管理者与组织培训讲义(PPT 64页)

林洁：我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力!但你知道总 部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到 总部没有什么问题。
张力：这个星期一总部不是真正需要这些数字的。他们没有为这些数字 来找过我们，不是吗? 林洁：话不能这么说!他们要求星期二把这些数字送到悉尼!你曾经说过在 星期一上午准备好，接着我又听说星期三能准备好，而我实际是在星期 三以后才拿到的。为什么你不能按时交来? 张力：(重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱 怨他把时间花在办公室里，等等) 林洁：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太 多了！ 张力(火气十足地)：那你为什么还这样批评我?我真不知道你想要我做什 么!我是这儿最努力的人，我还能多做什么?!
—— 周三多 陈传明
管理的定义
一定组织中的管理者，通过实施计划、 组织、领导和控制来协调他人的活动，带领 人们既有效果又有效率地实现组织目标的过 程。
这一认识中包含着以下几个方面的含义：
一． 管理存在于组织之中，管理的目的是为了有效地 实现组织的目标。
二． 管理是“协调”、是“激发”人们去实现目标， 绝非把人“管住”。
❖ 然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追 求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标，我们就说 他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活
❖ 夫运筹策帷帐之中，决胜於千里之外，吾不 如子房[1]。镇国家，抚百姓，给餽饟[2] ，不绝粮 道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必 取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用 之，此吾所以取天下也。
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1947年 布朗(A.Brown)
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1951年 纽曼(W.Newman)
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1955年 孔茨(H.Koontg)
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1956年 特里(George Terry)
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1958年 麦克法兰(D.Mcfarland) √ √ √
表1-1 关于管理职能划分的主要观点
对管理职能的划分
年份
管理学者
计 组 指 协 控 激 调集 通信 决 人 创 划 织 挥 调 制 励 资源 联系 策 事 新
1916年 法约尔(H.Fayol)
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1934年 戴维斯(R.C.Davis)
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1937年 古利克(L.Gulick)
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第一章
管理、管理者与组织
本章教学内容
• 第一节 管理的含义 • 第二节 管理者的分类与角色 • 第三节 组织与环境 • 第四节 企业与企业管理 • 第五节 组织的道德与社会责任
本章重点
1、管理的概念 2、管理的性质与职能 3、管理与环境 4、管理者的层次与技能 5、组织与环境
第一节 管理的含义
一．管理的定义 二、管理的职能 三．管理的性质 （一）管理的二重性 （二）管理的普遍性
一．管理的定义
❖ 从字面上看，管理有“管辖”、“处理”、“管 人”、“理事”等意，即对一定范围的人员及事务 进行安排和处理。
❖ 关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。
管理的定义1
❖管理就是决策。
——［美］赫伯特·A·西蒙
Do right things, and do things rightly
效率是管理过程中最重要的要素
❖ 效率(Efficiency)是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关 系。因为管理者经营的输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等)，所以 他们必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本最小 化。
三． 管理活动既追求效果，又追求效率。效果意味着 选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做 事”。管理就是要“正确地去做正确的事情”。
途径的完美与目标的混乱，似乎成了我们这个时 代的一大特色。
爱因斯坦 90%的、我们所称的“管理”，只是使完成任务 变得更加困难。
德鲁克 “雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任 何联系”，因为在机构中，官员们热衷的是给自己 配备助手，官员们给彼此找活干。
❖ 管理就是计划，组织，指挥，协调，控制的活动过程。 ——［法］法约尔
❖管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人 的努力来达到的艺术。 ——［美］泰勒
管理的定义2
❖管理是指组织中的如下活动或过程：通 过信息获取、决策、计划、组织、领导、 控制和创新等职能的发挥来分配、协调 包括人力资源在内的一切可以调用的资 源，以实现单独的个人无法实现的目标。
—— 汉高祖 刘邦
❖ 注划——确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 2、组织——确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协 调这些任务的过程。 3、领导——对组织成员施加影响，激励和引导组织成员以使他们为 实现组织目标做贡献。 4、控制——控制要求管理者识别当初所计划的结果与实际取得 的结果之间的偏差。当一个组织的实际运行状况偏离计划时，管理者必 须采取纠偏行动，确保组织朝向其目标迈进。
导入案例
下面是发生在一个星期四的上午，在某制造分公司经理林洁 和财务主管张力之间进行的一段对话。
林洁：谢谢你提供这些数字，张力，这正是我们需要的。但你 为什么没在总部要求的星期一就准备好?
张力：六个月以前我这儿走了两个人，你不让我找人顶替他们， 说我们已经超编了。我们就按你说的办，而这意味着我不 得不要更加努力地工作。马利和刘有顺写的初稿看上去很 好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这些数字， 我已经竭尽全力了！ 这个星期我每天晚上的时间都花在这 些数字上了。由于核对数字，今天凌晨2点我才上床睡觉。 你知道其他部门的人对这里的了解不是很多。为了总部想
管理是“协调”、是“激发”人们， 绝非把人“管住”
雇员的活性化 （empowerment）
1. 雇员具有做出决定和采取行动的知识、技 能、职权和意欲；
2. 雇员对其行动后果以及对企业的成功负有 责任 ；
管理的两大命题：
1. 效果（effectiveness） 2. 效率（efficiency）
做正确的事，正确地做事。