招商银行市场战略及信用卡案例
价值银行引领招行高质量发展的案例
价值银行引领招行高质量发展的案例价值银行引领招行高质量发展的案例引言：中国招商银行是中国领先的商业银行之一，以其创新的经营模式和高效的服务质量而闻名。
作为一家价值驱动的银行，招行一直致力于引领高质量发展，并在金融科技、风险管理、社会责任等方面取得了显著成果。
本文将通过分层次的排版方式，详细介绍招行如何通过实施价值银行战略，推动自身高质量发展的案例。
第一部分：价值银行战略的背景和目标1.1 背景介绍招商银行作为中国最早实施股份制改革并上市的商业银行之一，自成立以来就秉持着以市场为导向、以客户为中心的经营理念。
然而，在经济全球化和金融科技快速发展的背景下，传统银行面临着许多挑战和机遇。
招行决定实施价值银行战略，以适应新时代金融业务变革带来的需求。
1.2 战略目标招行的价值银行战略的主要目标是实现高质量发展，具体包括以下几个方面：1）提升客户满意度：通过创新产品和优质服务，提高客户体验，建立长期稳定的客户关系。
2）优化风险管理：加强风险控制能力，降低不良资产率，保持良好的资产质量。
3）推动金融科技创新：加大对金融科技的投入，提升数字化转型能力，为客户提供更便捷、高效的金融服务。
4）履行社会责任：积极参与社会公益事业，推动可持续发展。
第二部分：招行在价值银行战略下的创新举措2.1 客户满意度提升为了提升客户满意度，招行采取了一系列创新举措：1）推出“一站式”金融服务平台：整合线上线下资源，在一个平台上为客户提供全方位、多元化的金融服务。
2）引入人工智能技术：通过人工智能技术实现智能化、个性化的服务，例如智能问答机器人、个性化推荐等。
3）建立客户体验中心：设立专门的客户体验中心，负责收集客户反馈、处理投诉，并及时改进服务。
2.2 风险管理优化为了优化风险管理，招行采取了以下措施：1）建立完善的风险管理体系：包括风险评估、监测和控制等环节，确保风险可控。
2）加强内部控制和合规管理：设立专门的内部控制和合规团队，加强对业务流程和操作的监督与管理。
招行营销策划方案
招行营销策划方案一、市场分析招商银行是中国领先的银行之一，拥有广泛的客户群体和庞大的金融服务网络。
然而，在竞争激烈的金融市场中，招行面临着许多挑战。
为了保持竞争优势和提高市场份额，招行需要制定一系列有效的营销策略。
当前，金融科技迅速发展，改变了银行业务模式，带来了更多的便利和选择。
此外，年轻一代客户的消费习惯和需求也发生了变化，他们更喜欢在线和移动银行服务。
这些因素给招行带来了机会和挑战。
二、目标市场1. 中小型企业中小型企业是招行的关键客户群体之一。
他们对金融服务的需求多样化，包括融资、财务管理、支付结算等。
招行可以通过提供定制化的金融解决方案，帮助中小型企业实现可持续发展。
2. 高净值客户高净值客户是招行的另一个重要客户群体。
他们需要更高级的理财服务，包括投资、资产配置、遗产管理等。
招行可以通过增加高净值客户管理团队的投入，提供个性化的理财产品和服务，满足他们的需求。
3. 年轻一代客户年轻一代客户是金融市场的新生力量，他们注重个性化、便利性和创新性。
招行可以通过提供在线和移动银行服务、推出年轻人定制的产品和服务，吸引这一客户群体，并建立长期关系。
三、营销目标1. 增加市场份额通过增加客户数量和业务规模，提高招行的市场份额。
2. 提高客户满意度通过提供优质的金融产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
3. 建立品牌形象通过品牌宣传和形象塑造，提高招行的品牌知名度和声誉。
四、营销策略1. 提供定制化的金融解决方案针对不同客户群体的需求，招行可以开发并提供定制化的金融解决方案。
例如，对于中小型企业客户，可以提供一站式的金融服务，包括贷款、融资、支付结算等。
对于高净值客户，可以提供个性化的理财规划和投资建议。
2. 发展移动银行服务年轻一代客户倾向于使用移动设备进行银行业务，招行可以加大对移动银行服务的投入。
除了提供基本的交易功能，还可以开发和推出具有创新性和个性化的移动银行应用，例如理财规划、在线投资等。
信用卡营销成功案例
信用卡营销成功案例在当今社会，信用卡已经成为人们生活中不可或缺的一部分。
随着金融市场的竞争日益激烈，信用卡营销也变得越来越重要。
成功的信用卡营销案例不仅可以帮助银行吸引更多客户，还可以提升品牌形象和市场份额。
下面我们将介绍一些成功的信用卡营销案例，希望能够给大家一些启发。
首先，招商银行的信用卡营销案例堪称经典。
招商银行通过不断创新，推出了一系列具有吸引力的信用卡产品，如无限卡、钻石卡等，满足了不同客户群体的需求。
同时，他们还通过与商家合作，推出了各种优惠活动，如消费返现、积分兑换等，吸引了大量持卡人。
此外，招商银行还注重用户体验，提供了便捷的信用卡申请流程和贴心的客户服务，赢得了广大客户的信赖和支持。
其次，中国银行的信用卡营销案例也值得借鉴。
中国银行通过与航空公司合作，推出了以航空里程为奖励的信用卡产品，吸引了大量旅行爱好者和商务人士。
同时，他们还针对不同客户群体推出了定制化的信用卡产品，如校园卡、商务卡等，满足了不同客户的消费需求。
中国银行还通过线上线下相结合的方式开展推广活动，提高了信用卡的知名度和美誉度。
此外，工商银行也有着成功的信用卡营销案例。
工商银行通过与知名商家合作，推出了一系列的消费优惠活动，如刷卡返现、特定商家折扣等，吸引了大量持卡人。
同时，他们还注重信用卡产品的创新，不断推出具有竞争力的产品，如联名卡、高端卡等，提升了品牌形象和市场份额。
工商银行还通过大数据分析和精准营销，提高了信用卡的使用率和客户满意度。
综上所述，以上这些信用卡营销成功案例都是值得借鉴的。
无论是产品创新、与商家合作、用户体验还是精准营销，都是这些成功案例的共同特点。
希望各位银行和信用卡机构可以借鉴这些成功经验，不断提升自身的信用卡营销能力，赢得更多客户的青睐和支持。
相信在不久的将来，会有更多更成功的信用卡营销案例出现，为金融市场注入更多活力和动力。
招商银行案例-3组
品牌营销—郎朗代言
郎朗
v v v v v v 享誉世界 受众高端 激情与朝气 国内声誉还未大众化 中国有2亿琴迷 联合国儿童基金会亲 善大使 v 世界级钢琴家，奥运 在即 v v v v v v
招行
国际化品牌 高端客户群 创新 领先 活力 代言成本较低，有潜力 理想目标客户 品牌亲和度
v 奥运营销
招商银行简介
寻找市场定位：
• 其他中小机构采取跟随型市场定位战略 • 招商银行采取挑战型市场定位战略： 人无我有、人有我新、人新我特
招商银行简介
树立“以满足客户需要为中心”的服务理念：
• 改变服务方式，使客户体会到“上帝”的感觉 • 抓住市场需求开发新的金融产品 • 建立先进的服务系统： 1995年推出“一卡通”——个人理财的创举 1998年推出“一网通”——首家推出网上银行业 务
招行品牌增值
英国《银行家》杂志2004-2009世界银行1000一 级资本招商银行排名
2009年-87名
2008年-99名 2007年-101名
2006年-173名
2005年-198名
2004年-214名
结束语
•
招行的名人代言品牌营销获得了巨大的成功， 如果说代言人郎朗出现在奥运开幕式上对招行来 说多少有点“巧合”，那么，快速灵活的反应能 力及细致的备案准备则能够真正考量品牌传播的 能力。 招行选择郎朗作为形象代言人的成功为国内其 他银行的品牌营销开创了先河，也很值得我们在 其他行业的销售上去借鉴和效仿！
招行品牌增值
同比国际金融业的危机与衰退，招商银行取得了出 色的业绩:
• 2008年招行实现营业收入553.08亿元，同比增长35.04%
• 归属于股东的净利润210.77亿元，同比增长38.27% • 每股收益1.43元，同比增长37.50%。
招商银行信用卡品牌营销策略
招商银行信用卡品牌营销策略三、招商银行信用卡营销现状分析(一)招商银行信用卡简介1、中国最佳呼叫中心2002年，招商银行实现了信用卡的一体化、专业化服务。
招商银行信用卡客户服务中心，在2004年度中国呼叫中心运营与客户关系管理大会上被评为“年度中国最佳呼叫中心”。
2012年6月6-7日，“中国呼叫中心产业高峰论坛暨中国最佳呼叫中心及最佳管理人颁奖大会”在合肥举行，招商银行远程银行中心荣膺2011-2012年度“中国最佳呼叫中心”大奖，连续第八年!I单联该奖项。
凭借在客户服务及呼叫中心领域做出的突出贡献，主办单位特别授予招商银行信用卡客户服务中心“中国呼叫中心十年辉煌成就奖”;“中国最佳呼叫中心及最佳管理人系列评选”是于2002年由中国信息化推进联盟客户关系管理专业委员会发起举办，利用“CCCS联络中心标准”为评选工具，结合“ICMI国际客户管理学院”在全球实施呼叫中心咨询、培训业务的经验和知识体系，并以国内外专家为核心评选团队的重要评选。
2、发卡突破4200万2012年12月，招商银行傳用卡发卡十周年。
十年间，中国GDP总量从第六位升至世界第二位，城镇人均年可支配收入从不到8000元一跃突破2万元。
十年间，招商银行信用卡发卡突破4200万，境外刷卡额稳居同业第一。
中国信用卡累计发卡量已超过2.85亿张，互联网和IT公司已经出现在中国银行业的潜在竞争名单中。
2008年年底，招商银行率先在信用卡中心进行“二次转型”。
信用卡的发展从跑马圈地到精耕细作，招行信用卡先后推出数十项创新功能和服务，现己拥有十四大类百余种信用卡产品，获得了社会各界和广大客户的高度认可。
10年来，招行信用卡连续八年禅联胡润百富榜“最受千万富豪青睐的银行信用卡”称号，比原先预期提前四年实现了盈利，被誉为国际信用卡发展史上的一个奇迹，被哈佛大学编写成MBA教学案例。
.(二)国内外信用卡市场营销现状美国商业银行开展信用卡业务的主要目标是推动信用消费业务的向前发展，信用卡市场规模较大，竞争程度较低。
招商银行网上银行案例分析
招商银行网上银行案例分析问题3：请分析招商银行内部运营战略未来的改进方向包含哪些方面？首先，当分析招商银行的内部环境中的资源、能力和核心竞争力，了解公司能做什么，这样能更好地改进公司的内部运营战略未来的方向。
一、资源分析1.技术资源：招商银行具有良好的硬件设施，拥有银行电脑员工队伍,并且拥有高性能的电脑网络、电话银行业务、电子汇兑清算系统、数据仓库系统等技术资源。
2.创新资源：白金一卡通；财富账户（多币种存款帐户和投资帐户合一的综合管理平台）3.人力资源：招商银行物质待遇激励员工，并且事业发展渠道激励人，同时招商银行行给员工提供培训发展机会。
以挑战性工作激励员工，以“生生不息”的招银文化激励人4.声誉资源：中国本土最佳银行,中国最受尊重企业,中国十佳上市公司；一卡通是我国中国银行在个人理财方面的一个创举二、能力分析三、竞争优势：1.具有良好的规模效应；2.已经成为国内著名的金融品牌，美誉度高，有大批忠诚客户；3.非利息收入业务高速发展，信用卡业务突出；4.经营管理水平优势明显，成长性在银行业中最高；5.银行客户范围不断扩大，业务朝多元化发展；6.电子银行平台技术领先。
其次，根据内部环境中的资源、能力和核心竞争力的分析，招商银行具体内部运营战略未来的改进方向如下：1. 增加投入，促进零售业务的发展，增加业务种类；将零售银行业务作为发展的战略重点，逐步推进零售银行业务管理体制和组织架构改革中国银行业未来将面临三大挑战：资本监管趋紧、利率市场化、融资脱媒。
而这三大趋势主要影响银行批发业务，对零售银行来说则充满机遇。
从xx年开始，招行零售业务对全行利润贡献度，以每年10%的增速跃升，这在仍以息差为主要利润的中国银行业，无疑极为难得。
但受制于零售业务的高成本，这样的增速面临越来越多的挑战。
2. 推行“招行”品牌和着重企业文化、企业制度的建立与完善。
随着各家银行的服务竞争日趋激烈，要持续打造招行的服务金字招牌，仅凭一招一式是远远不够的，必须构建体系化的服务平台，包括渠道、产品、队伍、组织、管理、品牌等，并要对这些要素进行有效的组织管理，最终形成服务品牌。
品秀天下经典案例招商银行伙伴一生金融计划
品秀天下经典案例招商银行伙伴一生金融计划品秀天下经典案例：招商银行伙伴一生金融计划在当今竞争激烈的金融市场中，招商银行凭借其创新的思维和卓越的服务，推出了备受瞩目的“伙伴一生金融计划”，成为了金融领域的经典案例。
这个计划不仅为客户提供了全方位的金融解决方案，还在客户的不同人生阶段，如青年、中年和老年，都能给予恰到好处的支持与陪伴。
“伙伴一生金融计划”的核心理念是将客户的金融需求与人生阶段紧密结合。
在青年时期，客户通常刚刚步入社会，收入相对较低，但充满了对未来的憧憬和梦想。
招商银行针对这一特点，为他们提供了诸如低门槛的储蓄账户、信用卡优惠以及创业贷款等金融产品和服务。
这些产品旨在帮助年轻人积累资金，建立良好的信用记录，并为未来的发展打下坚实的基础。
以信用卡为例，招商银行的信用卡产品针对年轻人推出了多种优惠活动，如消费返现、积分兑换等。
这不仅满足了年轻人的消费需求，还让他们在消费的同时享受到了实实在在的优惠。
同时，对于那些有创业梦想的年轻人，招商银行提供了创业贷款服务，为他们的创业之路提供了资金支持。
这些举措使得招商银行在年轻人心中树立了良好的形象，成为了他们在金融领域值得信赖的伙伴。
当客户步入中年，事业逐渐稳定，家庭责任也日益加重。
此时，他们的金融需求更多地集中在资产增值、子女教育和养老规划等方面。
招商银行的“伙伴一生金融计划”在此阶段为客户提供了丰富的投资理财产品，如基金、股票、保险等。
这些产品根据客户的风险承受能力和投资目标进行定制化配置，以实现资产的稳健增值。
在子女教育方面，招商银行推出了教育储蓄计划和留学金融服务。
教育储蓄计划为客户提供了一种定期储蓄的方式，帮助他们为子女的教育费用提前做好准备。
而留学金融服务则包括外汇兑换、留学贷款、国际信用卡等，为有子女出国留学需求的家庭提供了一站式的金融解决方案。
此外，对于养老规划，招商银行提供了多种养老保险产品和养老基金，帮助客户在中年时期就为晚年生活做好充分的准备。
价值银行引领招行高质量发展成功案例
价值银行引领招行高质量发展成功案例一、引言价值银行是当今金融行业的新兴概念，它提倡以客户为中心，注重为客户创造价值。
招商银行作为中国领先的商业银行之一，在实践中积极践行了价值银行的理念，并取得了令人瞩目的成果。
本文将从深度和广度两个维度，探讨招商银行如何通过引领价值银行理念推动高质量发展的成功案例。
二、深度探讨招商银行的价值银行模式1. 了解客户需求：招商银行坚持通过市场调研和客户洞察，全面了解客户的需求和期望。
通过深入了解客户，招商银行能够根据客户的需求量身定制产品和服务，从而提供更有价值的金融解决方案。
2. 优化客户体验：招商银行致力于提升客户体验，通过持续优化线上线下服务体验，为客户提供便捷、高效的金融服务。
招商银行的手机银行应用程序提供了一站式的金融服务，客户可以随时随地进行转账、支付、理财等操作，为客户创造便利和舒适的金融体验。
3. 打造专业团队：招商银行注重打造专业、高效的团队，培养员工的专业知识和服务能力。
通过不断提升员工的综合素质和专业技能，招商银行能够更好地理解客户需求，并为客户提供有针对性的金融服务。
4. 强化风险控制：招商银行在价值银行的理念下，积极加强风险控制，确保为客户提供安全可靠的金融服务。
招商银行通过建立健全的风险管理体系和严格的风险控制措施，有效降低风险，为客户提供稳定的金融环境。
三、广度探讨招商银行的高质量发展1. 全面发展金融业务：招商银行不仅在传统的零售业务和企业银行业务上取得了显著成绩，还积极发展投行、资管、信用卡等新兴业务领域。
通过全面发展金融业务，招商银行能够提供更全面、多元化的金融产品和服务，满足客户不断增长的需求。
2. 不断创新科技手段：招商银行充分利用科技手段，推动业务创新和数字化转型。
招商银行积极探索人工智能、大数据等前沿技术在金融领域的应用，实现业务流程的自动化和数据分析的精准化，提升服务效率和客户体验。
3. 拓展国际化业务：招商银行积极拓展境外业务，并在香港、伦敦、纽约等国际金融中心设立分支机构。
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马蔚华：给银行松松绑 2005年12月16日10:22 华夏时报本报记者孙杰报道昨天，在上海举行的2005年中国国际金融论坛上，在创新上做得最好的招商银行行长马蔚华表示，银行转型势在必行，唯一途径就是金融创新。
同时，他呼吁，转型的条件是希望优化金融生态环境，尽快修改商业银行法。
他表示，新消费族思想的出现是需要用消费去刺激的。
“我最近看麦肯锡给进入中国的外资银行开了一个药房，提了一个主意，说你们想到中国去，最能够赚钱的是私人银行，是消费信贷、信用卡。
他的策略是你可以和中资合作，用你的技术赢得利润。
”另外，他希望政府支持中国银行的商业变革，不能捆着手脚和外资银行竞争，“我们只能做贷款，外资银行18般兵器什么都可以，说要给我们松绑，我们现在的税赋很沉重，希望能够尽快把5%的营业税去掉，尽快让中国的所得税和外资一样。
”招商银行信用卡三年成双币信用卡业界老大马蔚华解密招行信用卡2005-12-15有数据表明，招商银行信用卡目前已占据了国际通行的双币贷记卡发卡量头把交椅；以平均每个流通户月均消费约2000元的成绩名列业界前茅；在胡润领衔开展的“2004中国千万富翁品牌倾向调查”中荣获“最受青睐的银行信用卡”称号，成为民族银行卡的骄傲。
招商银行信用卡在短短三年间，创造了诸多令业界侧目的成绩：2003年首年发卡60万张，一举刷新亚太地区发卡新记录；2004年在胡润的千万富豪品牌之选中被评选为最受青睐的银行信用卡；2005年成为国内发行量最大的双币信用卡……战略先机信用卡业务被正式摆上招行决策层的议事日程，是在马蔚华刚来招行执掌帅印的1999年。
1999年的信用卡市场堪称“冷清”、“静寂”。
发卡行仅局限于四大国有银行和广发行，产品也以需要担保的准贷记卡和无法在境外使用的本币卡唱主角，真正意义上的贷记信用卡不足1％。
当年年初，中国人民银行下发了《银行卡业务管理办法》，对循环授信的贷记信用卡在政策上予以规范，这意味着监管层对信用卡业务开了绿灯。
以“一招鲜，吃遍天”闻名业内外的招行，凭借灵敏的市场嗅觉，将目光投向了在中国市场刚刚发芽的信用卡业务。
与我国信用卡市场的“波澜不兴”相比，海外市场早已如火如荼。
上世纪末，全球信用卡发卡量已高达30多亿张，以美国为例，人均拥有6张信用卡。
据统计，中资银行的银行卡所创造的利润占比一般不到3％，这其中由信用卡带来的收入简直可以忽略不计。
而国际上信用卡业务给银行带来的利润一般占到30％左右。
中国的信用卡市场能否越过“静悄悄的黎明”和海外市场一样红火？当时，马蔚华和他的管理团队心里也没有底。
虽然国外的经验表明，信用卡业务将会带来丰厚的利润回报，但大家同时感到，国内还没有形成借贷消费的习惯，个人资信体系尚未建立，在中国发展信用卡面临的一方面是市场培育时间的遥遥无期，一方面是风险控制的难以把握。
怎么办？招行管理层一时决心南下。
促使马蔚华和他的管理团队下定决心进军信用卡的，是后来被称为信用卡老师的IBM 资深金融顾问黎江先生。
他应邀来招行授课，提及了“大数原理”在信用卡业务模式中的运用。
该原理表明大多数客户是值得信赖的持卡者，在中国的市场环境中，信用卡业务也很有可能取得成功。
经过一番论证，招行管理层正式将发展信用卡业务的方案提交2000年3月的董事会审议，并顺利获得通过。
在大多数国内银行对信用卡业务还等闲视之之时，招行作出的这一战略决策为其后的一系列布局赢得了先机。
“作为一个银行，如果抓不住代表未来的东西，永远只能是个二流银行。
”招行信用卡的故事无疑为马蔚华的这一论断做出了很好的注释。
自主品牌董事会批准之后，招行立即成立了跨部门的信用卡项目小组，围绕信用卡的发展方向和运作模式开始了艰难的探索。
在运作模式的论证中，马蔚华和他的管理团队面临着左右两种选择：向左走，以自我开发为主，创立自主品牌；向右走，与外资银行合作，发行联名卡。
经过管理层的深入研讨后，大家一致认为，如果一家商业银行没有一张属于自己的信用卡，那将是莫大的遗憾，况且中国拥有巨大的市场潜力。
有数据表明，从1990年到1999年的10年间，我国城镇居民人均可支配收入足足增长了2.87倍。
中国居民消费水平的快速提升给了信用卡业务充分的发展空间。
从美国的情况看，在信用卡市场逐步繁荣的年代中，人均GDP和信用卡持卡率呈明显的同步增长趋势。
为此，招行决定独自发卡，创立自主品牌。
涉足信用卡领域，招行并不仅仅看重其潜在的巨大利润，更将其视为提升品牌形象的有力武器。
“招行有信心将信用卡打造为又一个受人喜爱的金融品牌。
”首发式上，马蔚华胸有成竹。
事实上，不遗余力地打造信用卡自主品牌，体现了马蔚华对于品牌的一贯追求。
1999年马蔚华担任招商银行行长之前，“一卡通”、“一网通”就已经面市，并积累了一定的市场口碑。
但马蔚华并不满足于此，带领其管理团队精心策划并实施了一系列品牌战略。
从“一卡通”的“穿州过省”，到“一网通”的高校推广，招行将空前的热情和人财物投入倾注到了市场拓展和品牌塑造中。
这在当时仍习惯于将自己等同于政府部门的国内银行业中，无疑是引人注目的创举。
很快，市场就消除了同业的疑问，“一卡通”、“一网通”迅速成为众多客户青睐的知名金融品牌。
这些成功，使马蔚华坚定了对品牌的信念：“没有品牌的银行注定悲哀。
”这也许是招行在发展信用卡时力求自主品牌的情结所在。
借力“外脑”确立了创建自主品牌的同时，招行再一次面临着抉择的难题：走完全自主开发的道路，还是引进顾问团队合作开发。
当时，有人主张自己开发，理由是招行完全依靠自身力量开发了蜚声业界的“一卡通”、“一网通”的IT系统，自然也可以成功开发信用卡系统。
但马蔚华和他的管理团队却没有盲目自信，而是清醒地意识到，信用卡毕竟不是储蓄卡，其复杂程度不可同日而语，从零起步，不仅风险大，而且时间长，即使开发成功，也会丧失市场时机。
于是，决定引进成熟的顾问团队帮助开发。
接下来，就是选择合作伙伴的问题。
招行紧锣密鼓地与多家境外银行接触、磋商。
最后的结果，还有一段故事。
2001年10月底，某金融研讨会上。
马蔚华行长初识后来的合作伙伴。
巧合的是，两人所谈的主题均为“电子商务”。
马的演讲令对方欣赏不已：“您的演讲太好了，您讲过之后，我就没必要发言了。
”双方相谈甚欢，颇有惺惺相惜之感。
交谈也让马蔚华行长第一次近距离地了解了这支在信用卡市场拓展方面颇有作为的境外团队。
随着双方交流的深入，经过多方比较，最终双方放弃了其他的选择，走到了一起。
如此，招行得以在创建自主信用卡品牌的同时，又能依靠顾问的技术和经验，大大缩短研发时间，在高起点的基础上，打造一支高素质的专业团队。
2001年12月12日，招商银行信用卡中心正式入驻上海。
在位于浦东民生路600号的一栋小楼里，招商银行迈出了挺进中国信用卡市场的第一步。
在深圳总部以外设立一个独立运作的部门，在招行的发展史上，这还是第一次，招行信用卡中心也成为了国内第一个按照全成本核算原则实行内部独立核算的信用卡中心。
具体而言，在作业模式上，该中心实行了符合国际惯例的“中心化”、“集约式”处理模式，逐渐形成了一个完整的业务经营和管理链条；在经营模式上，实行全成本内部独立核算；在管理模式上，信用卡中心既直接负责信用卡业务的经营，也负责全行信用卡业务的管理和推动。
这个在业界被称为“招行的神秘外援”的顾问团队与招行精诚合作，仅用了13个月就炮制出一张“一卡双币，全球通行”的国际标准信用卡，走完了国内其他银行花了七八年时间才走完的路，用事实打消了外界对这一合作模式的疑虑。
事后，有关负责人如此评价招行的这一“拿来主义”：招行没有一意孤行地走自主开发的道路，是招行倡导的三个理性“理性对待市场，理性对待同业，理性对待自己”的具体体现，国内的信用卡大战一触即发，时不我待，明智的选择只能是借助外力。
而在外脑的选择上，招行又恰当地挑选了与自身地位相等、文化相近的合作伙伴，因此，尽可能地降低了磨合成本。
近来，国内各家银行纷纷采取各种方式与外资银行合作信用卡业务，招行所选择的道路，无疑值得研究和借鉴。
资源共享2002年12月3日，招商银行信用卡首发式，到场的每一个人都被招行看成了潜在的客户，在新闻记者和嘉宾的手中，都有一张可以邮寄的申请表，可以明显看出招行急于抢滩的心态。
马蔚华多次强调，信用卡市场的规模效应非常明显，如果发卡行无法积聚到一定数量的稳定客户群则很难在迅速扩张的市场中有所作为。
如何让呱呱坠地的招行信用卡迅速成长，在最短的时间内赢得市场是摆在马蔚华和他的管理团队面前的又一道难题。
根据境外发卡行的经验，大多采取建立直销队伍的发卡模式。
此举虽能迅速打开发卡局面，但也会带来人员流动性大、风险较难控制等管理难题。
权衡利弊，招行管理层提出了“两条腿走路”的发展思路，在着手建立信用卡直销队伍的同时，主要依托分行发卡，并且首先以“一卡通”客户为基础，选择合适的客户群重点突破。
这无疑是招行扬长避短的高招。
早在上世纪末，招行的零售银行业务在股份制商业银行中已独占鳌头，“一卡通”作为一个响当当的金融品牌红遍大江南北。
1999年底发卡量达到642万张，占全行储户比值为82.4％，存款数额为264.6亿元，占全行储蓄存款总额的比值为74.6％。
因此，利用“一卡通”积累的良好的客户基础、丰富的营销经验、优质的品牌形象来发展信用卡，成为招行谋划未来的棋局上的重要一环。
为此，招行信用卡中心与零售银行部、各分支行紧密联系，加强沟通，增强信用卡业务与分支行传统业务的契合度，逐步建立起了分支行业务发展与信用卡发展联动的良性循环，充分发挥其进攻主渠道的作用。
在发卡初期的信用卡攻坚战中，招行所有分行都奋战在信用卡营销的最前线，每一家分行都立下了赫赫战功，把招行推上了亚太地区首年发卡记录创造者的领奖台。
即使是在建立起了直销队伍之后，马蔚华仍一直强调，要坚持“两条腿”走路，充分发挥分行发卡的潜力。
这一招显然为招行带来了诸多实惠，不仅发卡量持续稳定快速增长，而且客户群的质量也得到了有效保证。
反映在数字上，一是卡均消费金额等指标在国内名列第一，并超过了台湾地区的水平；二是呆账率大大低于预期，达到国际最好水平；三是信用卡业务的盈亏平衡时点比计划提前了数年，成为中间业务收入的重要来源。
"多"即是好规模争夺战中再下一城信用卡市场的规模效应非常明显，如果发卡行无法积聚到一定数量的稳定客户群，则很难在迅速扩张的市场中有所作为。
用招行行长马蔚华的话说，发卡初期必须要有一定的量，获得足够规模的客户群，然后才能实现从量变到质变，没有相当的量，质是根本无从谈起的。
因此，招行在发卡伊始就采取多种攻势，在大江南北打响了扩大发卡量之战，包括三大内容：一是资源整合；二是“两条腿走路”；三是创新为本。
招行有着优质稳定的个人客户群，为使这些客户成为招行信用卡的持卡人，招行信用卡中心与零售银行部、各分支行紧密联系，精诚合作，充分地利用了“一卡通”的客户资源。