12月15-16日课程;胡浩的有效的问题 分析与解决 2012学员版
问题分析与解决25829ppt课件
zzh-13-10
99-3-16
组长级干部培训系列
问题分析解决的程序
问题确认
因果关联图法 现地观察
问题界定
处置问题/治标问题/治本问题
改善目标订定
改善程度 V.S.资源收入
原因分析
数据情报（特性要因图/查检表/柏拉图） 语言情报（特性要因图（系统图）/达飞法/3WHY
（5WHY））
zzh-13-11
原因分析 对策拟订 决策分析 再发防止
zzh-13-9
99-3-16
组长级干部培训系列
问题分析解决的程序
问题定义
问题检讨
问题的影响/控制一问题选定的通知 现状的掌握 数据收集
问题发掘
发掘（脑力激荡法、名目团体法、面谈法） 方向（缺点列举、优点列举、希望列举、特性列举） 整理（KJ法、系统图、鱼骨图）
新技巧型问题 EX . 导入自动化,电脑化
组长级干部培训系列
问题解决的结果
解决:提出最好的解决对策 妥协:提出满足的解决对策 化解:变更目标或标准以消除问题 回避:等待提出解决问题
zzh-13-6
99-3-16
组长级干部培训系列
zzh-13-7
zzh-13-8
全面性的问题解决方式
现况分析
（问题定义 问题发掘 问题确认）
组长级干部培训系列
问题分析解决的程序
实施追踪
甘特图/PERT图/矩阵图
效果确认
推移图
再防止与模式建立
FTA/FMEA/PDPC/矩阵图 品质履历/问题对策集
zzh-13-13
99-3-16
组长级干部培训系列
99-3-16
组长级干部培训系列
问题分析解决的程序
《分析与解决问题》PPT课件
分析与解决问题汪洱
8
角色进入练习
案例二：考勤事件
赵总出差回来后发现数据分析部门的一位员工（暂名小王）上班时间 着T－SHIRT。这是位新员工，因为出差前还没见到，估计是人事部 门新招聘的。
赵总将数据分析部的李经理找到办公室，说：“我看到坐在你对面的 同事没按公司规定着装，不知是什么原因。公司随时会有客户进来， 若被看到会非常不好，因此希望你来处理这件事情，希望此类事情以 后不再发生”。
分析与解决问题汪洱
24
重要提示
如“啤酒游戏”中零售商、批发商、厂商若各自从 自身找原因始终找不出。必须从真正的销售链系统 看；
设立解决目标是能否做好工作的前提，否则面对多 种方案会束手无策； 如如何处理迟到的员工；
没有完美的解决方案。所谓最佳方案是相对而言； 团队分析与解决问题的效果要明显优于个人；
作为市场部经理（刘），你该怎么办？
核能的出现缓解了能源危机，但可怕的核泄漏对生态环境、人类和其他生
物造成了几十年也难以消除的危害；
分析与解决问题汪洱
13
为什么要解决问题？
问题不会自己消失或解决 问题一般会沉淀下来，要么因更突出问题的出现而暂时被忽略，
要么被诱发而更猛烈地发作，所谓“屋漏偏逢连阴雨”；
如爱多集团，快速的发展导致对企业文化建设和员工利益 的忽略，员工的忠诚度非常低，一旦胡志标的决策出现问 题，骨干员工纷纷离开，导致公司元气大伤。
组织者
– 控制进程 – 设计架构 – 确保结果
协调者
– 关注感受 – 鼓舞士气 – 协调关系
团队解决问题缺少任何角色都有风险
分析与解决问题汪洱
28
团队解决问题 ---影响团队解决问题效果的因素
【行动学习】问题分析与解决课程介绍
问题分析与解决课程介绍主讲老师：孙军正博士、中国最受欢迎开门红导师、中国讲师协会副会长、北京华夏科瑞管理咨询有限公司董事长、招商银行原人力资源总经理、中国培训最具号召力讲师、中国最具专业性品牌讲师、中国银行业最佳导师、中国执行力十强讲师、国家注册企业咨询顾问、企业培训师、专注银行20年、出版著作50本、累计培训18万人（次）、500家银行共同见证一、课程背景对于职业经理人而言，如果不能解决公司的问题，就会成为公司的问题。
问题不在于能否找到解决问题的方法，而在于如何去找到问题。
不论什么行业，也不论公司规模大小，任何一个公司都有这样或那样的问题，关键在于我们如何去抛开重重迷雾，看到问题的本质和本源，并能利用有限的资源有效的解决。
但是，实际情况却是职业经理人对于问题的解决与决策普遍感到很无助：1、每天发现烦心的事情一大堆，但自己却不知道从哪里入手……2、花很长时间不断的进行讨论，但是最后却迟迟不能达到共识……3、每次讨论，大家都各持己见，没有统一的标准，达不成共识；4、考虑不清楚问题原因，凭直觉做决策，做出来也不知道好不好；5、同样的问题不断重复发生，但是却不知道如何控制和预防……6、遇到突发或者意外事件，惊慌失措，不知道应该如何处置……7、构思了很长时间，但是却发现决策在实施过程中不见任何成效……8、拍脑袋做决定、沿用旧方法……9、没有预防措施、忙于到处救火……本课程是中国讲师协会认证并推荐课程。
二、课程收益这是一门提高你解决问题能力的课程，帮助你：1、从容应对复杂问题，同时训练和提高你的思维能力，最终帮你形成正确的职业化的工作习惯。
2、关注关键目标，排除不确定因素的干扰；3、基于事实（并不是猜测或假设）解决所关切事件，澄清错误信息；4、找出不佳或良好表现的真实原因，确定解决方案和改进措施；5、通过出色的风险管理，更加有效的实施解决方案和改进措施；6、更加清晰地交流，更加有效地利用人力和时间三、课程特点1、互动性：本课程以互动游戏、大量动手练习、团队研讨交流为主要形式，辅之以讲授、点评、辅导，形式活泼、新颖。
《问题分析与解决》一天版课程大纲
《问题分析与解决》一天版课程大纲《问题分析与解决》讲师刘文迪课程说明：“不能改变思维的人，永远也不会有能力改变现实，也永远不会有什么进步。
”我们每天都在解决问题。
不同的是，成功的人士首先是能成功的预防问题，然后才是成功地解决不能防止的问题。
成功地防止问题，比成功地解决问题更为重要；快速有效地成功解决出现的问题，比无效率地解决问题甚至是制造问题更有意义。
只是不用置疑的，问题是：我们怎么样才能在面对一个项目或者一个难题时，实现快速沟通以充分有效地利用团队的力量呢？我们所需要的是一个在思维层面进行交流的模型或者模式，其实他也是一种语言，一种让不同的思维之间进行交流的语言。
《创造性问题分析与解决》正是传授这样一种思维模式。
本课程融汇了逻辑思维方法、系统思考方法、管理工具，以简洁快速高效处理问题而著称，本课程突出真实案例教学与实战经验分享，融入大量企业管理、团队管理和社会生活案例，并采用团队动力学和行动学习方式，高效率处理管理者现实问题。
核心内容：（1）风险洞察与防范能力（2）问题原因识别能力（3）创造性问题求解精明决策能力（4）管理常见问题解决之道课程特色：（1）互动性本课程以互动游戏、大量动手练习、团队研讨交流为主要形式，辅之以讲授、点评、辅导，形式活泼、新颖。
（2）针对性本课程采用的案例均系企业经营管理中常见的问题，通过系统思考分析深入、到位，具有很强的针对性。
（3）实用性本课程不仅包括对问题分析与解决在内机理的分析，更加注重方法与工具的使用和学习着实际运用能力的提升。
课程对象：美的集团各事业部P1-P3层级人员课程人数：30人以内课程形式：讲授、实操演练、情景模拟、互动学习、团体动力、评估课程时间：7小时，可根据各事业部的需要定制课程收益：一、学员收益解决问题能力是一个人一生不同阶段进步的有力保证是一个人个人魅力与优秀品格的体现是一个人追求进步与完善自我的基础是一个人工作中遇到障碍时的解决工具是一个人不断挑战更高成绩时的阶梯是一个人成就一生辉煌不可缺少的追求善于解决问题的人能解决工作中的一切困难，不善于解决问题的人总是在困难面前停止前进的步伐善于解决问题的人总是能独立解决一切难题，不善于解决问题的人总是还没有经过努力就去找人帮助善于解决问题的人总是被领导绝对的信任，不善于解决问题的人领导总是不敢将挑战性的任务交给他善于解决问题的人总能有很多心得发现和成就，不善于解决问题的人总是生活在没有激情与平庸之中善于解决问题的人总会因为经常帮助别人解决攻克难关的问题而获得有身份的人尊敬，不善于解决问题的人只能与一些不上进的小人物为伍善于解决问题的人有很多娱乐与物质以外的精神和成就享受，不善于解决问题的人只有经济或者低俗的生活乐趣。
04《问题分析与解决》
“问题分析与解决”引导式实战技能训练课程背景：遇到问题，人们习惯于根据主观判断和以往经验来面对，最大的困扰就是缺乏科学有效、系统规范的途径来迅速有效的解决问题，如果能够运用正确的系统思考模式，就能不断提升解决问题的工作效能，《问题分析与解决》采用全面质量管理的四个循环阶段十个步骤为主线，帮助学员实现带着问题来，带着方法回的愿望，用严谨的流程和科学的方法找到问题的答案，提升解决问题的能力，本课程对思考过程进行了深刻解剖，是优质决策的训练课程，学习如何像管理专家一样科学有效的剖析问题，设定目标，确定要因，做出决策，降低失误与风险，从根本上改善团队和组织存在问题，改变现状，提升效率。
课程收益：学员：挖掘人的潜能与创造性，提高个人问题分析与解决的能力，实现主动自我管理，建立和谐、愉悦的生产、服务、工作现场；企业：让从事各种岗位生产劳动的人，围绕企业的经营战略、方针目标或现场存在问题，运用全面质量管理的理论和方法，改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益；课程目标：1、掌握问题分析与解决的4个循环和10个步骤；2、学习运用问题分析与解决的技巧与方法；3、学习运用统计工具对数据进行分析与整理。
课程时间：2天，6小时/天授课对象：一线员工、后备人才、班组长课程大纲：第一讲：应用轨道(问题分析与解决的四个循环十个步骤)一、问题分析与解决的方法P(计划)；D(实施)；C(检查)A(总结)二、问题分析与解决的程序P计划阶段：①选择问题1、选择问题的标准；2、选择问题的常见错误；3、选择问题的类型；②现状调查1、现状调查的三个基本任务；2、现状调查的注意事项；③设定目标1、设定目标所要考虑的因素；④分析原因1、分析原因的常用工具；⑤确定要因1、确定要因三步法⑥制定对策1、制定对策的三个步骤D实施阶段：⑦按照对策实施C检查阶段：⑧检查结果A总结阶段：⑨巩固措施⑩防衰总结第二讲：动力基点(如何充分发挥方法的作用)人员：行动小组组建机器：恰当的运用统计工具材料：活动信息材料的收集方法：运用理论+实践扎实开展环境：如何营造积极的活动氛围测量：制定完善的检查流程第三讲：加速工具(常用统计工具的学习与运用) 一、老7种工具的介绍1、调查表2、分层法3、排列图4、因果图5、直方图6、控制图7、散布图二、新7种工具的介绍1、亲和图2、树图3、关联图4、距阵图5、箭条图6、PDPC法7、距阵数据分析法三、常用工具的练习1、调查表2、头脑风暴法3、亲和图4、因果图5、树图6、关联图7、流程图第四讲：带你试跑一、优秀活动案例分享；二、自我活动测试与练习。
《问题解决训练--问题分析与解决技巧》培训心得体会
《问题解决训练--问题分析与解决技巧》培训心得体会第一篇：《问题解决训练--问题分析与解决技巧》培训心得体会《问题解决训练--问题分析与解决技巧》培训心得体会参加完短短的一天培训学习。
让我印象感触最深的一点就是：在实际工作过程中，我们经常会抱怨这个问题那个问题，但我们缺容易被这些所谓的“问题”所欺骗，那些所谓的“问题”其实是每个公司都会碰到的，那个只是现象。
真正判断问题有两个要素：1，会增加额外成本的；2，会丧失你创造绩效机会的。
第一步：界定问题。
问题点的表达方式有一定的格式：（何处）的（何物）（怎么了）。
问题的描述需要简洁、明确、一语中的；同时最好以书面方式写出来！这样更加有利于问题分析！第二步：找出真因。
找原因有步骤有方法。
对于销售部出现的问题，先组成团队，一个人分析问题可能是片面的。
找方法有多重，我觉得鱼骨法最为行之有效：1，描述问题并将问题写在鱼头上；2，透过脑力激荡分析问题出现的可能原因；3，将相同的问题分组，并区分主因及次因；3，在鱼身的主干骨上面画出大骨并写上主因；4，将同类别主因（大骨）下面画出小骨，写上相关的次因；5，初步拟定（主因）及（次因）后，可详细研究它们的类别，重新归类及调动位置；6，根据所列出的可能原因，归结出最可能的原因。
第三步：提出可行方案。
这里可以运用一到两个方法来提出可行方案：头脑风暴法，双重颠倒法，创意问题解决法，水平思考法，名目团体法。
第四步：确认解决方案。
印象最为深刻的是：确认解决方案的时候不能凭主观做判断。
可利用表格工具来确认解决方案。
一个是评比法表格，二是理性系统表格法。
第五步：方案执行与管控。
这个步骤是最为重要的，这个没有做前面几个将是徒劳。
1，打铁趁热，赶快付诸实行：提出执行方案、指定解决问题的负责人、拟定实行的时间表。
2监督每一个执行步骤，保持职责分明。
3，向团队公布执行成果，激励成员。
4，排除各种障碍。
第二篇：杨斌：问题分析与解决能力训练问题分析与解决能力训练1 问题分析与解决概述1.1 什么是问题1.1.1 常见的管理绩效问题1.1.2 异常问题与改善问题1.1.3 问题发生与发展的机制与影响1.1.4 问题本身的价值1.2 解决问题的关键词1.2.1 团队：信念与信任1.2.2 思维：逻辑与创新1.2.3 行动：框架与程序1.3 问题分析与解决的思维1.3.1 为什么提不出问题？1.3.2 传统思维的误区及障碍1.3.3 头脑风暴法1.3.4 金字塔原理1.3.5 六顶思考帽1.4 问题分析与解决的模式1.4.1 麦肯锡“七步成诗”1.4.2 福特“8-D方法”1.4.3 问题分析与解决的核心流程问题分析与解决的策略及流程2.1 问题描述与评估2.1.1 在哪里发现问题？如何报告问题？2.1.2 问题评估的三个方面、六个维度2.2 问题产生的原因分析2.2.1 问题分析的准备2.2.2 描述面临问题2.2.3 列出可能原因2.2.4 确认真正原因2.2.5 原因分析的主要方法2.3 问题解决方案的决策2.3.1 决策失误、低效的原因2.3.2 管理者在团队决策中的作用与责任2.3.3 如何通过会议产生高效、高质量的决策2.3.4 高质量的团队决策方法第三篇：问题分析与解决问题分析与解决课程背景：职场达人想出色地完成工作，总会遇到形形色色的问题。
课程大纲《问题分析与解决(2天)》
问题分析与解决课程背景：现场问题层出不穷，直接影响着产品的交付、成本。
如何有效管控这些问题？如何提升一线管理者的问题解决能力？对于企业而言、对于管理者而言，尤为重要。
本课程有效结合制造业成熟的问题分析与解决机制（A3报告）、解决工具、结构化步骤，通过课堂大量的练习，帮助学员在最短的时间内，迅速掌握问题分析与解决的方法，提高问题分析与解决的能力，从现场一线源头着力改善问题或解决问题。
课程收益：1、提升问题分析与解决意识；2、理解问题解决的基本模式；3、掌握问题解决的系统方法；4、学会编写A3纸报告。
课程对象：生产经理，一线主管，工程师，班组长，精益改善人员等。
课程特色：课程基点：基于成年学员习惯设计课程定位：实战，实效课程构成：理念+方法+工具授课方式：50%理论+40%案例演练+10%点评总结课程时间：2天，6小时/天课程大纲：第一讲、问题概述案例：泰坦尼克号的启示1、何谓问题2、问题的分类和特征3、问题与标准化4、问题意识4.1态度决定一切4.2问题的产生实战演练：用眼睛盯着“+”字看4.3问题的消失案例：差不多先生4.4三级光明思维案例：塞翁失马实战演练：谁能看到九张脸4.5海尔的问题观4.6丰田的问题观4.7三星电子的问题观5、主管人员问题的解决力第二讲、问题解决的基本模式1、PDCA管理循环——戴明环1.1 PDCA概述1.2C-A-P-D-C-A1.3 PDCA与CA-PDCA实施步骤比较1.4SDCA循环（标准化维持）1.5 PDCA与SDCA1.6 PDCA、CA-PDCA与SDCA2、案例游戏游戏：按摩传数——PDCA循环第三讲、问题解决详细过程1、识别问题1.1瞄准后再开火案例：瑕疵品——过早跳进解决问题阶段1.2寻找真正的问题，以获得最显著效果1.2.1问题点的掌握方向1.2.2识别问题的模型1.2.3基本的绩效评估指标之间的关联性1.3反向思考问题——向上溯源因果链1.3.1解决问题的连续思维模式1.3.2“问题、症状、原因”模型2、澄清问题2.1定义问题流程2.2现状调查分析案例：查检表、层别法、推移图2.3评估问题优先顺序案例：汽车客户投诉问题、涂装品质改善矩阵图、柏拉图2.4目标制定的“黄金准则”——SMART准则案例：现场问题解决目标2.5描述问题的5W2H法案例：问题描述3、原因分析3.1确定问题所在和查找原因点3.1.1寻找原因流程3.1.2问题认知点“为什么”——不要过早的下结论3.1.3找出主要原因，并把它圈起来3.1.4头脑风暴法概述实战演练：头脑风暴法3.2确认根本原因案例：大野耐一运用5个“为什么”分析机械停机、美国华盛顿的杰克逊纪念堂5why分析3.2.1提炼主因流程3.2.2原因点“为什么”——不要让“为什么”走向死路3.2.3展示上下因果链3.3使范围变窄与聚焦的流程案例：锯切作业原因分析4、思考对策与建立共识4.1丰田对策的评估与挑选流程4.1.1对策优化流程4.1.2丰田评估对策的四项标准4.1.3测试解决方法的有效性4.1.4展示整个因果链4.2对策分类4.2.1短期对策4.2.2长期对策案例：对策形成与达成共识5、规划5.1拟定工作计划5.2拟定工作计划流程案例：矫正问题的行动计划6、对策实施7、跟踪检查与效果确认7.1检查评估7.2效果确认流程案例：活动成果8、持续改进与再发防止8.1行动8.2标准化与效果维持管理流程案例：标准化、效果维持、未来展望第四讲、A3纸报告1、何谓A3纸报告2、A3报告的特征3、写A3报告的基本思路案例：解决问题的A3纸报告完整格式范本实战演练：A3报告说明会。
《全脑思维与问题解决》学员手册(无空版)(可编辑).doc
《全脑思维与问题解决》学员手册(无空版)(可编辑)《创新思维与问题解决》课程内容第一部分：创新思维与问题解决、创新思维与逻辑思维在解决问题中的平衡、开发和善用大脑、问题解决中的固有思维产生与突破、全脑思维解决问题的漏斗模型、大脑与思维模式的测试与分析第二部分：创新思维解决问题的步骤、方法和工具、右脑发散思维的方法和工具middotWHY－WHY分析法middot金字塔分析法middot奖惩分析法、左脑集中思维的方法和工具middot多次投票法middot帕雷托图法middot法、重述与定义问题middot我们解决问题的目标与方向middot问题的定性与定量分析、右脑创新思维的方法和工具middot借鉴创意法middot头脑风暴法middot逆向头脑风暴法middotSCANPER头脑风暴法middot名义群体法middot思维导图法、左脑逻辑思维middot价值观权重评估法middot评估矩阵法第三部分：创新思维与实际工作、调动创造性和逻辑性思维的重要信息创新解决问题的关键第一部分：创新思维与问题解决创新的意义与特征创造力与智力的关系Ⅰ、创造力是可以通过后天训练得以提高知识、信息和技能的累积对创造力有积极的帮助Ⅱ、创造力与智力无绝对相关性Ⅲ、创造力与年龄的关系随者年龄的增长创造力也在增长只是由于社会和组织的压力所以没有展现出来。
选择练习：你认为以下哪个曲线图是创造力与年龄的正确关系呢？（D）创新的意义与特征创造与创新Ⅰ、创造是从无到有的过程是全新的它是以产品研发为导向的Ⅱ、创新是在原有的基础上革新、改良和优化的过程它是以客户市场需求为导向的。
通过创新成为高瞻远瞩公司的图例：创新的意义与特征成功的创新企业典范Ⅰ、企业要达成创新的结果必须做到些什么？沃尔里奇的战略矩阵给出的答案:．员工创新意识的培养．员工创新技能的训练．组织创新文化的建立．组织创新机制的制订四个因素缺一而不可否则创新只会成为空洞的口号。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
讲师介绍
Thomas Hu
CEO, Wholp
胡浩先生§系统量化管理专家、国家首届注册管理咨询师
§上海交大昂立特邀管理培训讲师
§清华大学领导力、厦门大学管理学院特邀资深授课专家
§新浪财经、经济观察报联合推选§澳大利亚领导力中心（LPA）特聘资深讲师、高级管理顾问
§商战名家专家会员、中国培训网专家会员、广东培训网专家会员
结构化思维与诊断模型
原则
处理问题的逻辑
管理
Question与Problem
课
程关
键词
句几个问题？？？
您清楚地知道自己所面临的一些需要解决的问题吗？
这些问题现在解决了吗？为什么还没有解决？
您知道该怎么做吗？
问题解决力提升综合工具：单页分析报告
避免自我导向影响解决效率的原则：
以为基础
严格的结构化
以为导向
锻造经理人高效问题解决力
A
K
Text 通过不同的图表表达特定的比较：
问题形势判断工具包
1234
列出所有问题选择解决思维技巧
然后，将问题依照轻重缓急排列
演练：实际工作问题的原因分析
问题表现出来的那一部分，症状可以揭露问题，但解决症状不能解决问题，仅仅是解决问题的线索。
被证明是得以让问题产生的因素，解决问题就是要解决构成问题的原因。
问题的结果是问题发生后会有什么影响，问题的症状只是结果的一部分。
收集信息－》描述发现－》得出结论－》提出方案
演练：你的决策是否正确？
1
2
3
4。