑成本投入；
2.各级后备人才梯队建设具体培养内容详见附件。
八、附件
附件一：后备梯队教育培训课程体系(见年度培训计划)
附件二：后备梯队“十佳管理类书籍”阅读推荐
附件三：使用量表
●《后备梯队行动学习申请表》
●《后备梯队行动学习记录表》
●《后备梯队培养实施考核表》
●《后备梯队推荐表》
●《后备梯队培养档案登记表》
●《职员培训协议书》。