正略钧策- 用友软件—用友绩效考核表示意1026(除副总裁外)
正略钧策- 用友软件—咨询部绩效考核办法
重庆用友软件有限公司售前咨询部绩效考核办法1、任务分配表2、考核原则（一）考核原则：1、本考核办法所涉及“部门”概念的指标均不包含部门经理。
2、部门季度奖金=部门季度奖金预算*（70%*公司总收入完成率+30%*KPI系数）季度收入目标完成率=本年度当期累计收入额/本年度当期累计任务额，完成率小于70%，则为零。
3、KPI项目由部门经理负责考核，总经理审定4、部门经理负责报送本部门奖金总额的分配方案，经人力行政部、总经理及集团相关部门审批同意后发放。
（二）绩效考核分配细则售前顾问绩效评价主要从业绩完成情况和日常工作完成情况两方面进行。
绩效考核内容主要包括项目提成奖金考核和日常工作KPI奖金考核。
售前顾问的奖金包括项目提成奖金和日常工作KPI奖金两部分。
说明：将顾问的预算额度奖金的70%划出，作为项目提成奖金的主要来源；原预算额度的另30%作为日常工作KPI奖金。
（1）签约项目提成奖金考核项目奖金= 项目销售回款* 提成比例* 项目贡献率说明：1）项目销售回款：项目回款金额；2）提成比例：按0.50%执行；3）项目贡献率：针对多人支持的项目，由咨询部经理与销售业务经理共同确定项目贡献率，一个项目总的项目贡献率为100%，分配办法如下：支持调研15%，支持中层管理者交流15%，支持方案撰写20%，支持方案演讲或者竞标演讲20%，支持高层交流20% 其他支持10%。
4）顾问支持业绩指标底线为任务额的67%，顾问每月支持签约低于67%不参与项目奖金提成。
5）项目提成奖金考核上不封顶。
（2）日常工作KPI奖金考核日常工作奖金= 部门季度人均工资* KPI系数说明：1）个人标准月奖按原办法奖金预算额度的30%核定；2）个人工作表现指标即KPI考核。
4、售前顾问KPI考核售前顾问的考核指标主要有三大类，分别为：（1）工作量：支持项目的数量、项目方案建议书数量等；（2）工作质量：优秀方案率、支持项目成功率、优秀行业分析报告等；（3）售前体系建设：售前能力提升、制度的贯彻执行等KPI考核的主要内容。
正略钧策用友软件—咨询部绩效考核办法
重庆用友软件有限公司售前咨询部绩效考核办法1、任务分配表2、考核原则（一）考核原则:1、本考核办法所涉及“部门”概念的指标均不包含部门经理。
2、部门季度奖金=部门季度奖金预算*（70%*公司总收入完成率+30%*KPI系数）季度收入目标完成率=本年度当期累计收入额/本年度当期累计任务额，完成率小于70%则为零。
3、KPI项目由部门经理负责考核，总经理审定4、部门经理负责报送本部门奖金总额的分配方案，经人力行政部、总经理及集团相关部门审批同意后发放。
（二）绩效考核分配细则售前顾问绩效评价主要从业绩完成情况和日常工作完成情况两方面进行。
绩效考核内容主要包括项目提成奖金考核和日常工作KPI奖金考核。
售前顾问的奖金包括项目提成奖金和日常工作KPI奖金两部分。
说明:将顾问的预算额度奖金的70%划出，作为项目提成奖金的主要来源；原预算额度的另30%作为日常工作KPI奖金。
（1）签约项目提成奖金考核项目奖金=项目销售回款*提成比例*项目贡献率说明：1）项目销售回款：项目回款金额；2）提成比例：按0.50%执行；3）项目贡献率：针对多人支持的项目，由咨询部经理与销售业务经理共同确定项目贡献率，一个项目总的项目贡献率为100%，分配办法如下：支持调研15%，支持中层管理者交流15%，支持方案撰写20%，支持方案演讲或者竞标演讲20%，支持高层交流20%其他支持10%。
4）顾问支持业绩指标底线为任务额的67%，顾问每月支持签约低于67%不参与项目奖金提成。
5）项目提成奖金考核上不封顶。
（2）日常工作KPI奖金考核日常工作奖金=部门季度人均工资* KPI系数说明：1）个人标准月奖按原办法奖金预算额度的30%核定；2）个人工作表现指标即KPI考核。
4、售前顾问KPI考核售前顾问的考核指标主要有三大类，分别为：（1）工作量：支持项目的数量、项目方案建议书数量等；（2）工作质量：优秀方案率、支持项目成功率、优秀行业分析报告等;（3）售前体系建设：售前能力提升、制度的贯彻执行等KPI考核的主要内容。
正略钧策-用友软件-用友软件股份有限公司绩效管理手册1028(DOC8页)
用友软件股份有限公司绩效管理手册目录第一章总则1ﻩ１．1 绩效管理的目的1ﻩ１.2 绩效管理的原则2ﻩ１．3 绩效管理适用范围 (2)第二章绩效考核的指标体系2ﻩ2．1 绩效考核指标体系构成2ﻩ2．２关键绩效指标(KPI）考核３ﻩ2.3 管理业绩考评３ﻩ2．４能力态度考评4ﻩ第三章绩效管理的实施4ﻩ3．１考核内容和结构 (4)3.2 各业务部、各部门、分子公司负责人考核流程 (4)３.3 几种特殊人员的考评 (6)第四章绩效反馈与指导6ﻩ4.1 绩效面谈........................................................................................................... ６4.2 绩效指导６ﻩ4.３绩效考评结果的应用7ﻩ第五章绩效考核结果的争议处理 (8)5.1申诉 ....................................................................................................................... ８第六章附则８ﻩ第一章总则1.1 绩效管理的目的●确保企业战略目标实现的基础之一。
绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对企业、个人的工作绩效的管理和评估,提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高整体的工作效能,完善人力资源管理机制,最终实现企业战略目标。
●促进组织和个人绩效改善。
通过规范化的关键绩效指标设定与沟通、绩效实施与考评、绩效反馈与指导等工作，改进和提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法和绩效的提升，最终实现企业整体工作方法和工作绩效的提升。
●综合考评结果将为物质激励（工资调整、奖金分配)和人员调整（晋升、晋级、降职、降级、培训）提供事实依据。
１．2 绩效管理的原则●公平、公开原则。
考核评价人必须公正无私,严谨营私舞弊，对同一类别的下级使用相同的绩效考核标准,全方位、客观、公正的考核与评价:考核过程公开、透明,考核结果双方确认。
正略钧策-用友软件—济南分-区域销售人员奖金计提考核办法
销售人员绩效考核办法一、任务目标区域销售部/组承担公司/区域C 类客户销售收入任务目标560万元（税后），季度任务分解情况为：季度一季度二季度三季度四季度年度合计比例18% 23% 25% 34% 100% 税后任务额（万元）101 129 140 190 560 税前任务额（万元）118151164222655济南分公司内部核算考核按税前任务额体现收入。
每月必须完成基数内的定额，定额内不提成，超过定额按一定比例提成。
每名客户经理月销售定额为51500元（税前），每月基数为16000元，年定额为618000元。
二、考核原则1、区域销售经理承担区域整体销售收入指标，客户经理和客户代表承担个人销售收入指标；2、区域销售人员实行月度考核，按销售回款收入计提奖金。
如果月度实际完成销售收入任务额低于基数，与基数部分的差额需用下月度实际完成额补足，补足差额后的余额作为下月度实际完成任务额；如果月度实际完成任务额高于月度目标，当月度只按基数与目标内提成率计提奖金，超出部分不足完成下月度目标转入下月度，否则可提前完成下一个月度目标，并计提完成月度奖金；完成全年基本数额后，超出部分不再转入下月度，一次性计提奖金，3、未计入销售漏斗的项目计入销售业绩，但不计提奖金。
4、区域客户销售人员所实现的实施收入计入销售业绩并计提奖金。
5、客户经理收回培训费收入=（实收金额-应收金额/2）＊20％若实收金额小于应收金额的一半，从销售收入中扣除培训费用收不回按应收金额从销售收入中扣除6、由总部直接销售的项目落在当地分公司的，按总部与地方7：3的比例进行业绩分配；由总部完成总体布控并提供信息，地方完成直接销售的项目按总部与地方3：7的比例分配业绩，项目实施和服务收入归项目实施和服务的直接服务者。
7、奖金原则上按销售收入考核，但成交价在以下情况下折算考核（大项目除外）：折扣率折算系数单笔合同金额在2万圆以下的，不允许低于55折成交。
正略钧策- 用友软件—战略导向的绩效管理-金蝶公司
（原新华信管理咨询）
郭立新
2005年10月21日
目 录
一．绩效管理的相关基本理论 二．战略导向的绩效体系设计 三．公司绩效管理的有效实施 四．绩效管理普遍存在的问题
2018/7/12
Copyright©2005 By Adfaith Management Consulting Ltd.
绩效管理的最终目标
绩效管理体系的最终目标 – 实现公司战略！
1. 绩效管理就是通过人力资源管理，将组织战略目标同时转换 成员工个人绩效项目的制度与方法，是对组织成员的绩效进 行识别、测评和开发的过程，通过考核评价及时做出信息反 馈，进一步提高和改善员工的工作绩效，为薪酬奖罚和人事 管理提供依据。 2. 战略管理不只是追求组织优势、劣势与外部环境的机会、威 胁的配合，也不只是将经营者的愿景由上而下展开，更重要 的是如何激发员工的技能与态度去贯彻实施战略目标。
确定薪酬结构、 设计薪酬标准 企业战略 与经营目 标 建立关键 绩效指标 体系 制定绩效考 核办法、选 择绩效评价 方法 确立岗 位绩效 目标
组织设置、 职责划分、 岗位与工作 设计
上级管理者 授权、指导
管理、质量 控制体系
调整完善影 响绩效的主 要变量
兑现绩效考 核奖惩约定 (强化绩效)
实施绩 效评定
2018/7/12 Copyright©2005 By Adfaith Management Consulting Ltd.
绩效管理体系设计七大准则（2）
绩效管理体系设计七准则： 5. 准则五：尽早讨论资源配置问题——如果公司高层及业务单元负责人预先就对配置 多少关键资源及其时间选择进行讨论，就能为市场趋势以及驱动因素的讨论提供有 价值的信息，从而做出更切合实际的预测，制定出更加可行的战略计划 6. 准则六：对绩效进行持续监督——人力资源部（或者企管部等负责组织与个人绩效 管理的部门）通过对绩效的过程跟踪，持续监督资源配置模式和取得的成效，并与 所制定的计划进行比较，然后利用不断获得的反馈信息，对计划过程中所依据的假 设做出修改，对资源进行重新配置，为高层决策提供参考 7. 准则七：奖励和培养战略实施能力——公司必须激励和培养员工，否则，任何准则 系列都是不完整的。因此人力资源部能建立柒基于绩效评估的管理人员的甄选、能 力发展和薪酬兑现程序的体系是公司取得成功的基本因素，同时公司高层前期务必 尊重这种程序和尝试。很多公司的能力发展和行为规范只是起步，其在绩效体系中 所占比重将随着公司发展规模和绩效管理水平的不断提升而增加。虽然规范和提高 公司员工的能力并非易事（常常需要很多年的积累）但是一旦成功，就能使公司在 数十年的时间里始终在战略的计划和实施方面胜人一筹
正略钧策用友软件—销售人员绩效考核办法
销售人员绩效考核办法、任务目标及分解2、区域销售人员按区域井田制划分原则承担区域内C类客户产品及实施收入任务目标1750万元。
季度各区域任务分解如下（详见附件）。
、考核原则1、部门经理承担部门销售收入指标，客户经理和客户代表承担个人销售收入指标，按产品及实施回款收入（税后）计提奖金。
2、销售人员如果当期实际完成任务额低于基数（目标任务的40%，与基数部分的差额需用下季度实际完成额补足，补足差额后的余额作为下期实际完成任务额；如果当期实际完成任务额高于季度目标，当期只按基数与目标内提成率计提奖金，超出部分转入下期；年终按实际完成任务情况结算奖金并调整各月（季）发放差额；如年度实际完成任务额高于年度任务目标，一并计提超目标奖金。
3、销售人员实现的实施收入如低于标准报价，需按标准报价划拨实施费。
4、未进入销售漏斗的项目计业绩，但不计奖金。
5、各销售主体针对客户进行联合销售，按照谁主做谁负责、谁多受益的原则进行分配。
项目实施和服务收入归项目实施和服务的直接提供者。
6、一个大项目多个销售人员参与的情况，按贡献度分配项目收入或奖金。
7、销售人员实现的维护和培训收入超过标准报价的部分，可以按销售奖金计提标准进行计提。
8、第三方软硬件销售提成对外采购软件（包括应用软件、数据库软件等）、硬件销售奖励办法（含网络布线）：所有涉及软、硬件销售的奖励原则上按该单笔销售硬件合同的实际毛利计提奖金，但不计入销售业绩。
9、软件开发提成原则上销售人员在征得开发部人员同意的前提下，成交的开发销售收入，销售人员按毛利的10%予以计提奖金，但不计入销售业绩。
三、奖金计提办法季度大客户销售人员实际奖金=计提奖金X （70%+30% X KPI奖金系数）月度区域销售人员实际奖金 =计提奖金X （80%+20% X KPI奖金系数）销售管理专岗人员实际奖金=季度个人基本工资X 40% X （销售部门季度产品及实施收入目标完成率X 20%+KPI奖金系数X 80%）销售管理专岗人员季度收入目标完成率=（实际完成任务额-任务目标X 40%）-（目标任务额-目标任务额X 40%）1、销售人员计提奖金计提奖金按销售收入在任务目标内按全额累进计提（提成率见下表），全年超任务目标时按差额累进计提，超额100%- 120%部分，按6%十提，超额120%^上部分，按7% 计提。
正略钧策- 用友软件—用友绩效考核表示意(除副总裁外)1031
数据来 源
工作能力 /态度 态度
非财务指标考核结果小计＝ 绩效考核结果总计＝ 绩效考核结果总计＝
0 0
其它特殊情况说明（绩效考核结果运用说明）： 其它特殊情况说明（绩效考核结果运用说明）：
期初被考核人签字：
期初考核责任人签字：
大区总经理年度绩效考核表
姓名： 姓名： 财务指标 部门销售收入 部门利润 费用收入占比 部门： 部门： 权重 （% ） 岗位： 岗位： 目标值 考核期间： 考核期间： 评分标准
签约时间：
年
实际完 来 指标得分） 指标得分） 源
0 0 0 0 财务指标考核结果小计＝ 非财务指标 权重 （% ） 自评分 考核要点 完成情况 差 较好 优秀 0-60分 60-80分 80-100分 审定分 0 数据来 源
考核类别
评价要素 客户满意度
工作业绩
预算执行情况 通业务支持 部门内部建设 员工培训和能力提升 关键员工流失率 部门目标计划制定、费用预算、例会管理等 培训组织、资格认证、绩效改进效果
管理业绩
能力态度类指标 任务完成及时性和质量 创新意识 组织纪律性
权重 （% ）
自评分 考核要点 能按时高效完成上级安排布置的各项工作任务 具有创新意识，并能在工作中付诸实践 服从公司规章制度及纪律 较好 优秀 差 0-60分 60-80分 80-100分 审定分
正略钧策- 用友软件—用友岗位分布图
招聘经理 行政助理 人事主管/IT项目开发主 管 成果管理专员/合同审核 专员/政府合作专员 IT工程师 总裁秘书 薪酬助理/人事助理/IT助 理
高管层 总裁 执行副总裁 高级副总裁 副总裁 助理总经理 大区总监
售前 5 售前中心总经 大客户总经理 理 行业总经理 行业部经理 资深售前顾问 高级售前顾问
大客户销售 5
销售/渠道管理 8 销售管理部总经理 渠道伙伴部总经理 HR业务部总经理 财务通业务总经理 伙伴发展部经理 销售管理/渠道/伙 伴经理 销售管理/渠道/伙 伴专员 销售管理/渠道/伙 伴助理
产品设计/编码 9 总工程师 总架构师 技术总监 技术专家2 高级设计师 高级程序员 设计师 程序员 助理工程师
开发管理 7 产品开发部总经理 产品开发部经理 开发管理部经理 产品开发经理 开发管理经理 开发管理工程师 助理工程师
产品/技术支持 4 产品支持部经理
产品测试 5 测试部经理
实施 7 咨询实施总经理 资深实施顾问 咨询实施部经理 高级实施顾问/项 目经理 实施部经理 实施顾问/项目经 理 助理实施顾问
行业客户经理 售前顾问 客户代表 助理售前顾问
如果调，目标 和代价是什么 希望自己业务 如何划分
市场 9 战略市场部总经 理 产品市场部总经 理 产业发展总监 高级市场经理 市场经理 市场专员 产品合作专员 产品方案工程师 产品市场助理
产品管理/需求 9 产品发展总监 高级产品经理 应用专家 产品经理 高级需求分析师 客户化经理 需求分析师 客户化工程师 助理工程师
服务管理/培训 13 培训教育总经理 运维服务总经理 资深讲师 培训经理 课件经理 高级培训讲师 服务管理部经理 服务工程师 服务市场专员 教育合作专员 培训讲师 助理工程师 培训教务助理
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姓名： 姓名： 财务指标（ 财务指标（50%） ） 部门销售收入 部门利润 成本费用收入占比 部门： 部门：实施部 权重 （% ） 目标值 岗位： 岗位：实施部经理 评分标准
签约时间：
考核期间： 考核期间： 实际完 成值
年
月
日
得分
权重* 评分（=权重* 数据来 指标得分） 指标得分） 源
完成 情况 说明
自评分 差 较好 优秀 0-60分 60-80分 80-100分
管理 业绩 工作 能力/ 能力 态度
非财务指标考核结果小计＝ 绩效考核结果总计＝ 绩效考核结果总计＝ 其它特殊情况说明（绩效考核结果运用说明）： 其它特殊情况说明（绩效考核结果运用说明）：
0 #REF!
期初被考核人签字：
考核要点 为大项目销售提供售前咨询支持、参与大项目招标、项 目建议书编写 大项目实施计划制定、项目实施进度和预算控制 评估开发项目活动 每月向总经理递交实施、项目开发执行情况及下月计划 部门目标计划制定、费用预算、例会管理等 培训组织、资格认证、绩效改进效果 能按时高效完成上级安排布置的各项工作任务 具有创新意识，并能在工作中付诸实践 服从公司规章制度及纪律
期初考核责小计＝ 0 审定分 数据来 源
非财务指标（ ％） 非财务指标（50％） 考核 类别 评价指标 大项目销售支持 工作 业绩 大项目实施规划 开发项目承接审批 递交实施、开发项目情况表 部门内部建设 员工培训和能力提升 任务完成及时性和质量 创新意识 组织纪律性
权重 （% ）