综合管理精确制导式项目管控模型
项目进度控制精细化管理实施方案
项目进度控制精细化管理实施方案背景在项目管理中，项目进度控制是确保项目按计划顺利进行的关键环节。
为了提高项目进度控制的精准度和效率，制定本实施方案。
目标本实施方案的目标是实现项目进度控制的精细化管理，确保项目按时完成，并实现以下具体目标：1. 确定项目关键路径，将注意力集中在关键任务上；2. 实时跟踪项目进展，及时检测并解决进度偏差；3. 持续优化进度控制流程，提高项目进度控制的效率和准确性。
实施步骤为了达到上述目标，本实施方案将采取以下步骤：步骤一：制定项目计划1. 定义项目的阶段和关键任务；2. 分析任务之间的依赖关系，确定项目关键路径；3. 制定项目的工期和里程碑。
步骤二：建立进度监控机制1. 设定进度控制指标和阈值，用于监控项目进展；2. 建立实时的进度跟踪系统，确保及时获取项目进展情况；3. 设计进度报告格式和频率，用于沟通和分享项目进展。
步骤三：识别和应对进度偏差1. 定期对比实际进度和计划进度，识别进度偏差；2. 分析偏差原因，确定解决方案；3. 调整项目计划和资源分配，以解决进度偏差。
步骤四：持续改进进度控制流程1. 定期评估进度控制的效果，分析改进空间；2. 根据评估结果，优化进度控制流程，提高效率和准确性；3. 培训项目团队成员，提高他们对进度控制的理解和能力。
实施要点- 确保项目经理和项目团队的充分支持和参与；- 制定详细的进度控制计划，包括具体的工作任务和时间节点；- 与相关方保持良好的沟通，及时共享项目进展情况；- 针对不同类型的项目，使用不同的进度控制方法和工具。
结论通过本实施方案，可以实现项目进度控制的精细化管理，确保项目按时完成，并提高项目进度控制的效率和准确性。
同时，持续改进进度控制流程，可提高整体项目管理水平和团队能力。
项目管理9大体系
项目管理九大知识体系：范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。
用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。
实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。
项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。
那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底……风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。
同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。
这种不确定性就是项目的风险所在……沟通管理：做好项目沟通计划“灵犀”才能“点通”回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。
问题到底出在哪儿呢？质量管理：如何做好软家工程质量管理？提起如今的I T项目，软件工程倍受关注。
而软件的质量更是众人关注的焦点，因为目前还没有一套完善的评估标准。
甚至有人提出，现在的软件开发根本提不上是“工程”，因为它太稚嫩了，还没有一套成熟的标准来比照；因而软件项目极易出现失败或失误。
大量实践证明，软件工程项目的成败，通常是因为管理问题（协同工作的能力），而不是技术上的问题。
要想做一盘“完美”的软件大餐，质量管理的作用是不言而喻的……时间管理：磨刀不误砍柴功如何避免工期拖延?“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。
项目管理的精细化方案
项目管理的精细化方案项目管理的精细化方案在项目管理中，精细化方案是指通过优化项目管理流程和方法来提高项目管理的效率和质量。
下面是一个项目管理的精细化方案的例子，记述了项目管理在不同阶段的具体操作。
1. 项目启动阶段：- 设定明确的项目目标和要求，确保项目的可行性和可控性，制定初步项目计划和时间表。
- 确定项目组成员和各自的职责和角色，建立项目团队，并明确沟通渠道和频率。
- 进行项目风险评估和分析，识别潜在的风险因素，并制定相应的风险管理措施。
2. 项目执行阶段：- 根据项目计划和时间表，安排项目活动和任务，并跟踪和监控进展情况。
- 组织项目团队进行工作分配和协调，确保各个环节的顺利进行，及时调整项目资源和进度。
- 持续进行项目风险管理，及时发现和解决潜在的问题，确保项目进程按照预期。
3. 项目控制阶段：- 建立项目进展指标和度量体系，追踪和评估项目的各项指标和绩效。
- 定期召开项目进展会议，汇报项目进展情况，共享项目数据和信息，及时解决问题和协调资源。
- 利用项目管理工具和技术，进行项目控制和监督，确保项目按照预算和计划进行。
4. 项目收尾阶段：- 对项目成果进行评估和确认，与项目干系人共同完成项目验收，并进行项目总结和反馈。
- 归档项目文件和数据，整理项目经验和教训，形成项目知识库，为后续项目提供参考。
- 进行项目绩效评估，总结项目管理的成功因素和不足之处，并提出改进措施。
除了以上的具体操作，还应注意以下几个方面：1. 沟通与协作：建立良好的项目团队合作机制，加强沟通和协作，及时解决问题和冲突，确保项目进程畅通。
2. 风险管理：积极进行风险识别和评估，制定相应的风险管理计划，并及时采取措施进行风险的管控和应对。
3. 资源管理：合理分配项目资源，优化资源的利用效率，确保项目的顺利进行并控制成本。
4. 学习与改进：建立项目管理知识库，总结和归纳项目经验，及时调整和改进项目管理过程和方法。
通过以上的精细化方案，可以提高项目管理的效率和质量。
(完整版)CSM模型
(完整版)CSM模型1. 模型介绍CSM模型是一种用于分析和评估项目管理的方法。
CSM代表“关键路径法（Critical Path Method）”、“统一估算（Schedule Quantification Method）”和“模拟（Monte Carlo Simulation）”。
该模型综合了这三个方法的优点，可以帮助项目经理更准确地评估和规划项目进度和资源。
2. 模型原理2.1 关键路径法关键路径法是一种用于确定项目进度的方法。
它通过识别项目中的关键路径，即项目完成所需的时间最长的路径，来帮助项目经理确定项目的最早开始时间和最晚完成时间。
关键路径法可以帮助项目经理合理分配资源，优化项目进度。
2.2 统一估算统一估算是一种基于历史数据和专家判断的估算方法。
它通过收集和分析类似项目的历史数据，并结合专家经验和判断，来估算项目中各个活动的时间、成本和资源需求。
统一估算可以帮助项目经理更准确地估算项目的时间和成本，并帮助其做出合理的决策。
2.3 模拟模拟是一种通过随机抽样和概率分布来模拟项目进度和资源的方法。
模拟可以帮助项目经理考虑到不确定性因素对项目的影响，通过多次模拟得到项目的概率分布，从而评估项目进度的风险和可靠性。
模拟可以帮助项目经理制定合理的决策，降低项目风险。
3. 模型应用CSM模型可以应用于各类项目管理场景，特别适用于复杂项目和高风险项目。
通过运用CSM模型，项目经理可以实现以下目标：- 确定项目的关键路径，优化项目进度；- 准确估算项目的时间、成本和资源需求，实现成本控制；- 分析项目进度的风险，制定风险应对策略；- 提供可靠的决策支持，优化项目管理；- 提高项目团队合作和沟通效率。
4. 模型使用步骤使用CSM模型进行项目管理可以按照以下步骤进行：1. 确定项目的工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS），将项目划分为若干个工作包和活动；2. 识别项目中的关键路径，确定项目的最早开始时间和最晚完成时间；3. 收集类似项目的历史数据，结合专家判断，估算项目中各个活动的时间、成本和资源需求；4. 运用模拟方法，模拟项目的进度和资源情况，得到项目的概率分布；5. 分析项目的风险，制定风险应对策略；6. 根据模型分析结果，做出项目决策，并优化项目管理。
项目经理的十种武器之一——综合管理
项目经理的十种武器之一——综合管理综合管理是对所有项目管理过程的整体规划和控制，是项目整体目标得以实现的保证，居于十种武器之首，在实际工作中必须要做好。
所谓调和鼎鼐，本意为于鼎鼐中调味，常比喻处理国家大事，多指宰相职责。
在《史记·陈丞相世家》中提到，“上曰：'苟各有主者，而君所主者何事也？’平谢曰：'主臣。
陛下不知其驽下，使待罪宰相。
宰相者，上佐天子理阴阳，顺四时，下育万物之宜，外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉。
’”这段话即说明了宰相的职责是对上辅佐天子调理阴阳，顺应四时，对下养育万物适时生长，对外镇抚四方诸侯，对内团结爱护百姓，使得公卿大夫能够胜任各自的职责。
项目综合管理概述项目综合管理的内容和事项相当于古时丞相所承担的职责。
综合管理是一项综合性工作，主要解决项目管理过程中不同管理目标的相互冲突问题和项目资源有效均衡分配问题。
综合管理综合管理的核心价值点主要表现在三个方面：一是要卡住两头，即做好项目的启动和收尾工作；二是要消除在计划过程中出现的不一致状态；三是要在实施控制过程中动态地处理各种冲突。
卡主两头做项目不是做诗，不能“轻轻地我走了，正如我轻轻地来”。
在项目一开始，项目团队就需要开展一些标志性的工作，将项目各个方面的干系人聚集起来，对项目的整体目标和工作计划开展研讨，建立起基础性的共识。
而到了项目的结束阶段，项目团队需要开展更加明确的收尾活动，对项目的整体成果进行验收和总结，对尚未关闭的合同进行处理，对项目中表现突出的人员进行表彰和鼓励。
绝不能将这些工作视为形式主义，它们是凝聚目标、形成合力的必要举措。
计划中的不一致再说计划中的不一致。
其实这方面的问题在项目中经常发生，即使是很多非常成熟的行业中的项目，项目管理者在计划过程中也依然有可能出现不一致的问题。
所谓的不一致，实际上是指在项目计划中，由于众人分工协作，分别关注项目的进度、质量、成本、采购等工作，有时一个因素的改变不能及时被其他要素的策划者所了解，从而出现一些计划中的瑕疵。
项目管理能力评估模型知多少
项目管理能力评估模型知多少引言今天，对于项目商务负责人和项目管理工程师而言，如何使项目获得成功，如何沉淀优秀的项目管理经验，已成为势在必行的需求。
为了更进一步提升项目管理资质水平，国际项目管理研究机构和组织，定义了不同的项目管理能力评估标准，以便不同国家、不同行业、不同组织的项目能够互相交流学习，同时激励项目团队不断提高，提升组织项目管理水平。
今天，笔者来带大家看一看有哪些主流的项目管理能力评估模型。
一、基础管理标准(1)TQM(Total Quality Management)全面质量管理模型，是对一个组织以产品质量为核心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者及社会等相关方受益而建立起一套科学严密高效的质量体系，从而提供满足用户需要的产品的全部活动，达到长期成功的管理途径。
是改善企业运营效率的一种重要方法。
TQM的核心理念包括：顾客满意：顾客即所提供产品的接受者，可以是组织内部的，也可以是组织外部的。
附加价值：用最小的投入获取最大的功能价值，追求组织最大的经营绩效和个人最大的工作绩效。
持续改善：建立以PDCA循环为基础的持续改善的管理体系IPMA在研究TQM的基础上，在卓越项目成功的定义上，引入了TQM的基本理念，即：卓越项目应是一个“让利益相关方均满意”的项目;卓越项目应是一个能给企业或社会带来附加价值的项目;卓越项目应是一个能够通过PDCA持续改进的进程。
这三大理念奠定了PE模型的基础评估思路，无论是指标的设定还是评估方式的设计都将围绕这三大理念进行。
下图为标准选择的详细列表说明。
(2)EFQM (European Foundation for Quality Management)愈来愈多的管理者关注业务卓越化管理，而欧洲品质管理基金会建立的EFQM业务卓越模型(European Foundation for Quality Management)简称EFQM模型，则给组织提供了一个用于自我业务评价和改进的工具。
工程项目管理的方法
工程项目管理的方法
工程项目管理是一种方法论和技术体系，用于规划、组织、指导和控制工程项目的全过程。
主要的工程项目管理方法包括以下几种：
1. 传统的瀑布模型：按照顺序进行项目的各个阶段，如需求分析、设计、开发、测试和部署等。
2. 敏捷方法：采用迭代、增量的方式进行项目开发，注重快速响应变化和与利益相关者的密切合作。
3. 增量方法：将项目分为多个可执行的增量，每个增量可以独立完成并递增地增强项目的功能和价值。
4. 里程碑方法：将项目划分为多个里程碑，每个里程碑代表项目的一个重要阶段或目标，以便进行整体控制和监督。
5. 团队驱动方法：强调项目团队的积极参与和协作，以达到项目目标。
6. PRINCE2方法：一种基于过程的项目管理方法，重视项目的组织结构和角色职责的明确。
7. 整体项目管理方法：综合运用不同的项目管理方法和技术，根据实际情况进
行调整和适应。
以上方法都有各自的特点和适用范围，在实践中根据项目的具体情况进行选择和结合使用，以实现项目的成功交付。
工程项目管理的九种模式
一、引言工程项目管理是工程项目实施过程中，对项目进行全面、系统、科学的组织、协调、控制和监督的活动。
随着我国经济的快速发展，工程项目管理的重要性日益凸显。
本文将介绍工程项目管理的九种模式，以期为我国工程项目管理者提供参考。
二、工程项目管理的九种模式1. 项目导向型管理模式项目导向型管理模式是以项目为核心，将项目目标、项目进度、项目成本、项目质量等要素进行整合，以实现项目整体目标的一种管理模式。
在这种模式下，项目经理是项目的核心，负责项目的整体规划和实施。
2. 过程导向型管理模式过程导向型管理模式是以项目实施过程中的各个阶段为关注点，对项目实施过程进行精细化管理的一种模式。
这种模式强调过程控制，注重项目实施过程中的质量、进度和成本控制。
3. 质量导向型管理模式质量导向型管理模式是以项目质量为核心，通过建立健全的质量管理体系，对项目实施过程进行质量控制和监督的一种模式。
在这种模式下，质量是项目的生命线，项目管理者需将质量贯穿于项目实施的全过程。
4. 成本导向型管理模式成本导向型管理模式是以项目成本为核心，通过优化资源配置、降低成本、提高效益，实现项目成本控制的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目成本，确保项目在预算范围内完成。
5. 时间导向型管理模式时间导向型管理模式是以项目进度为核心，通过科学合理地安排项目进度，确保项目按时完成的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目进度，确保项目按时交付。
6. 风险导向型管理模式风险导向型管理模式是以项目风险为核心，通过识别、评估和应对项目风险，降低项目风险损失的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目风险，确保项目顺利实施。
7. 人力资源导向型管理模式人力资源导向型管理模式是以项目人力资源为核心，通过优化人力资源配置、提高员工素质，确保项目团队高效运作的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目团队建设，提高团队整体素质。
8. 技术导向型管理模式技术导向型管理模式是以项目技术为核心，通过技术创新、技术优化，提高项目实施效率的一种模式。
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---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合
综合管理：精确制导式项目管控模型
XXX月份，在一次软件外包项目管理研讨会上，我提到了一确制导式项目管控模。
背景是这样
随着软件外包服务行业的蓬勃发展，很多客户企业已经深刻认识到有利用外包服务资源的益处。
符成本最小化，利润的企业运作公理。
如管理大师彼德鲁克所企业中的后台支持而不直接带来营业额的作都可以外包出
通过充分合理地利用软件外包服务，基本能够实现
1-集中精力于主营业务，提升核心竞争力
2-获取技术与经验资源，依赖专业服务，保证服务效率质量3-节约资源，降低运营成本
4-规避与转移风险
5-优化资源配置，保持企业组织弹性
从而达到“整合外部资源，从资源共享中获益”的目的。
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虽然利用外包服务的好处不言而喻，但如何利用好、管理好外包服务目仍然是普遍存在的难题由于管控不善而导进度延误质量低下费用
超支，甚至反目成的现实也比比皆是
不论是外包软件项目的甲方还是乙方，都需要面项目管的现实到底采用什么样的管理手段或者模式，将直接决定服务项目的效率与效果从个人理解来看，关键影响因素包含如下两个1信息半
管控双方的信息半径大小，将直接决定管控的复杂度，也就决定了我采用的管控模式。
信息半径的大小由项目规模的大小、干系人沟通范围的小以及信息复杂度大小等因素决定。
对于规模小而简单的软件系统而言，简单的管控模式就能奏效；而面对规模大而业务复杂的软件系统，管理问题就立刻突现出来。
2-信息对称性
管控双方的信息对称性，表现在双方对项目事宜的理解共识上。
管控方认为“不知道这群人到底在忙什么”，被管控方认为“不知道领导们是怎么想的”，这些都是信息不对称的最典型实例。
在管控任何一方在无法获取充足信息时，就会产生猜想和不满，甚至谣言。
做到信息对称的前提是充足而有效的沟通，这是管控最需要解决的问题。
根据上述两个关键影响因素的程度来看，通常有两种管控模式：1-结果管理模式：在信息半径相对小而信息对称性低的情况下，我们不得不采用结果管理模式。
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合
2过程管理模式：在信息半径相对大而信息对称性高的情况下，我们应该采取过程管理模式
其实，不论上述哪种管理模式，目前没有明确的界定标准。
结果管理式往往是我们被动的选择，因为项目的信息对称性、乙方或者就甲方本身说，项目管理水平不足以让我们做到过程管理模式。
过程管理模式对项目规范性和双方的能力水平都提出了一个比较高的要求
从我一直以来的项目经验看，我更趋向过程管理模式。
其实，不论是
具备这样管理的能力和条件，但至少应该有这样理念和要求
基于上述经验和理解，我提精确制导式项目管控模，模型示意如下：该模型基于如下几点假设和共识
1-兼顾结果管理模式与过程管理模式，结果管理模式只是过程管理模式的一个特例。
很显然，过程管理模式比结果管理模式投入的资源更多，认可这种投入。
2-管控是管理和控制两个过程，是相符相承的。
计划是管理的手段，实际执行与计划对比跟踪和修正就是控制过程。
3-计划不是一成不变的。
4-项目具有阶段性，甚至有迭代过程。
如果你认同上述观点，在实际运用“精确制导式项目管控模型”过程中，需要坚守如下操作要点：
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1修炼过程管理理念，强调过程管控是高质量成果树处的根本保障。
整只关注结果的思维模式，变为更关注过程质量和阶段性成果
理念的培养不是一句空话，因精确制导式项目管控模需要您全关注软件开发生命周期的每个过程。
通过不断和反复的沟通，投入大量的间和精力才能够保证管控双方的信息对称否则就会重导形式化的惨剧
2项目计划是管控的根本。
我坚无计划不管，如果没有良好的划根本无从谈项目管理
项目计划不是一成不变的。
如果你的项目计划从立项之初就从来有没变过，只有两种可能：一种是你根本不懂得计划，另一种是你是超人。
不到现在为止，我还没有见过
项目计划不是随便就变的。
如果你的项目计划随随便便就变了，也只有两种可能：一种你是不懂得管理的强势的客户或混蛋领导；另一种是你根本就不懂得怎么用计划。
项目计划一定是变化的，但这个变化过程一定严格受控。
在“精确制导式项目管控模型”中，“计划调整动作”就是在严格受控下调整项目计划。
项目的基本特性之一就是有明确的时间约束，每次项目计划变化都可能会直接影响这个时间约束条件。
所以，这个变化过程必须是经过项目管理委员会或者双方具有决策的干系人共同决定并审批的。
在软件项目中，最典型的计划调整动作有如下几个：
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合
项目立项，确定项目整体计划和初期详细计划。
其实，这不是一调整，而是第一次形成计划的过程，我们暂时把它列在这里
需求阶段完成，根据明确的需求修正项目计划
开发阶段完成很有可能发现集成测试和系统测试的计划安排不当或者就是由于开发阶段延期或提前而调整计划
测试阶段完成，根据系统实施要求修订计划。
很多情况下，在项之初或项目中期，双方对实施阶段的工作安排都没有非常上心，所以，此
需要调整计划并明确实施安排
记住，项目计划调整动作必须是受控的。
同时，到底该何时调整，需要项目经理审时度势了，只有经验借鉴，而无定律而言。
3-历次历史计划与当前计划对比。
作为管理者，需要斟酌历次历史计划与当前计划的不断对比，虽然每次变更都在控制之内，但项目能够按时或者稍微提前完成，会节约双方的投入，如果历次计划调整太大，对当初商务承诺造成影响，也是巨大的项目风险。
千万不要让最终执行情况偏离最原始的计划太远，这对你和其他管理来说可不是什么好事。
4-执行控制周期要合理恰当。
执行控制周期是管理者掌握项目信息的频度特征，除了项目经理外，其他高层管理者往往不会每天跟踪项目状况。
所以，作为项目经理或者其他高层管理者来说，一个合理恰当的控制周期，会让你得到充分的项目信息，程度地保证信息对称。
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合
通常人们习惯以项目里程碑作为控制周期，对于大中型项目，里程碑期长的，常常以周、半月度或月度为周期。
对于重要项目阶段，甚至以天控制周期
具体的执行控制周期依项目情况而定，旨在保证信息有效而全面地在方管理者之间传递
5执行调整动作与偏差。
管控中的控制是通过计划的跟踪与偏差修正完成的。
项目经理和管理者们的责任就是对比项目进度计划，找到偏
差，论正偏差还是负偏差度量偏差的程度不同偏差程度采取不同的处理策略这个依据项目计划管理计划（对项目计划进行管理的计划）而执行
比如，通常我们用进度偏差的百分比来控制采取什么样的调整动作。
对于达到或超出预定偏差比例的，需要立即采取纠正动作，于是出现了加班、加人等赶工的动作。
同时，还有其他很多控制标准，比如按照工作日定义调整动作，或者按照成本偏差定义调整动作等等，依据你的经验和项目情况而定。
上述是“精确制导式项目管控模型”的简单描述，记住其中的要点，相信会对你的项目管理有所帮助。