第一章-人力资源规划计算题培训讲学

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计算题

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第一章人力资源规划一、核定用人数量的基本方法(P28——P31)(一)按劳动效率定员定员人数=计划期生产任务总量÷(工人劳动效率X出勤率)=计划期生产任务总量÷(劳动定额X定额完成率X出勤率)=计划期生产任务总量X工时定额÷(工作班时间X定额完成率X出勤率)(二)按岗位定员定员人数=(需要开动设备台数X每台设备开动班次)÷(工人看管定额X出勤率)(三)按岗位定员对于一机共同操作的岗位班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和÷(工作班时间—个人需要与休息宽放的时间)(四)按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员百分比二、企业定员的新方法(一)运用概率推断确定经济合理的医务人员人数(P33)每天诊病病人的平均数X=∑X/N 标准差为σ医务所每天就诊人数:每天诊病平均数+σ(标准差)Xμ(已知)该医务所必要的医务人员数=该医务所每天诊病的总工作时间÷每一医务人员实际工作时间(二)零基定员法(P36)(1) Qg=∑Q i.N i(1+K)YQg:岗位人月工作量(小时/人.月)Q i:计划期本岗位单项任务工作量N i:计划期出现同类单项任务频数Y:计划期内月份数(如年计划月数为12)K:个人需要与休息宽放时间占制度工作时间的百分比(2)核定各岗位工作量负荷系数:Fg=Qg/TFg:岗位工作量负荷系数Qg:岗位人月工作量(小时/人.月)T:月制度工作时间(小时)(3)已知岗位工作量负荷系数标准系数F B,一般为0.8(4)初步核定定员人数M= Fg/F BM:岗位定员人数Fg:岗位工作量负荷系数F B:岗位工作量负荷系数三、审核人工成本项目预算(P52)人工成本:(1)工资项目:工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金(2)基金项目:劳动保险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住房基金、工会基金其他项目:如非奖励基金的奖金、其他社会费用第二章招聘与配置一、补偿式(P82)二、成本效益的评估(一)招聘总成本:直接成本+间接成本直接成本:招募费用、选拔费用、录用员工的安置费用和工作安置费用、其他费用(招聘人员差旅费、应聘人员招待费)间接成本:内部提升费用、工作流动费用(二)成本效用评估总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本录用比=录用人数/应聘人数X100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数X100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数X100%三、员工配置的基本方法(P93)四、匈牙利法P95第三章培训与开发一、亚飞皮鞋厂在工厂的生产经营中出现了三个问题。

人力资源规划培训教材(PPT 80页)

人力资源规划培训教材(PPT 80页)
❖ 组织规划:是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采 集、处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查、诊断和评价, 组织设计与调整,以及组织机构的设置等。
❖ 制度规划:是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力 资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
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❖ 人员规划:是对企业人员总量、构成、流动的整体规划, 包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测 和人员供需平衡等。
销售、品质等)
□“体”与“制” ❖ 所谓“体”,指企业各个层级、各类具体部门的设置; ❖ 所谓“制”,指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选
择和应用。
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三、企业组织机构设置的原则
任务目标原则
权责对应原则
分工协作原则
企业组织机构设置
六大原则
精简及有效跨度原则
统一领导、 权力制衡原则
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❖ 岗位规范的结构模式 ﹥管理岗位知识能力规范:职责、知识、能力、经历要求。 ﹥管理岗位培训规范:指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教 材。 ﹥生产岗位技术业务能力规范:应知、应会、工作实例 ﹥生产岗位操作规范:岗位职责任务、任务的数量质量完成期限要 求、任务的程序操作方法、与相关岗位的协调配合度。 ﹥其他岗位规范:如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
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策略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 供给的差异
人力资源 供给预测
外部环境 内部环境
供需平衡 No action
人力过剩
停止进用 减少工时 提前退休 解雇,解聘
人力不足 招聘 甄选
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□期限 长期规划:5年以上 中期规划:1-5年 短期规划:1年以内
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人力资源管理师第一章人力资源规划课件

人力资源管理师第一章人力资源规划课件
• 人力资源内部供给量预测必须考虑以下因素: • 企业内部人员自然流失(伤残、退休、死亡等) • 内部流动(晋升、降职、平调等) • 跳槽(辞职、解聘)
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• 二、外部供给预测
• 1. 影响企业外部劳动力供给的因素 • (1)地域因素 • 当地因素、全国性因素 • (2)人口政策及人口现状 • 人口规模、人口年龄和素质结构、劳动力参与率 • (3)劳动力市场发育程度 • 劳动力市场发育良好,有利于劳动力自由进入市 场;劳动力市场发育不好,给预测带来困难 • (4)社会就业意识和择业心理偏好 • (5)严格的户籍制度
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2006年
2007年
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- (-)
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- (-)
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2007年
定员标准
• 包括四部分内容:
• 员工的工作岗位、经验、年龄等(一般信息)
• 员工技术能力、责任、学历(专业信息)
• 员工工作表现、提升准备条件等的评价(以往工作 情况)
• 员工最近一次的客观评价,尤其是对工作表现(当 前工作情况)
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• (2) 管理才能清单

第一章-人力资源规划计算题

第一章-人力资源规划计算题

第一章人力资源规划一、核定用人数量的基本方法(掌握)制定企业定员标准,核定各类人员用人数量(定员)的基本依据是:制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作人员的工作效率。

即:某类岗位制度时间计划内工作任务总量某类岗位用人数量=某类人员工作(劳动)效率(一)按劳动效率定员计算公式为:计划期生产任务总量定员人数=工人劳动效率×出勤率其中,工人劳动效率=劳动定额×定额完成率(如果完成率为100%,则工人劳动效率就是定额完成率),则可表示为:计划期生产任务总量定员人数=劳动定额×定额完成率×出勤率如果采用工时定额计算,工时定额与产量定额(按班确定)的关系是:工作时间班产量定(劳动定额)=工时定额则有:计划期生产任务总量×工时定额定员人数=工作班时间×定额完成率×出勤率如果计划期任务是按年规定的,而产量定额是按班规定的,同时生产若干种产品(产品不是单一的),则计算人员定额公式是:∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额)定员人数=年制度工日×8×定额完成率×出勤率计算定员时,为了把废品因素考虑进去,则将(1-计划期废品率)除以上式(二)按设备定员这种方法是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额,及出勤率来计算定员人数。

计算公式:需要开动设备台数×每台设备开动班次定员人数=工人看管定额×出勤率(三)按岗位定员所谓按岗位定员就是根据岗位的多少,以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。

按岗位定员具体表现为以下两种形式:1、设备岗位定员。

具体定员时,应考虑以下几方面的内容:(1)看管的岗位量。

(2)岗位的负荷量。

(3)每一岗位危险和安全的程度等。

(4)生产班次、倒班及替班的方法。

对于“多人一机”共同进行操作的岗位,其定员人数的计算公式:共同操作的岗位生产工作时间的总和班定员人数=工作班时间–个人需要与休息宽放时间2、工作岗位定员。

人力资源管理学习师一级精讲规划培训教案第一章节人力资源规划P58HR一级

人力资源管理学习师一级精讲规划培训教案第一章节人力资源规划P58HR一级

公司人力资源管理师(一级)第一章人力资源规划讲义精要教材目录第一章人力资源规划 (1)第一节公司人力资源战略规划 (1)第一单元战略性人力资源管理 (1)第二单元人力资源战略规划的设计与实行13第二节公司公司组织规划与设计 (35)第三节公司公司人力资本战略管理 (69)第一章人力资源规划第一节公司人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理[学习目标]经过学习掌握现代公司人力资源管理各个历史发展阶段的特点,战略性人力资源管理的看法、特点和权衡的标准。

[知识要求]一、正确界定战略性人力资源管理的基本看法术语:“人力资源战略管理(HumanResourceStrategicMan—agement)”或许“人力资源策略管理”,以及“人力资源战略(HumanRe—sourceStrategy)’’。

第一,应当明确“战略”与“策略”两个基本看法的差异性。

很明显,战略是策略的上位看法,人力资源战略毕竟是公司整体战略的重要部分。

其次,人力资源战略(规划)与战略性人力资源管理的看法内涵是完好不同的,人力资源战略是公司整体战略的手下看法,它是指公司在对所处的内外面环境和条件以及各样有关因素进行全面系统解析的基础上,从公司全局利益和发展目标出发,就公司人力资源开发与管理所作出的整体策划。

人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方向的指挥、监察、协调解控制的过程。

战略性人力资源管理的看法内涵,但起码还有以下几个特点有待于进一步商讨:1.战略性人力资源管理代表了现代公司一种崭新的管理理念。

公司经营者不可以把人力资源视为与资本、技术和其余因素拥有相同重要性的资源而相同对待。

应当将员工视作更为宝贵的资源,将其置于公司发展的战略层面之上,事事不时到处将人力资源管理放在首要地点,并系统地进行管理,故意地进行发掘。

2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

战略性人力资源管理更为突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性,它要依据公司整体发展战略,合时地制定出人力资源战略规划,集中全力组织实行人力资源战略规划,全方向地对战略规划进行监察、控制,实时对战略规划进行必需的反应和订正。

人力资源规划培训课件(PPT 157页)

人力资源规划培训课件(PPT 157页)
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3、有效管理幅度原则
•管理幅度:一名管理者能够有效管理直接下属的人数。 •管理幅度不是一个固定值,受职务性质、人员素质、职能机构健 全与否等因素影响。 •有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。
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4、集权与分权相结合的原则
企业确定内部上下级管理权力分工时,应考虑的主要因素有: •企业规模的大小 •企业生产技术特点 •各项专业工作的性质 •各单位的管理水平和人员素质的要求
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于是,虎队领导调整了掌舵员的组织结构,其中4个位为掌舵 经理,全面负责掌握航向,3个位为区域掌舵经理,分工负责自 己的区域,剩下的1个位为行政后勤人员,为掌舵经理提供后勤 服务,同时监督督促划船员的行为。仍然只有一个划船员。
于是两队又进行了很长的训练后再次进行比赛,这次比赛 的结果,不用说大家已经知道了,这次比赛结果还是龙队赢, 虎队落后2公里。
你认为哪一种组织结构对龙发公司较为合适?为什么? 29
企业组织结构设计的内容和概念
• 企业组织结构的设计包括组织环境分析、组织发展目标确立、企业流程设计、组织 职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。
• 依具体形态划分:决策层、管理层、执行层、操作层。 • 依内部互联关系划分:管理和业务(生产)部门的横向结构设计和部门纵向结构设
公司领导层有四个合伙人,分别专长于机械工程、建筑结构 工程、电脑控制工程和物流工程。由于公司的生意大都涉及这些 领域,在投标期他们四人会一起讨论客户的要求、场地环境、工 作流程等,以形成工程设计概念并撰写投标书。如需要,在此阶 段也会找公司内合适的高级工程师参与。假如投标成功,其中一 名或两名合伙人会负责该项工程,带领公司内的高工和工程师等 与客户详细讨论,到现场勘查测量,进行详细设计和绘图。开工 后,一般会指派一名高级工程师带领需要的工程师进行日常微调 、设计和督工。

第一章-人力资源规划-案例分析题-计算题及答案

第一章-人力资源规划-案例分析题-计算题及答案

第一章人力资源规划案例分析题计算题及答案一、某公司出纳员的直接上级是财务经理,所属部门是财务中心,工资等级是C系列四等,定员人数1人,工作性质是服务人员。

主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理,公司工资及福利核算,费用统计及分析等事项。

任职资格为大学专科会计专业,同等学历的经济管理类专业也可以接受。

应当有一年以上相关的工作经验,要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。

上班时间上午9:00——12:00,下午1:00——5:30,有时需要加班二、台北市一家进口海产公司,由于业务人员流动太大,便请了一位人力资源主管来管理。

这位人力资源主管先进行了解,为什么业务人员流动率高达50%,是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题?经过一段时间的访问、观察及分析,发业务人员待遇很高,高中毕业生一个月左右领到2.5万~3万元,如果工作努力,业绩好的甚至可以领到4万多元,因此每次征募业务员时,应征者不乏其人,但工作两三个月便辞职。

他发现工作性质的影响比较大,业务员必须早上三点钟去仓库批货,五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。

从离职面谈统计中发现,台北市的年青人习惯晚睡、晚起,这种工作时间一方面他们本身不很习惯,另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。

在工作环境及性质方面,这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道,而且鱼腥味重,使他们对此工作有些厌烦。

再一方面台北市工作机会很多,虽然钱少一点,但工作性质合他们胃口的也较多,在没有经济压力的状况下,就发生了这种高流动率的现象。

这位人力资源主管了解原因后,就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。

澎湖的孩子很能吃苦,于是他到澎湖拜访澎湖水产学校,交涉建教合作事宜,从澎湖水产学校的毕业中挑选储备业务员,组成一班50人,在台北租房子供他们吃住,照顾他们的生活,一方面给予他们与其他业务员同样的待遇,另一方面也安排半读的课程上课。

人力资源规划培训课件

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第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架(一)组织设计理论的内涵1.组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题。

组织设计理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究.狭义的组织理论或小组织理论,包括组织设计理论。

2.组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。

古典组织理论以行政组织理论为依据的,强调刚性;近代组织理论则是以行为科学为理论依据,它着重强调人的因素。

从组织行为的角度来研究组织结构,现代组织理论以权变管理理论为依据,又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。

3.组织设计理论的分类(多选)组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。

静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。

古典组织学派在这一方面,已经做过大量研究。

动态的组织设计理论还加进了人的因素,诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度。

在动态组织设计理论中,静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位,依然是组织设计的核心内容。

(二)组织设计的基本原则(5个)1.任务与目标原则企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。

这是一条最基本的原则。

2.专业分工和协作的原则贯彻这一原则,在组织设计中要十分重视横向协调问题。

主要的措施有:(多选)(1)实行系统管理,把职能性质相近或工作关系密切的部门归类,成立各个管理子系统,分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。

(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。

(3)创造协调的环境,提高管理人员的全局观念,增加相互间的共同语言。

3.有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值,它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。

管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。

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第一章人力资源规划
一、核定用人数量的基本方法(掌握)
制定企业定员标准,核定各类人员用人数量(定员)的基本依据是:制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作人员的工作效率。

即:
某类岗位制度时间计划内工作任务总量某类岗位用人数量=
某类人员工作(劳动)效率
(一)按劳动效率定员
计算公式为:
计划期生产任务总量
定员人数=
工人劳动效率×出勤率
其中,工人劳动效率=劳动定额×定额完成率(如果完成率为100%,则工人劳动效率就是定额完成率),则可表示为:
计划期生产任务总量
定员人数=
劳动定额×定额完成率×出勤率
如果采用工时定额计算,工时定额与产量定额(按班确定)的关系是:
工作时间
班产量定(劳动定额)=
工时定额
则有:
计划期生产任务总量×工时定额
定员人数=
工作班时间×定额完成率×出勤率
如果计划期任务是按年规定的,而产量定额是按班规定的,同时生产若干种产品(产品不是单一的),则计算人员定额公式是:
∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额)定员人数=
年制度工日×8×定额完成率×出勤率计算定员时,为了把废品因素考虑进去,则将(1-计划期废品率)除以上式(二)按设备定员
这种方法是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额,及出勤率来计算定员人数。

计算公式:
需要开动设备台数×每台设备开动班次
定员人数 =
工人看管定额×出勤率
(三)按岗位定员
所谓按岗位定员就是根据岗位的多少,以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。

按岗位定员具体表现为以下两种形式:
1、设备岗位定员。

具体定员时,应考虑以下几方面的内容:
(1)看管的岗位量。

(2)岗位的负荷量。

(3)每一岗位危险和安全的程度等。

(4)生产班次、倒班及替班的方法。

对于“多人一机”共同进行操作的岗位,其定员人数的计算公式:
共同操作的岗位生产工作时间的总和
班定员人数=
工作班时间–个人需要与休息宽放时间
2、工作岗位定员。

这种方法适用于有一定岗位,但没有设备,而又不能实行定额的人员,如清洁工、保安员等。

主要根据工作任务、岗位区域、工作量,并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数。

(四)按比例定员
这种方法是按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例,来计算某类人员的定员人数。

计算公式:
某类人员的定员人数 =员工总数或某一类人员总数×定员标准(百分比)(五)按组织机构、职责范围和业务分工定员
这种方法适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。

一般是先定组织机构,定各职能科室,明确了各项业务及职责范围以后,根据各项业务工作量的大小、复杂程度,结合管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平确定定员。

二、企业定员的新方法(熟悉,P32)
(一)运用数理统计方法对管理人员进行定员
1、将管理人员按职能分类
例如,将企业所有从事劳动工资的人员、所有财务人员、所有从事生产调度的人员,归纳为劳资、财会、生产三大类管理人员,然后再根据工作量影响因素来计算定员。

2、用回归分析法求出管理人员与其工作量各因素的关系
通常采用如下回归模型(幂函数):
P=k·x1L1·x2L2·x3L3…x p Lp
式中,P为某类管理人员数;x1~x p为该类管理人员工作量各影响因素值;L1~L p各因素值的程度指标;k为系数。

如,某公司根据2006年年底的统计资料,采用计算机进行回归分析,求出了财会人员的基本计算公式(回归模型):
P=0.0095·x10.9097·x20.0575·x30.0037·x40.0859
式中,P—为所求的财会人员数;
x1—该企业员工总数;
x2—为纳入固定资产的设备台数;
x3—为主要产品量乘以单台产品零件的数量;
x4—为企业与外单位签订的各种经济合同数。

(二)运用概率推断确定经济合理的医务人员人数
具体步骤是:
1、根据统计调查,掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料。

计算平均每天诊病的人次数和标准差。

其计算公式:
n X
X
n
i ∑
= =1
__
n X X ∑-=2__)

式中:X 为除公休日以外每天就诊人次数, n 为制度工作日数。

2、测定每位医务人员每天准备工作,接待每一位患者、以及必要的休息时间。

3、测定必要的医务人员数。

某企业医务所诊治病人次数最高的月份,平均每天就诊人次数(__X )为120 (人次),其标准差为10(人次),在保证95%可靠性的前提下,该企业医务所每天就诊人次数:__X +µ×σ=120+1.6×10=136(人次);同时,又已知医务人员接待每一位病人平均延续时间为15分钟,医务人员除正常休息,上下班准备收尾时间,病、事假、缺勤等因素外,其平均每天实际工作时间利用率为85%;根据上述材料,可推算出必要的医务人员数:
该医务每天诊病总工作时间
该医务所必要的医务人员数数=
每一医务人员实际工作时间
136×15
=
60×8×0.85
=5人
在核算出必要的医务人员人数后,还应按一定比例配备辅助人员(护士)和勤杂工(如按上例,各配备1人)。

考虑夜班工人的医疗保健需要,应再增1名医务人员。

最后初步核算出该医务所定员人数为:5+2+1=8(人)。

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