运营管理体系建设-中华讲师网
朱磊老师简介
朱磊老师企业管理实战专家18年世界500强管理运营经验EMBA、国家认证高级企业培训师PTT（国际专业讲师）认证高级讲师中山市人力资源协会特聘专家北大EMBA（珠中江）运营中心讲师曾任：东莞亚洲光学(世界500强合资企业)丨资深经理曾任：凤凰光学（广东）有限公司丨副总经理擅长领域：MTP/TTT/领导力/执行力、团队建设、人力资源朱磊老师18年台、日合资名企生产运营及人力资源经营管理经验，故能有“台湾人的经营思想和日本式的管理精髓、兼具中国的管理智慧”，一切源自实战不讲空话和假话；长期担任企业管理咨询顾问故更了解企业热点、痛点、难点。
●5年人力资源研究实践经验，任职凤凰光学期间，成功导入并实施了企业商学院—凤凰大讲堂，以及成本控制利器——《全面经营管理预算》体系，优化和革新了公司人力资源管理体系、实现了每日生产经营盈亏状况的透明化和及时化●12年企业内外部培训经验，师承台湾资深讲师许连钦，培训讲究落地实战，在企业内、外部培训累计总人数超过10000人次以上，课程满意度90%以上●14年生产运营经验，师从日本佳能资深顾问野沢老师，对生产运营/PMC/精益生产/现场管理等均有独特研究和丰富的实战经验●18年世界500强管理运营经验，先后任世界500强企业（亚洲光学---日本理光/尼康/先锋与台企合资大型企业集团）资深生产运营经理、国营上市公司（凤凰光学股份）人事行政副总经理，擅长通用管理(MTP系列)、TTT系列培训课程●2016年，著作并出版畅销书《领导力影响力12法则》一书●首届SSTD(中国人才发展社群)课程设计大赛广州赛区斩获“优胜奖”主讲课程：《狼性团队执行力》《凝心聚力---高绩效团队建设》《从心出发---阳光职业心态与素养》《直通人心的高情商职场沟通技巧》《让效率倍增-工作计划与时间管理》《打破部门壁垒-跨部门沟通与协作》《MTP-中层干部管理技能提升训练》《使命必达-工作目标与计划管理》《管理者角色认知与定位》《心灵动力-责任胜于能力学会感恩》《从新开始--创新领导力建设》《领导者个人效能与提升》授课风格：内容实战：结合18年企业实务经验，课程内容实战，有针对性，落地，追求务实，便于学员结合课程内容来实现创新….课程生动有趣：致力于给学员打造“快乐感、参与感、价值感”课堂，激情，幽默风趣，注重互动性，有效结合学员课程需求内容，最大限度的将学员培训效果在企业，工作中落地生效…风格独特：擅用引导式语言、情境化模拟，结合多样化授课风格，课后强化学员感悟….部分客户评价：“参加过那么多课，但朱老师的课无论课堂氛围还是互动技巧、课程架构，是最棒的”！——蜂巢母婴学员“我们公司有些职员原来心态及职业精神极其不好，听了朱老师的课后，转变极大，真的让人意外”——中海洋嘉明电力王总监中层干部管理技能培训《MTP》课程，到非常实战、非常实用，我们的产品品质、效率都有15%以上的提升！关键是我们感受了到朱老师的用心和专业！——中华老字号咀香园健康食品苏副总经理《狼性团队执行力》“星星之火，可以燎原！朱老师协助导入的执行力培训，非常贴合我公司的实际情况，公司执行文化焕然一新，工作计划达成迅速提升——犀牛日用制品廖总监“丰富的工作经历、加上经验的萃取、精彩的演绎，让全体员工受益匪浅，明年我们会继续请朱老师给我们授课“2016年朱老师被乾润钢球聘请为企业管理顾问——国家高新技术企业乾润钢球范军总经理“参加前害怕上台，参训后敢于上台。
欧阳京涛-《团队执行力》【中华讲师网】
《团队中层执行管理训练营》主讲老师：欧阳京涛执行的主体----强大团队1、领导：领导不是任命出来的，是自己主动承担责任而站出来的。
2、个人：什么是团队？无原则的友爱不是团队，只是朋友的小圈子，只有各自独立地履行职责，互相提供价值，同事之间才有合作的前提，团队的成功是创造更高的价值，如何凝聚人心让团队真正强大。
3、团队：执行的团队有统一的目标，统一的思想、统一的行动、统一的声音。
没有内心强大的员工，就没有强大的公司。
4、机制：团队的成长，要有机制，品牌积分是一个竞争机制，也是价值认同与强化的一个机制。
经典训练：团队建设第一讲：商业人格-----执行的团队，内心的强大一、人格与商业为什么不行动？要看别人怎么做？为什么心情烦燥，因为不知道什么是对的？为什么不做结果，因为心中没有原则；为什么不责任，因为希望别人来承担，这就是商业人格的缺失，让我们执行不起来，让我们落后于优秀公司，没有独立的人格，没有内心的强大，就没有执行的基因。
二、商业人格1、三个要素：靠原则去做事；靠结果做交换；独立的个人品格。
2、二个标准：成年人逻辑；社会人心态。
三、商业文明启蒙从自卑依附型，向自信独立型转变；从消极服从型，向积极主动型转变；从私情人治型，向契约法治型转变；从内耗避责型，向诚信守责型转变；从保守封闭型，向开放分享型转变。
第二讲：结果与任务-----执行就是要结果一、结果是什么?我们每天做的是结果？还是做的是任务？许多人没有搞清楚。
公司是以结果做商业交换的平台。
结果三要素：——有时间、有价值、可考核；客户价值是做结果的方向。
二、什么是任务，什么是结果？完成差事:领导要办的都办了。
例行公事:该走的程序走过了。
应付了事:差不多就行了。
无价值的东西：应付工作是任务，提供价值是结果。
三、结果种种无结果、假结果、坏结果，都是做任务。
合格结果、超值结果才是我们想要的结果。
四、如何做结果结果外包法；底线结果法。
第三讲：执行型人才的三大标准-----我是执行人才吗？第一是信守承诺第二是结果导向第三是永不言败个人战略规划什么是不简单？能够把简单的事千百遍做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
江振华简介-中华讲师网
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专家简介
——江振华——
专研“企业商业模式的设计与优化”、 “一个载体多项赢利”等。主要著作有《总 经理之道——中小企业转型升级探路》、《 总裁王道》。
主要思想体系：企业规范化管理；连锁
（集团）经营管理；一个载体多项赢利；品 牌与政治影响力；营销与销售道大的培训讲师选聘平台
正视要求——众筹4大资源不贱卖
一、选股东——四星股东标准
二、选团队——初创团队要求、稳定团队要求、再创团队要求
三、选资金——创始资金选择、经营资金选择、发展资金选择 四、选资源——业务资源选择、生产资源选择、发展资源选择、 技术资料选择
企业转型升级的道与术。本书以企业宏观--文化、理念、经营管
理模式，赢利模式；企业中观------部门目标、模式、职责，举 措，企业微观------工作计划、风险预防、实际操作等多个层面 就转型升级作出详细的探讨。 本书“企业文化革命、投资方略、企业精气神，不炒钱炒什 么，一个载体多项赢利，上市企业标准，张居正苏木折奉的财商 ，两弹一星的垄断智慧、赢利升级，企业“医患”关系，毛泽东 点将，政商、毛泽东的共和思想”等章节系统地解答了企业转型 升级实际问题。
本书旨在给中小企业一个系统化的转型升级思路和方案。
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职场成绩
一、25天组织百名外商 “走入工厂，赢在温州— —苍南百名外商采购会”；采购额5亿；
二、1年时间让温州壹加壹公司发展增速达68%； 利润增3倍；
三、三个月谈定并产出“宁波梅山保税区中通汽 车商业综合体项目 ；”实现第一道赢利2亿。 四、一年时间让某商业公司人员流失率从70%降 到30%；企业纯利润提增5%； 五、全案划策“幸福里国际电子商务产业园”经 营管理赢利模式。实现资产众筹提增3.8亿； 六、全案策划“商贸阳新”，助力阳新县明确城 市发展经济模式；区域经济多增2个点； 七、五个月时间为福建宁德某产业园成功变现2 亿元”； 八、使每一个策划案投资回报率提高15%以上、 降低成本5%、纯利润增长10%以上、投入产出期 提前6个月。
中华讲师网：房地产标杆企业卓越管理模式
房地产标杆企业卓越管理模式1.课程概要1) 课程特色:1.1 重点围绕实现卓越管理的最重要的三个方面（组织管控、流程管理、人力资源与绩效管理)展开培训1.2 重点介绍万科在集团管控、运营与绩效管理方面的经验,具有很强的可操作性和借鉴作用1.3 包括了对万科和金地的管理咨询过程的经验总结和分析1.4 真实反映万科/金地等标杆企业的实际管理及运作方法以及管理体系的现状2) 课程目标：通过对行业标杆企业的集团管控模式、运营管理体系（重点流程管理)、人力资源及绩效管理的分析和经验总结的介绍，为设计内部的管理体系，提升组织的运营绩效起到借鉴作用3) 培训方式：课堂讲授、案例分析4) 课程对象：适合于组织中高层管理人员，特别是董事长、总经理等企业高层5) 课程时间：6课时2．课程主要内容1) 如何衡量组织的成功1.1 万科的平衡计分卡(BSC)与均好理论-如何看待成功的标准?1.2 万科的核心价值观与衡量标准的对接-如何将价值观转变为成功的衡量标准?1.3 万科在组织/体系/执行过程的支持-如何通过系统管理实现成功?1.4 万科金地等标杆企业最近在组织运营方面做些什么?-如何保持持续的成功?1.5 万科的标杆企业美国Pulte Homes 的客户细分与客户服务7步法-国际知名地产企业如何以顾客为导向?-新的客户细分纬度：生命周期需求+支付能力-独特的7步客户服务程序案例讨论和分析1：某房地产的核心价值观与衡量企业成功的标准是什么?2) 万科金地集团组织管控模式2.1 常见的三种房地产组织管控模式-管控模式定义、核心？-管控的目的？-通常的房地产管控模式有哪些？2.2 万科的第四种管控模式－房地产价值链动态管控模式-价值链管理的核心思想？-价值链不同阶段的管控重点？-万科的管控模式有什么差异？2.3 万科/金地集团对下属公司的管控模式及关键权责划分-集团公司总部的定位？-如何有效管控，实现风险与效率的平衡？2.4 万科金地集团的组织结构、职能划分与授权体系-万科金地如何设计动态的组织授权体系？2.5 三种房地产项目组织管理模式介绍-通常的房地产项目管理模式有哪些？2.6 万科/金地的项目管理模式-强职能弱矩阵/弱职能强矩阵分析-如何实现对项目的有效管理？讨论2：某房地产集团的集团管控及项目管理模式的选择3) 万科及金地的流程管理3.1 流程管理-万科的管理精细化（只有管理的精细化才能实现产品的精细化)-万科如何保证管理的一致性和延续性？3.2 万科的流程管理体系结构-万科有哪些业务流程与管理流程?3.3 万科的业务流程6个特点及流程管理方法-万科如何根据房地产价值链特点设计流程,如何对流程进行系统管理?3.4 万科的项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/施工管理/销售管理/客户关系管理流程简要介绍-万科价值链流程的关键点有哪些?讨论3：某房地产集团如何建立流程管理体系4) 万科的人力资源管理4.1 集团及下属公司的人力资源管理体系-集团如何对下属公司进行人力资源管理?4.2 万科的招聘录用-万科如何选择人?4.3 万科的职业经理人培养-万科如何培养人?万科如何建立员工职业发展通道?4.4 万科的培训体系-万科如何规划和进行培训运营管理?4.5 万科的竞聘上岗流程-万科如何选择中层管理人员?5) 万科与金地的绩效管理5.1 房地产绩效管理面临的问题-为什么房地产绩效考核满意率低?5.2 房地产行业的特点与绩效管理体系设计-如何根据房地产特点设计绩效管理体系?5.3 万科集团绩效管理目标的分解-如何根据集团绩效目标建立下属公司的绩效目标?5.4 万科金地各分公司部门的绩效管理目标设计-如何将公司目标分解为部门目标?5.5 万科的绩效考核流程和方法-万科如何进行绩效考核?5.6 万科金地绩效考核的特点-为什么万科金地的绩效考核满意率较高?讨论与分析4：某房地产集团的绩效管理体系。
中华讲师网-黄钰茗：做一名资产型员工
2）债： 个人有资本公司投入大，但价值产出小
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负债型员工类型
1）有负无债（有才无德）： 有一定的价值产出，但个人品行 对团队， 对企业有负面的作用，如：是非话、牢骚话、居 功自傲、取财无道等
2）又负又债（无德无才）：产出差、品行差
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潜力型员工
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潜力型员工的类型
1）有债无负-2：品行好，因为资本没有得以 全面发挥，而暂时价值产出较差 2）资本投入和产出等值，保本，有增值的空 间
ห้องสมุดไป่ตู้
按投入产出比可分为以下三种类型
负债型员工 潜力型员工 资产型员工
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负债型员工
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什么叫负债型员工？
1）负： 个人有负面的资本投入： 无德、负面信 息、负面行为、负面思想等，且对企业有负 面的作用
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4.企业投入的资本：
① ② ③ ④ 岗位平台 培养成本：培训费、精力、时间 工作成本：工作工具、办公用品 工作报酬 ：工资及各种福利
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第二部分 为什么要做资产型员工
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为什么要做一名资产型员工
一、职场生存的需要-提高个人职场竞争力
二、物质生存的需要-吃穿住行—家
中华讲师网-刘双旺：航空、航天和国防质量管理体系要求
AS9100即Quality Systems – Aerospace； AS为Aerospace英文 缩写， 中文：航空航天质量管理体系要 求。
AS9100是什么？
刘双旺 讲义
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AS9100发展
ISO9001适用于所有行业，针 对性不足，因此，现在 ISO9001已发展出AS9100、 TS16949、ISO13485、 TL9000
创建于1998年12月的国际航空航天质 量小组（International Acrospace Quality Group,简称IAQG)是调节航空 质量管理标准的组织，旨在建立并维 系一系列标准，帮助相关航空团体在 航空价值流程中提高质量水平，同时 降低制造成本。IAQG开发了一套全面 的标准及相应基础结构，应用于航空 航天、国防工业等供应链，可以提高 质量并降低成本。
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二、AS9100发展
2000年中，标准按ISO9001:2000要求发展；
2001年8月-颁布SAE AS 9100 A版标准； 2002年11月-颁布SAE AS 9120; 2003年1月-颁布SAE AS 9110; 2004年1月-颁布SAE AS 9100B版； 2008年11月-ISO 9001:2008正式颁布。 2009年 -颁布SAE AS 9100C版。
运营中心管理制度定义
运营中心管理制度定义一、运营中心管理制度的总体目标1. 提高组织运营效率：通过规范化管理流程，降低运营中心运营成本，提高运营效率。
2. 规范运营行为：建立明确的管理制度和规范的工作流程，规范运营人员的行为和工作作风。
3. 保障运营安全：建立完善的安全管理机制，确保运营中心运营过程中的安全。
4. 提升服务品质：通过运营中心管理制度的实施，提高服务品质，满足客户需求，增强客户满意度。
二、运营中心管理制度的内容1. 运营组织架构：包括组织机构设置、职责分工、管理层级等内容，明确各部门的职责和工作内容，保证运营工作顺利进行。
2. 运营管理流程：包括客户管理、业务管理、财务管理、信息管理等内容，规范各项运营管理工作流程，提高管理效率。
3. 绩效考核：建立科学的绩效考核体系，对运营中心各项工作进行考核，激励员工工作积极性，提高工作绩效。
4. 安全管理：制定安全管理制度，明确责任与义务，加强对运营风险的监控和控制，确保运营安全。
5. 人员管理：包括招聘、培训、激励、评价等内容，建立完善的人才管理机制，为运营中心的可持续发展提供人才保障。
三、运营中心管理制度的实施步骤1. 制定管理制度：根据组织实际情况和运营需求，制定符合组织特点的运营中心管理制度。
2. 推广宣传：通过培训、宣传等方式，向全体员工介绍管理制度的内容和实施意义，增强员工对管理制度的认同感和执行力。
3. 实施执行：根据管理制度的要求，各部门负责人要负责组织员工执行管理制度，确保规章制度得以落实。
4. 监督检查：建立监督检查机制，定期对运营中心管理制度的执行情况进行检查，及时发现问题并加以解决。
5. 持续优化：根据运营中心管理实践和员工反馈意见，不断优化管理制度，提高管理效率和管理水平，为运营中心的稳定发展提供保障。
四、总结运营中心管理制度是组织运营管理的重要组成部分，是规范管理、提高效率、保障安全、提升服务品质的重要保障。
通过建立健全的运营中心管理制度，能够有效提高组织的运营效率、规范运营行为、保障运营安全、提升服务品质，为组织的可持续发展提供有力支撑。
中华讲师网-陈崇帝：管理与人生
2.3.1 管理的真谛
先理后管，有理能管，没理别管。 管理的目的是给双方或双方以上一个合理 的游戏规则，让每个参与者按照游戏规则 自我管理。游戏规则要兼顾别人利益和自 己利益。 责任，权力和利益是管理平台的三根支柱。 缺责任，个人容易腐败；缺权力，没有执 行力；缺利益，消极人生。 管理无处不有，无时不在，无人不需。
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管理与人生
陈崇帝 博士
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自我介绍：陈崇帝讲师
○教育经历 北京师范大学工商管理/博士 美国罗德岛州大学（商学院）企业管理技术/硕士 ○工作经历 现任：香港中泰投资集团/董事 客座教授；企业顾问 上海华电集团 煤炭交易所/（管理）副总裁 大众集团（新加坡股票上市公司）/（运营）总监 ○社会兼职 北京师范大学校友总会 京师企业家校友联谊会/理事 中国交通企业管理协会 物流管理委员会/学术研究员
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2.1.1 与人性高效相处的“四大原則"
①人性绝对不会有错； ②如果发现别人有错，一定是我看错； ③如果我没看错，一定是因为我的错，才害别 人犯错； ④如果是别人自己的错.只要别人不承认，就 是我的错!
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学习方式
内容讲授 知识传播 经验交流 问题思考 讨论 Q&A 案例分析
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指导式咨询服务价格
1、培训： 1.5万元/天（3-4天时间，理念、方法、实操、软件工 具等全面培训内容）。共计约：5万元。 2、设计阶段评审与指导： 20人天左右（2名顾问），共计约：10万元。 3、运行前指导与服务： 试运行后指导2-3天，软件系统配置3-5天，共计约：5 万元。
注： 1、项目总费用：20万元；免费提供control软件长期使用； 2、甲方承担交通食宿费用。
中国最大的培训 讲师选聘平台 11
目
录
一． 管理的普遍现状 二． 中国企业的现状 三． 运营管理体系简介 四． 东方思维的建议
五． 东方思维简介
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组织管理的发展历程
从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立流程体系、制 度体系、标准体系，对组织管理进行持续优化，实现企业的持续发展。
五． 东方思维简介
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制度、流程与绩效关系
制度体系 流程体系 绩效体系
流 程 、 绩 效 、 岗 位 、 制 度 、 I T 关 系 模 型 22
公司制度
顶层框架
组织绩效
业务制度
高阶流程
部门绩效
作业制度
低阶流程
岗位绩效
企业：中国移动，中石化，兵器工业集团，一汽，奥迪汽车，福田汽车，东风汽车，宇通客车， 陕汽集团，中船重工，格力电器，北人集团，中石油管道人集团，航天科技集团，中国人寿集团，大 连润德兴业机构，Google分公司，AVA公司（ERP），大连瓦轴集团，山东威高医药股份有限公司， 山东隋氏印刷有限公司，山东丛林集团，山东雷沃国际重工股份有限公司，中通汽车集团，山西烟草 局，安博集团，四川民众日化集团，唐山道诚管业有限公司，金丰煤业集团，大连雪龙集团、云南惠 嘉集团等。 政府：北京市政府、广州市黄埔区政府、商洛市政府、云南红河州政府等。 银行：国家开发银行，深圳农行，建设银行等。
端到端的流程
通过流程水平
方向的完整性，实 现跨职能的、端到
开始
销售部 设计部 生产部
结束
找讲师，就上中华讲师网 服务部 中国最大的培训 讲师选聘平台
端的的流程体系
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东方思维咨询方式
外包式
1、由外部咨询 公司承担全部 咨询任务； 2、甲方验收并 负责成果的实 施。
国际知名企业： 丰田汽车——半个世纪的持续改进，造就了丰田精益管理模式； SAP——5年的流程管理变革，建成了一家真正的“流程型组织”。
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5
各类管理方法遇到的瓶颈
1、流程、制度、标准越来越多，矛盾或重复等情况出现；
组织管理的信息孤岛
组织财富库：流程库、岗位库、指标库和文档库（制度、标准 等）。将分散在各个部门的管理信息整合在一起，实现数据库 信息的共享（解决信息孤岛问题）。
A部门 A部门
各类 文档
B部门
各类 文档
F部门
各类 文档
各类 文档
B部门
各类 文档
F部门
各类 文档
C部门
福田集中资源库
组织财富库
独立 信息
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首席顾问
刘新华
北京大学 中国质量协会 SGS（通标公司） 中国人力资源开发研究会 职业指南频道 中国交通运输协会 NIMBUS(中国) 东方思维 客座教授 BPM讲师 高级讲师 特聘专家 特聘讲师 特聘专家 原副总裁兼咨询总监 首席顾问
2、流程、制度、标准太多，员工使用困难； 3、监督机制缺乏，各类体系经常不了了之； 4、各类体系的持续改进困难。
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中国管理遇到的普遍问题——原因分析
1、中国文化的影响——官本位思想；
2、管理者的短视——只看短期利益或表面现象； 3、重视管理方法的设计，忽视管理机制建设； 4、对组织的现状忽视，过于崇拜西方管理方法； 5、对管理的信息化趋势不太重视（人性化使用就不足）。
各类 文档
各类 文档
整合
E部 门
各类 文档
E部 门
各类 文档
D部门
流程库 岗位库 指标库 制度库 标准库
各类 文档
C部门
各类 文档
D部门 15
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目
录
一． 管理的普遍现状 二． 中国企业的现状 三． 运营管理体系简介 四． 东方思维的建议
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管理思想的阻力
1、二十世纪的“职能管理”思想还在大力维持，而世界知
名企业都在实施二十一世纪的“流程管理”模式； 2、把管理当成设计，而不是持续改进； 3、大面积实施新的变革，忽视了落地的困难； 4、管理“速成”思想严重影响了组织变革的有效性。
指导式
1、由外部咨询 顾问提供思想、 方法等培训； 2、甲方自己承 担咨询任务； 3、顾问阶段性 评审成果，提 出修改建议。
培训式
1、由外部咨询 顾问提供思想、 方法等培训； 2、现场诊断提 供诊断报告和 改进建议； 3、甲方自己决 定后续工作的 开展。
东方思维建议的 咨询方式
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岗位
岗位
岗位
岗位
软件系统
业务系统
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流程是一切管理体系落地的基石—打破职能壁垒，提升客户满意度 。
战略层
层级式的流程
管理层
构建以战略为核 心的流程体系；通过 流程体系垂直方向的
操作层
完整性，确保“从战 略到执行”的一致性。
优化了多少管理内容；
设计了多科学的管理方案。 而是： 变革方案让员工人性化使用； 专门的部门监督方案的执行；
方案实施后合理的绩效评价；
具备了持续改进的机制！
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目
录
一． 管理的普遍现状 二． 中国企业的现状 三． 运营管理体系简介 四． 东方思维的建议
流程、制度和标准体系的持续改进
流程、制度、标准等得到有效执行并得到衡量 流程、制度、标准等得到 定义和维护 信息得到收集和管理
个人经验
实施管理
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从管理方法和形式看
文件
销售管理制度
给员工的感觉：
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项目成果
1、流程库
2、指标库
3、制度库
4、标准库
5、岗位库
6、考核库
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东方思维变革思想：流程管理思路
管理变革实施成功的关键不是： 设计了更完善的变革方案；
问题是… • 这些文件很多的是由部门助理、质量专员，甚至是技术人 员从IT角度编写的，而不是业务角度 • 没人知道公司流程的全部现状 • 它们从未得到维护和更新 • 它们也没有得到有效的应用
……而这应该是管理和业务人员所关心的问题
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咨询顾问
肖震
咨询项目包括：
山西移动流程管理项目 唐山道城管业有限公司 黄浦区电子党务系统建设项目 中石油管道人集团 民众日化 润德兴业机构 奥迪汽车培训管理流程体系 奥迪4S店流程管理体系 洛阳一拖流程管理体系 中航工业集团航材院流程管理体系等
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目
录
一． 管理的普遍现状 二． 中国企业的现状 三． 运营管理体系简介 四． 东方思维的建议
五． 东方思维简介
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中国各类组织的普遍现状
1、员工普遍都是靠经验，忽视规范； 2、员工不遵守规矩的“违法成本”基本为零； 3、管理者没有人愿意去做得罪人的事（监管为零）； 4、组织运营问题大部分都被中层管理者屏蔽了； 5、很多组织靠员工的自觉来维持部门间业务的协调；
6、管理者强权意识严重，人性化管理严重偏弱（员工幸福
指数普遍偏低）； 7、“一阵风”式的变革现象普遍。
流程没有评价指标如何监管和优化？
流程监控 及时预警
战略层
流程需要评价 指标！
开始
管理层
结束
操作层
IT 系统
Workflow SAP
EAI
CRM
EAI
EAI
Workflow SAP
EAI
SAP
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各部门各自为政设计体系、制度、标准，如何协同呢？
一摞摞非常厚的文件，真多啊！和我工作相关的东西在哪呢？
这么多的符号和标识，都代表什么含义？ 流程虽然描述了，但是距离指导实际工作，还有很大差距 这些文件都保管在相关人员的手里，用起来不方便 不能按我的需要随时查到我所要的流程、制度和标准
找讲师，就上中华讲师网 组织织架构或者业务进行调整，这些工作还要重新再做一遍…… 中国最大的培训 讲师选聘平台 14
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把流程当成看的图，作用不大
这是中国企业的 咨询案例！
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流程是企业看不见的竞争力，现状却不尽人意