企业流程优化的管理步骤(ppt 115页)
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中小型企业合同风险培训课件(ppt 115页)
2.1.2合同的协调性条款
• 除了法律的强制性规定外,其他合同条款都可以在协商一致基础上 进行约定。法律给予了合同当事人订立合同的充分自由，当事人 应详细约定。我们把它称为“合同的协商性条款”
• 企业经理们应该注意：合同仅仅是条款齐全，没有漏洞是不够的， 商务实战中，只注意商务条款而疏忽法律条款，往往容易引起合 同纠纷
16
1.2 签订合同的主体资格要合格
1.2.3 与无合同主体资格的当事人签订合同后的对策
• 第一种情况：如果在签订合同后才发现合同对方无合同主体资格 而你又希望继续履行合同，只能通过要求对方的上级法人追认， 来维持合同的有效
• 第二种情况：如果发现对方上级法人不予追认，应依照高院《关 于适用民事诉讼法若干问题的意见》第41条立即向法院提起诉讼， 要求该上级法人赔偿因合同无效而造成的损失
了原棉采购合同，两家厂同时供货，该棉布厂拒收价格稍贵的B 厂棉花，发生争执，双方口头合同是否成立？
2.3订立合同的多种形式
2.3.3合同订立的其他形式
• 默示形式的合同 • 推断形式的合同
2.4格式合同:商家手中的一把双刃剑
2.4.1格式合同的概念
• 所谓格式合同,就是采用格式条款方式订立的合同,它是由当事人一 方事先拟定,并在订立时未与对方当事人充分协商,对方只能表示全 部同意或者不同意合同
• 第二个原因:被代理人将有证明代理权的文书物件交给他人,如介绍 信、授权委托书、或盖有合同章的空白合同书，第三人依赖这些 文书，签订了合同，而事实上，被代理人对该人并无授权的意图
2.2表见代理:法律强使被代理人承担的代理
2.2.2发现表见代理的原因
• 第三个原因:代理证书授权不明，代理人超越实际的代理权限机时 进行的代理行为，第三人善意无过失地因此而相信他有权代理
• 除了法律的强制性规定外,其他合同条款都可以在协商一致基础上 进行约定。法律给予了合同当事人订立合同的充分自由，当事人 应详细约定。我们把它称为“合同的协商性条款”
• 企业经理们应该注意：合同仅仅是条款齐全，没有漏洞是不够的， 商务实战中，只注意商务条款而疏忽法律条款，往往容易引起合 同纠纷
16
1.2 签订合同的主体资格要合格
1.2.3 与无合同主体资格的当事人签订合同后的对策
• 第一种情况：如果在签订合同后才发现合同对方无合同主体资格 而你又希望继续履行合同，只能通过要求对方的上级法人追认， 来维持合同的有效
• 第二种情况：如果发现对方上级法人不予追认，应依照高院《关 于适用民事诉讼法若干问题的意见》第41条立即向法院提起诉讼， 要求该上级法人赔偿因合同无效而造成的损失
了原棉采购合同，两家厂同时供货，该棉布厂拒收价格稍贵的B 厂棉花，发生争执，双方口头合同是否成立？
2.3订立合同的多种形式
2.3.3合同订立的其他形式
• 默示形式的合同 • 推断形式的合同
2.4格式合同:商家手中的一把双刃剑
2.4.1格式合同的概念
• 所谓格式合同,就是采用格式条款方式订立的合同,它是由当事人一 方事先拟定,并在订立时未与对方当事人充分协商,对方只能表示全 部同意或者不同意合同
• 第二个原因:被代理人将有证明代理权的文书物件交给他人,如介绍 信、授权委托书、或盖有合同章的空白合同书，第三人依赖这些 文书，签订了合同，而事实上，被代理人对该人并无授权的意图
2.2表见代理:法律强使被代理人承担的代理
2.2.2发现表见代理的原因
• 第三个原因:代理证书授权不明，代理人超越实际的代理权限机时 进行的代理行为，第三人善意无过失地因此而相信他有权代理
亚马逊供应物流案例PPT课件
➢ 研究背景和研究意义
➢ 研究背景：
1. 我国电子商务迎来高速发展期
2. 面临的挑战 ： 传统行业纷纷试水电商行业，市场竞争日益加剧； 物流运作效率低，成本过高，占运营成本30%； 供应商送货周期长，客户体验不佳。 因此，优化物流布局、降低物流成本，缩短VLT，优化库存，成企业发展重点。
➢ 研究意义：
➢ 供应物流运作模式的设计（1） ：供应商自送模式 式+ 循环取货 模式
采购（SC）
自送模
供应商： 批量大，满足整车 送货
供应商： 小批量/多品种，不
能满足整车送货
自送模式
运营中心（FC）
-
循环取货
第三章 Amazon公司供应物流优化方案设计（5）
➢ 供应物流运作模式的设计 （2）：Amazon公司供应物流模型 示意图
的破损； 6. 有Amazon公司专业团队负责物流管理和全程监督，确保了物流高效。
➢ 自送模式及循环取货模式发货流程的对比
1. 自送模式下供应商的发货流程：
收到订单
商品打包
找货运商
送货预约
送货
2. A循环取货模式下供应商的发货流程：
收到订单
3. 4.
商品打包
A上门取货
-
第三章 Amazon公司供应物流优化方案设计（4）
电子商务具有普遍性、方便性、高效性、安全性、完整性和一体化的特点 物流与电子商务的关系：1)电子商务发展依托于物流的发展;2)电子商务促
进物流的发展
电子商务物流体系的构成：主要包括入库物流和出库物流
电子商务物流模式优劣比较
优势 劣势
自营物流模式 - 电子商务企业对物流有 较强的控制能力 - 物流部门与其他职能部 易于协调 - 企业容易保持供应链的 稳定 - 物流基础设施需要非常 大的投入 - 需要较强的物流管理能 力
➢ 研究背景：
1. 我国电子商务迎来高速发展期
2. 面临的挑战 ： 传统行业纷纷试水电商行业，市场竞争日益加剧； 物流运作效率低，成本过高，占运营成本30%； 供应商送货周期长，客户体验不佳。 因此，优化物流布局、降低物流成本，缩短VLT，优化库存，成企业发展重点。
➢ 研究意义：
➢ 供应物流运作模式的设计（1） ：供应商自送模式 式+ 循环取货 模式
采购（SC）
自送模
供应商： 批量大，满足整车 送货
供应商： 小批量/多品种，不
能满足整车送货
自送模式
运营中心（FC）
-
循环取货
第三章 Amazon公司供应物流优化方案设计（5）
➢ 供应物流运作模式的设计 （2）：Amazon公司供应物流模型 示意图
的破损； 6. 有Amazon公司专业团队负责物流管理和全程监督，确保了物流高效。
➢ 自送模式及循环取货模式发货流程的对比
1. 自送模式下供应商的发货流程：
收到订单
商品打包
找货运商
送货预约
送货
2. A循环取货模式下供应商的发货流程：
收到订单
3. 4.
商品打包
A上门取货
-
第三章 Amazon公司供应物流优化方案设计（4）
电子商务具有普遍性、方便性、高效性、安全性、完整性和一体化的特点 物流与电子商务的关系：1)电子商务发展依托于物流的发展;2)电子商务促
进物流的发展
电子商务物流体系的构成：主要包括入库物流和出库物流
电子商务物流模式优劣比较
优势 劣势
自营物流模式 - 电子商务企业对物流有 较强的控制能力 - 物流部门与其他职能部 易于协调 - 企业容易保持供应链的 稳定 - 物流基础设施需要非常 大的投入 - 需要较强的物流管理能 力
企业管理培训方案(通用)ppt
优化培训资源
合理分配师资、设施和 时间等资源，提高培训 效率。
提高员工参与度
通过激励机制和多样化 的培训形式，激发员工 参与热情。
风险监控与调整
实时监控
01
对培训过程进行实时监控，及时发现和解决潜在问题。
反馈调整
02
根据员工和领导的反馈，对培训方案进行持续优化和调整。
定期评估
03
定期对培训效果进行评估，总结经验教训，不断完善培训体系
变等方面。
培训内容实用性
评估培训内容是否符合企业实际需 求，能否解决实际问题。
培训方式有效性
评估培训方式是否适合学员，能否 激发学员的学习兴趣和参与度。
评估方法
问卷调查
跟踪调查
通过问卷调查了解学员对培训的满意 度、收获以及对培训的建议和意见。
对学员在实际工作中应用所学知识和 技能的情况进行跟踪调查，以评估培 训效果。
持续改进
对培训方案进行持续改进和优 化，以提高培训效果和质量。
2023
PART 04
培训费用与预算
培训费用
培训费用
根据培训的内容、时间、地点和 讲师费用等因素，确定合理的培
训费用。
费用明细
将培训费用细化为场地费、讲师 费、设备费、教材费等，便于管
理。
费用标准
制定培训费用标准，确保费用合 理且透明，避免出现不合理的收
领导力培训
针对中高层管理人员，提供领导力培 训，包括战略规划、团队管理、决策 制定等方面的知识和技能。
2023
PART 02
培训方式与安排
培训方式
线上培训
利用网络平台进行远程 教学，方便员工随时随
地参与学习。
线下培训
APQC流程分类框架(分级版)
产 品和
4.2.2.2验证和检验供应商 4.2.2.3谈判并签订合同 4.0运 送产 品和 服务 4.2.2.4管理合同 4.2.3订购原料和服务 4.2.3.1处理和复核申请购买 4.2.3.2批准申请购买 4.2.3.3向供应商询价/跟踪报价 4.2.3.4生成/分配采购订单 4.2.3.5推进采购订单进程、对相关问询做出令人满意的 回复 4.2.3.6到货接收记录 4.2.3.7异常情况调查和处理 4.2.4管理供应商 4.2.4.1监控/管理供应商信息 4.2.4.2对采购支出情况以及供应商表现进行整理/分析 4.2.4.3对库存/生产流程提供支持 4.2.4.4监控产品运送质量 4.3生产/制 造/交付产品 4.3.1制定生产计划 4.3.1.1制定线水平计划 4.3.1.2制定详细计划 4.3.1.3生产订单排程及标签制定 4.3.1.4制定预防性（计划性）维修（预防性检修订单） 计划 4.3.1.5制定要求性（非计划性）维护（工作订单周期） 计划 4.3.1.6释放生产订单和创建标签 4.3.2生产产品 4.3.2.1管理原材料库存 4.3.2.2执行详细生产线排程 4.3.2.3报告维护问题 4.3.2.4退回有缺陷的产品 4.3.2.5评估生产性能 4.3.3进行质检 4.3.3.1校准检验设备 4.3.3.2用标准检验流程进行测试 4.3.3.3记录测试结果 4.3.4维持生产记录和可 追溯性管理 4.3.4.1确认批号系统 4.3.4.2确定批号使用 4.4运送服务 至客户 4.4.1确认个体客户的特 定服务需求 4.4.1.1处理客户需求 4.4.1.2建立客户档案 4.4.1.3生成服务订单 4.4.2定义和计划获取服 务需求的资源 4.4.2.1生成资源计划和排程 4.4.2.2制定服务订单履行计划 4.4.2.3发展服务订单 4.4.3为特定客户提供服 务 4.4.3.1制定每日服务订单履行计划 4.4.3.2分配资源
4.2.2.2验证和检验供应商 4.2.2.3谈判并签订合同 4.0运 送产 品和 服务 4.2.2.4管理合同 4.2.3订购原料和服务 4.2.3.1处理和复核申请购买 4.2.3.2批准申请购买 4.2.3.3向供应商询价/跟踪报价 4.2.3.4生成/分配采购订单 4.2.3.5推进采购订单进程、对相关问询做出令人满意的 回复 4.2.3.6到货接收记录 4.2.3.7异常情况调查和处理 4.2.4管理供应商 4.2.4.1监控/管理供应商信息 4.2.4.2对采购支出情况以及供应商表现进行整理/分析 4.2.4.3对库存/生产流程提供支持 4.2.4.4监控产品运送质量 4.3生产/制 造/交付产品 4.3.1制定生产计划 4.3.1.1制定线水平计划 4.3.1.2制定详细计划 4.3.1.3生产订单排程及标签制定 4.3.1.4制定预防性（计划性）维修（预防性检修订单） 计划 4.3.1.5制定要求性（非计划性）维护（工作订单周期） 计划 4.3.1.6释放生产订单和创建标签 4.3.2生产产品 4.3.2.1管理原材料库存 4.3.2.2执行详细生产线排程 4.3.2.3报告维护问题 4.3.2.4退回有缺陷的产品 4.3.2.5评估生产性能 4.3.3进行质检 4.3.3.1校准检验设备 4.3.3.2用标准检验流程进行测试 4.3.3.3记录测试结果 4.3.4维持生产记录和可 追溯性管理 4.3.4.1确认批号系统 4.3.4.2确定批号使用 4.4运送服务 至客户 4.4.1确认个体客户的特 定服务需求 4.4.1.1处理客户需求 4.4.1.2建立客户档案 4.4.1.3生成服务订单 4.4.2定义和计划获取服 务需求的资源 4.4.2.1生成资源计划和排程 4.4.2.2制定服务订单履行计划 4.4.2.3发展服务订单 4.4.3为特定客户提供服 务 4.4.3.1制定每日服务订单履行计划 4.4.3.2分配资源
施工企业物资管理知识讲义(PPT 115页)
低值易耗品是指劳动资料中单位价值在规定限额 以下或使用年限比较短（一般在一年以内）的物品。
一、物资管理概述
如果列入固定资产的工用具及小型机具等要走公司审 批程序（限定2000元以上）。
（二）物资管理的定义
物资管理，是指对建设项目施工活动所需各种 物资的采购、运输、保管、发放、合理使用和综合 里利用等一系列计划、组织、控制的管理工作的总 称。
6 进入现场的材料应有生产厂家的材质证明 （包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数 据）和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检 证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于项目中。 现场配制的材料应经试配，使用前应经认证。
7 材料储存应满足下列要求：
二、项目物资管理的基本要求 1）入库的材料应按型号、品种分区堆放，并分
二、项目物资管理的基本要求 9 建立材料使用台帐，记录使用和节超状况。
10 材料管理人员应对材料使用情况进行监督， 做到工完、料净、场清；建立监督记录；对存在的 问题应及时分析和处理。
11 应加强剩余材料的回收管理。设施用料、包 装物及容器应回收，并建立回收台帐。
12 制定周转材料保管、使用制度。
材料单耗是指建筑产品单位工程量所耗用建筑材料 的数量。 （七）物资管理的任务
建筑企业材料管理工作的基本任务是：本着“管 物资必须全面管供、管用、管节约和管回收、修旧 利废”的原则，把好供、管、用三个环节，以最低 的材料成本，按质、按量、及时、配套供应施工
一、物资管理概述 生产所需的材料，并监督和促进材料的合理使用。
5、项目对对集中采购重视程度还不高：对大宗 物资集中采购的支持力度还不够，受多方面的影响， 大宗材料集中采购还没有在公司本埠及周边地区全 面推开。
4、负责项目部材料验收、搬运、储存、标识、 发放及固定财产的管理；
一、物资管理概述
如果列入固定资产的工用具及小型机具等要走公司审 批程序（限定2000元以上）。
（二）物资管理的定义
物资管理，是指对建设项目施工活动所需各种 物资的采购、运输、保管、发放、合理使用和综合 里利用等一系列计划、组织、控制的管理工作的总 称。
6 进入现场的材料应有生产厂家的材质证明 （包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数 据）和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检 证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于项目中。 现场配制的材料应经试配，使用前应经认证。
7 材料储存应满足下列要求：
二、项目物资管理的基本要求 1）入库的材料应按型号、品种分区堆放，并分
二、项目物资管理的基本要求 9 建立材料使用台帐，记录使用和节超状况。
10 材料管理人员应对材料使用情况进行监督， 做到工完、料净、场清；建立监督记录；对存在的 问题应及时分析和处理。
11 应加强剩余材料的回收管理。设施用料、包 装物及容器应回收，并建立回收台帐。
12 制定周转材料保管、使用制度。
材料单耗是指建筑产品单位工程量所耗用建筑材料 的数量。 （七）物资管理的任务
建筑企业材料管理工作的基本任务是：本着“管 物资必须全面管供、管用、管节约和管回收、修旧 利废”的原则，把好供、管、用三个环节，以最低 的材料成本，按质、按量、及时、配套供应施工
一、物资管理概述 生产所需的材料，并监督和促进材料的合理使用。
5、项目对对集中采购重视程度还不高：对大宗 物资集中采购的支持力度还不够，受多方面的影响， 大宗材料集中采购还没有在公司本埠及周边地区全 面推开。
4、负责项目部材料验收、搬运、储存、标识、 发放及固定财产的管理；
企业经营管理体系
企业经营管理体系（推荐D O C99）(总115页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--经营管理体系xxx有限公司目录一、公司简介 (4)二、企业文化 (5)三、管理指导思路及体系 (7)四、人力资源体系 (10)1.人力资源体系描述 (10)2.员工守则 (13)五、财务体系 (15)1.财务体系描述 (15)2.财务经理职责 (17)3.主办会计职责 (18)4.商品会计职责 (19)5.出纳职责 (20)6.财务分析 (22)7.统计管理制度 (23)8.费用、报销和借款制度 (24)9.交通费管理暂行规定 (26)10.差旅费报销管理暂行办法 2711.票据管理制度 (29)10.公章印签及合同管理制度 (30)六、物流体系 (32)1.物流体系描述 (32)2.物流职责 (33)3.商品管理 (34)4.固定资产与低值易耗品管理 (36)5.礼品、奖品及办公用品管理 (37)6.信贷管理 (38)七、行政体系 (40)1.行政体系描述 (40)2.行政助理职责 (42)八、商务体系 (43)1.商务体系描述 (43)2.商务职责 (43)九、技术服务体系 (46)1．技术服务体系描述 (46)2．技术服务职责 (47)十、项目管理 (52)项目流程………………………………………十一、附件 (53)1.人员请聘单 (53)2.面谈构成表 (54)3.员工履历表 (55)4.聘用合同书 (59)5.辞职申请书 (64)6.离职通知书 (65)7.现金报销单 (66)8.出差报销单 (66)9.借条 (67)10.用款申请单 (67)11.客户资料登记表一 (68)12.客户资料登记表二 (69)13.固定资产（低值易耗品）申请单 (70)14.请购单 (71)15.采购合同 (72)16.销售合同 (73)17.客户服务联系单 (74)18.售后服务联系单 (75)19.出差申请单 7620.出差总结报告 7721.申请单 78 22招侍费申请单 79纲要 (80)公司介绍上海xxx高科技发展有限公司(下简称xxx) 来自著名高校的博士后、MBA等知识密集型人才组成的经营管理和技术团队发起，创建于2001年7月。
生产物流专业知识讲座培训课件
2.物流过程旳平行性：物料在生产过程中要实行平行交叉作业，各 个支流能平行流动。
3.物流过程旳比例协调性：考虑各工序内旳质量合格率，以及装卸 搬运过程中旳也许损失，零部件数量在各工序间有一定旳比例， 形成了物流过程旳比例性。（考虑回收物流）
4.物流过程旳节奏性：从投料到最终完毕入库，保证按计划有节奏 或均衡进行，防止出现忙闲不均现象，生产过程中各阶段都能有 节奏、均衡地进行。
14
（2）持续型生产和离散型生产
含义： 在持续型生产过程中，物料均匀、持续地按一定工艺次
序运动，生产流程具有持续性旳特点和规定，故又称为 流程式生产。如化工（塑料、药物、肥料等）、炼油、 冶金、食品、造纸等旳生产过程。
离散型生产企业旳产品是由离散旳零部件装配而成， 零部件以各自旳工艺过程通过各个生产环节，物料运 动呈离散状态，因此称其为离散性生产。由于此类产 品都是先加工出零件，再将零件装配成产品，因此又 将其称为加工-装配式生产，如轧钢和汽车制造。
是计算机可以识别旳产品构造数据文献，记录了包括 生产单位产品所需要旳所有物料及其有关数量；在某 些工业领域，也许称为“配方”、“要素表”或其他 名称。
MRP旳处理逻辑：
处理的问题 1.生产什么？生产多少？ 2. 要用到什么？ 3. 已具备什么？ 4. 还缺什么？何时需要？
所需信息 1. 切实可行的主生产计划（MPS） 2. 准确的物料清单（BOM） 3. 准确的物料库存数据 4. MRP的计算结果（生产计划和采购计划）
28
2024/10/4
送走了所有客人，疲惫旳妻子坐在沙发上对丈
夫说："亲爱旳，目前咱们家请客旳频率非常高， 应当要买些厨房用品了 (设备采购) ，最佳能再雇 个小保姆 (连人力资源系统也有缺口了) 。
3.物流过程旳比例协调性：考虑各工序内旳质量合格率，以及装卸 搬运过程中旳也许损失，零部件数量在各工序间有一定旳比例， 形成了物流过程旳比例性。（考虑回收物流）
4.物流过程旳节奏性：从投料到最终完毕入库，保证按计划有节奏 或均衡进行，防止出现忙闲不均现象，生产过程中各阶段都能有 节奏、均衡地进行。
14
（2）持续型生产和离散型生产
含义： 在持续型生产过程中，物料均匀、持续地按一定工艺次
序运动，生产流程具有持续性旳特点和规定，故又称为 流程式生产。如化工（塑料、药物、肥料等）、炼油、 冶金、食品、造纸等旳生产过程。
离散型生产企业旳产品是由离散旳零部件装配而成， 零部件以各自旳工艺过程通过各个生产环节，物料运 动呈离散状态，因此称其为离散性生产。由于此类产 品都是先加工出零件，再将零件装配成产品，因此又 将其称为加工-装配式生产，如轧钢和汽车制造。
是计算机可以识别旳产品构造数据文献，记录了包括 生产单位产品所需要旳所有物料及其有关数量；在某 些工业领域，也许称为“配方”、“要素表”或其他 名称。
MRP旳处理逻辑：
处理的问题 1.生产什么？生产多少？ 2. 要用到什么？ 3. 已具备什么？ 4. 还缺什么？何时需要？
所需信息 1. 切实可行的主生产计划（MPS） 2. 准确的物料清单（BOM） 3. 准确的物料库存数据 4. MRP的计算结果（生产计划和采购计划）
28
2024/10/4
送走了所有客人，疲惫旳妻子坐在沙发上对丈
夫说："亲爱旳，目前咱们家请客旳频率非常高， 应当要买些厨房用品了 (设备采购) ，最佳能再雇 个小保姆 (连人力资源系统也有缺口了) 。
企业管理类课表XZ
7-14H
99.
价值链管理
7-14H
100.
限制理论TOC
7H
101.
年度策略规划与营运计划制作实务
14-21H
102.
企业成功战略
2天
103.
年度经营计划制定与管理
2天
104.
赢在执行--企业高效执行力提升
1天
105.
全球运筹与资源管理
7H
106.
目标设定与计划
2天
107.
如何制订年度计划
1天
108.
7-14H
278.
品质管制基础-检验统计分析篇
7-14H
279.
制造零件承认流程（PPAP）
7H
280.
全面品质保证（TQA）
7-14H
281.
品质技能展开(QFD)
21H
282.
同步工程
7-14H
283.
如何实施正确的生产管理
2天
284.
卓越的现场管理实务
2天
285.
生产主管职业化训练
3天
286.
非人力资源经理的人力资源管理
2天
258.
人性化管理
1天
259.
品格力管理
1天
260.
绩效致胜
1天
261.
打造执行力团队
1天
262.
KPI考核
1天
263.
员工任用
3天
264.
现代人力资源管理理念
1天
265.
生
产
管
理
品
质
管
理
工厂管理实务
7H
266.
99.
价值链管理
7-14H
100.
限制理论TOC
7H
101.
年度策略规划与营运计划制作实务
14-21H
102.
企业成功战略
2天
103.
年度经营计划制定与管理
2天
104.
赢在执行--企业高效执行力提升
1天
105.
全球运筹与资源管理
7H
106.
目标设定与计划
2天
107.
如何制订年度计划
1天
108.
7-14H
278.
品质管制基础-检验统计分析篇
7-14H
279.
制造零件承认流程（PPAP）
7H
280.
全面品质保证（TQA）
7-14H
281.
品质技能展开(QFD)
21H
282.
同步工程
7-14H
283.
如何实施正确的生产管理
2天
284.
卓越的现场管理实务
2天
285.
生产主管职业化训练
3天
286.
非人力资源经理的人力资源管理
2天
258.
人性化管理
1天
259.
品格力管理
1天
260.
绩效致胜
1天
261.
打造执行力团队
1天
262.
KPI考核
1天
263.
员工任用
3天
264.
现代人力资源管理理念
1天
265.
生
产
管
理
品
质
管
理
工厂管理实务
7H
266.
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pilot product
product improvement requirements
supplier credentials
production order, general order
Plan and Monitor Business
patent application
Develop
material selection
流程的VT/ET＝？ 例：IBM客户信贷流程
案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……
康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外 包厂商提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被 退货，每一件都完全符合规格。
但是，有一天，外包厂商的缺陷率从零跳升到百分之百。
这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生 产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。
市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意
竞争程度： 变化速度和频率：
顾客的要求：
企业关注的重点：
过去 温和的
缓慢的
软弱的 以自己的方便 来经营业务
现在 激烈的
快速的
高要求的 为客户的方便 来经营业务
客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
内容
一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计
1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图
三、流程优化
1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程
四、如何管理流程的持续优化
流程识别开始于整体地观察公司
业务职能与业务流程之间的关系
业务职能
调研与开发部门/ 职能
销售部门/职能
Hiwin Management Consulting
业务流程设计与优化
汉华管理咨询：陈志强
对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。 优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开 来。
－－ Hammer
雷士照明 BPI培训班
内容
一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计
1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图
组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情
高效的团队合作 关注有效输出； 关注顾客的需求和满意； 关注整体目标的实现；
员工
顾客 需求
活动 1
活动 2
活动3
产品/服务 输出
组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板
触目惊心的研究结果
根 据 研 究 资 料 ， 在 流 程 改 造 前 ， 流 程 中 不 增 值 活 动 的 时 间 之 和 通 常 要 占 全 流 程 时 间 的 9 5 ％ 以 上 。
Procure Materials
plans and budgets
Product
forecasts (material / parts and
for production
production design
documents, method of
production, BOM,
两个关键词
✓流程的顾客是谁？ ✓顾客的订单是什么？
流程是企业价值创造的机制
什么是流程（process）？（Hammer）
流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动 进程。
客户需求 输入
活动 1
流程
活动 2
活动 3
产品/服务 输出
流程发展历史回顾
手工业作坊时代（18世纪中期） 专业化分工和专家时代（1776－1984） 开始重整（1985－1993） 结束重整（1994－1995） 流程整合和流程管理（1996－至今）
例：H公司的高端流程关系图(Level 0)
Fund Business Operations
Maintain Financial Records
Provide Personnel Support
Provide Technology
Support
Customer
Market Research
Patent Office
Customer
Supplier
payment supplier invoice
product / market
promotions
customer wants / needs, satisfaction surveys
Market Product
pricing
product pricing
product/market, pricing information, market analysis
三、流程优化
1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程
四、如何管理流程的持续优化
流程设计演练游戏
分组进行，每组人数为3-8人 各组讨论安排人员数量及组员在流程中承担的角色和活 动
实施流程 计算和公布各小组业绩
思考
什么是流程？
外包厂商发誓说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原来 的，程序也是原来的。”
问题究竟在哪呢？……
总结：流程的作用
优 秀 的 流 程 能 够 提 升 企 业 的 核 心 竞 争 力 。
Fast、 Right、 Cheap、 Easy
流 程 是 对 业 务 运 作 的 规 范 ， 可 以 不 断 的 总 结 和 固 化 优 秀 的 经 验 。
采购部门/职能
生产部门/职能
行为 行为
Action
Action
Actio市 n 场拓展流程 Action
财经部门/职能
发货部门/职能
行为 行为
业 务 流 程
行为 行为
行为 行为 行为
行为 行为
行为 行为 行为
Action
Action
客户订单履行流程
Action
Action
行为
Action 生产流程Action
行为
行为
Ac新 tio产 n 品开发流程行为
行为 行为
行为 行为 行为
行为 行为
行为 行为 行为 行为 行为
客 户 需 求
部门/职能目标 部门/职能目标 部门/职能目标 部门/职能目标 部门/职能目标 部门/职能目标
流程体系的层次化
•流程体系文档应包括: •一个企业流程模型 (Level 0) •对每个流程的定义 (Level 1) •对关键子流程的定义 (Level 2) •对关键活动的操作规范 (Level 3)
inventory, software
product
improvements