自信力文化

执行力EXECUTION没有执行力，哪有竞争力？基于人心动力学缔造主动型执行力的文化企业成功靠什么？⏹一是战略：先人一步，看远一步⏹二是领导与队伍：站高望远，造就队伍⏹三是士气与机遇：齐心协力，困难变机遇⏹四是关系与资源：关系，就是资源⏹五是执行力：一切赢在执行！执行力的关键⏹1、民主与纪律⏹2、速度与效率⏹3、细节与精品⏹4、方法与目的一、执行力是什么？对执行和执行力的解释⏹执行就是把事情做完：满意与“满溢”！⏹执行是去实现我们的目标，而不是背离目标。

⏹执行不简单是公司行动与计划的一致性，而是时刻根据情况将行动指向目的，而不是一成不变的目标。

⏹执行力，就是在客观条件不具备时实现目标，强调的是个人潜能，但不是无所不能。

⏹执行力，不是简单地完成任务，而是在解决困难的行动中提高自己，在做事中体现做人的境界。

1、执行力的原理执行力文化，是公司“以人为本”原则的体现。

一切通过人，一切为了人。

过程中首先为人，结果再为人。

1.1反执行力的表现一切为了公司目标，人只是工具。

1.2失衡的执行力.A看看下级的执行力，而管理层角色：执行力就是读秒。

1.3失衡的执行力.B只顾低头做事，一味强调做事，却失去了做人根本。

于是就出现了：成就一事，伤害一批；成就了事，出卖了人。

2、执行力的“目的与目标”目的，是根本性的。

目标，则是为实现目的服务的。

目标，若是代替了目的，就会算错帐：顾了眼前，失去长远。

2.1 执行力的目标论错误A. 为了利润，牺牲成长。

B. 为了成本，牺牲质量。

C. 为了竞争，失去朋友。

D. 为了发展，杀鸡取卵。

2.2 “目的论”下的执行力A. 拿下项目，交到朋友。

B. 实现利润，获得发展。

C. 投入在先，收益在后。

D. 完成任务，锻炼队伍。

企业执行力是一个系统概念涉及企业管理的各个层面，企业执行力的形成取决于八个要素：一是人心汇集，士气高涨，同心同德。

二是可执行的战略，这是提高企业执行力的前提和基础；三是有效的实施方案和工作计划系统，通过它可以将企业的任务快速高效地分配到相关部门和人员；四是具有合理的组织结构，以便使企业中各个部门运转通畅，人员的合作协调；五是人才保障系统，合适的人干合适的事，人人都是天才；六是有效的控制系统，通过它对企业经营目标的实现程度进行控制，发现偏差，及时矫正；七是通过选聘、任用合适的人才，建立科学的激励与约束机制，激发他们的积极性，以实现企业的目标。

八是建立良好的企业环境——环境管理。

二、为什么要提出“执行力”？⏹根据观察，一家企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其它30%呢?当然就是运气。

⏹研究发现，企业的90%战略和思想，停留在说的、文本的层次，根本没有进入执行。

⏹没有执行力，再好的想法也不会给企业带来收益。

⏹没有执行力，项目就是灾难而不是机遇。

⏹没有执行力，你就无法证明自己的能力！⏹没有执行力，你就无法获得自己的发展！⏹没有执行力，再好的想法也不会给企业带来收益。

⏹没有执行力，项目就是灾难而不是机遇。

⏹没有执行力，你就无法证明自己的能力！⏹没有执行力，你就无法获得自己的发展！现实中的管理1.僵死型：按部就班，只要火没有烧到眉毛，就不用着急。

至于别人着急，那都是吓唬人的。

2.应急型：“没事，我能应付。

”这是属于不预先作战略，而只会应付了事的人。

3.个矮型：天塌了，有个高的人顶着。

总不想承担最终责任。

4.教授型：我说了那么多，我已经尽责了。

说完了，责任似乎就尽到了。

5.无助型：如今的员工，如今的社会，我又奈何了什么？6.暴君型：必须施压，决不能手软。

现实中的执行类型：乖巧型——执而行观望型——执而不行自为型——不执而行抵抗型——不执不行三、执行力问题的原因分析影响企业执行力的一般原因1、企业领导者对执行力的重要性只是强调而没有技术——用缺乏执行力的方法推进执行力2、企业中层管理者执行战略决策方案动力与能力不足3、企业组织结构不合理，忙闲不均，不是所有人承担结果责任。

4、企业的管理制度不是集体契约，而是上层对下层的制约。

5、的业务流程繁琐，表面科学，实则不简约。

6、企业在作过程中出现扭曲而不能及时发现和解决。

7、企员工状态处于被动执行，情绪低落，无可奈何。

8、人之间，只是工具关系，没有人文关怀——冰冷式管理。

（一）中层管理者，一座桥梁？还是一堵墙？一是自身素质不高，不能准确地理解企业高层的战略意图，不能制定出有效的执行方案，或者出现“一种方案，不同理解”，以讹传讹，导致南辕北辙的结果；二是乐于布置任务、做决定，却不擅长使布置下去的任务和做出的决定得以有效执行；三是不正确地影响决策层，使已有的战略决策方案发生“自我取舍”现象，导致决策执行的不完整；四是执行战略决策方案时缺乏对应变操控原则的认知和把握，执行的水平不高；五是在执行战略决策方案过程中，标准渐渐降低，甚至走样，越到后面离原定的标准越远；六是在执行企业战略计划的过程中，经常延误，只要领导不问，就得过且过；七是在执行企业政策的过程中，力度越来越小，许多工作不能善始善终。

（二）企业组织结构第一，企业应该设置什么样的组织机构；第二，各组织机构之间应该是一种什么关系；第三，各种组织机构的设置和组合怎样才能实现最高运作效率。

机构臃肿，人浮于事；职能交叉，相互掣肘；协调困难，效率低下；层级较多，反应较慢。

这种组织结构决定了企业的信息传递和决策执行是一个逐级多链条的过程。

信息在多级传递中很容易产生噪声和失真，决策执行在多层级之间、多部门之间矛盾增多，协调难度增大。

这些都会使企业的执行能力降低。

（三）企业管理制度一是出台管理制度时不严谨，没有经过认真调研论证仓促出台，朝令夕改，让员工无所适从，导致真有了好的管理制度也得不到有效执行；或者那根本就不是制度。

二是管理制度的系统整合性差，形成内部冲突无法形成管理的合力；三是管理制度缺乏针对性、可行性、人性化。

四是过于繁琐，不利于执行，员工有逆反心理，从而降低了企业的执行力。

“智猪博弈”（Pigs’payoffs），一个著名博弈论例子这个例子讲的是：猪圈里有一头大猪，一头小猪。

猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。

如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。

当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。

那么，两只猪各会采取什么策略？答案是：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。

原因何在？因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。

对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。

反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲历亲为了。

“小猪躺着大猪跑”的现象是由于故事中的游戏规则所导致的。

规则的核心指标是：每次落下的事物数量和踏板与投食口之间的距离。

如果改变一下核心指标，猪圈里还会出现同样的“小猪躺着大猪跑”的景象吗？试试看！改变方案一：减量方案投食仅原来的一半份量。

结果是小猪大猪都不去踩踏板了。

小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪将也会把食物吃完。

谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。

如果目的是想让猪们去多踩踏板，这个游戏规则的设计显然是失败的。

改变方案二：增量方案投食为原来的一倍份量。

结果是小猪、大猪都会去踩踏板。

谁想吃，谁就会去踩踏板。

反正对方不会一次把食物吃完。

小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会。

对于游戏规则的设计者来说，这个规则的成本相当高（每次提供双份的食物）；而且因为竞争不强烈，想让猪们去多踩踏板的效果并不好。

改变方案三：减量加移位方案投食仅原来的一半分量，但同时将投食口移到踏板附近。

结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。

等待者不得食，而多劳者多得。

每次的收获刚好消费完。

对于游戏设计者，这是一个最好的方案。

成本不高，但收获最大。

（四）作业过程一是企业内部分工不明确，界定不清楚，责任未到岗到人，以致企业的决策方案在中下层贯彻执行时，相互推诿，人人负责的结果是人人都不负责；二是过分迷信目标管理，以为靠业绩和奖惩可以主宰一切，然而下属却缺乏执行的技巧和能力，致使目标迟迟不能实现；三是工作方案和计划不精确，现实性、可操作性差，对问题、意外估计不足或缺乏在不同情况下的备选方案，导致执行过程中必须反复请示，由此延缓了落实的进度；四是缺少有效的信息反馈和行动修正机制。

决策是一回事，执行中发生什么是另一回事。

如无有效地沟通和信息再分析，决策就会实际流产。

执行力的关键瓶颈1、管理者执行力系统问题1）管理者属于教授型，只讲道理，不定方案。

改正：道理要讲，方案与机制才能帮助实现构想。

2）管理者属于高压型，只提要求，不给方法：理由——我有方法还要你们干什么？改正：管理者是导师，带队伍是首要职责。

3）管理者属于空想型：忽视现实和不可动摇的规则，霸王硬上弓，脱离现实的决心。

改正：人不是事事都能胜天，所谓识时务者为俊杰。

变通方法，实现目标，这才是高手。

不能像孩子一样任性。

2、理盛情淡——现代公司通病1）街头巷尾：公说公有理，婆说婆有理。

一点事情可能有无数听起来有道理的道理。

2）做经理的老公回家和太太讲起理来，却发现太太不讲理。

聪明的老公不再讲理，而开始讲情，于是太太幸福地倒在老公怀里——现代人却相反，讲理讲多了，习惯了，于是在情感上出现了弱智。

这是职业经理人的通病。

3）另类真理：外甥和舅舅的争论——到底谁是正确的？科学真理与情境真理；事实真理与角色真理。

4）愿干则干，不愿干就滚，我也不缺你一个。

三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人多的是——反人道主义的管理。

5）亲兄弟明算账，亲情如何算？算清了是否还有亲情？算帐也要有个算法，是为了保护亲情，而不是把亲情算完——父亲去世后家产分割。

6）商业谈判的潜规则：做不成朋友的，就做不好生意。

敌人之间的合约是最为脆弱的。

日本的谈判——人情做足，适时让步——成事思维。

7）穷人家的看家狗——一种贫穷思维：守住小的，失去大的，让人家不能靠近，让别人无法信任。

一件事感动别人一生，这就是最大的投资与开发。

——杨总救人、王总送衣、西青区长用人观——不孝敬父母一票否决。

3、自恋式思维——我才是对的1) 关于自信：有人说相信自己就是自信。

关键是相信自己什么？2) 实际上，自信的基础是自知之明：我知我所能，知我所不能。

3) 人世间，无数人的经验与教训都证明：一个人的道理——导致自我孤立；4) 迎合别人的道理——混碗饭吃；刻意条件别人——虚荣展示；整合别人的道理——知理而治理；把自己的道理变成别人的道理——领袖成长的秘诀。