pbc考核
pbc绩效考核
pbc绩效考核篇一：PBc考核很多企业的绩效考核工作常常会面临这样的问题：相对其他部门，研发部门的考核指标提取、考核方式确定都有一定的难度。
这也是人力资源专业人员和研发部门管理者困惑的难题。
曾经有企业试图对研发人员实行完全的定量考核，甚至提出以编写软件代码的行数作为一个重要考核指标，结果员工开始将一个命令可以解决的问题，拆分为几个命令，于是”大家都很忙，疲于写程序，工作结果完全超过了预期目标，但是软件的功能却没有实现”，完全背离了绩效考核设计的初衷，考核不得不紧急叫停。
虽然这种方式停止了，但如何公正客观地评价研发人员工作业绩的问题却依然摆在管理者面前。
研发人员考核难在哪里研发人员考核的困难主要集中于以下几点：■绩效指标提取困难，由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标；■工作内容界定困难，特别是预研人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；■定性内容较多，影响考核的公正性；■考核方式的选取问题，很多企业的研发管理者为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式。
面临如此多的问题，如何对研发人员进行业绩评价呢？其实，考核中最为关键的是指标和评价方式，这两者是员工工作的向导和公司的价值取向，出不得偏差，否则就可能事倍功半，甚至劳而无功了。
这里，我们也从这两点出发，分析研发人员的指标提炼和评价方式。
怎样提炼绩效指标任何一项工作的展开必然是这样的思路：”正确的行为，沿着正确的道路，达成正确的结果”，提炼绩效指标也需要沿着这样的逻辑关系，从研发成果向前推出成功的路径以及正确的行为要求，具体见下图。
研发人员的考核指标可以界定为两个方面：一个是效益指标，一个是效率指标。
效益指标是研发的成果在市场中产生的价值反映，如产品销售额、市场占有率等。
效率指标则是指公司内部的研发效率和阶段成果完成情况，包括路径指标和行为指标，具体如产品开发周期、研发费用、产品规划符合度、批次整改率、单板/整机直通率、产品数据准确率等等。
pbc绩效考核案例
pbc绩效考核案例PBC绩效考核案例：1. 案例一：某银行的柜员绩效考核在某银行的绩效考核中，柜员的绩效考核主要包括业务能力、服务质量、工作态度等方面。
其中，业务能力的考核主要通过柜员的业务量、业务质量以及业务成果来评估。
服务质量的考核主要包括柜员的服务态度、专业知识储备、服务速度等方面。
工作态度的考核主要通过柜员的工作积极性、团队合作精神、工作纪律等方面来评估。
绩效考核结果将作为柜员的晋升、奖惩以及薪资调整的重要依据。
2. 案例二：某公司的销售人员绩效考核某公司的销售人员绩效考核主要包括销售额、销售增长、客户满意度等方面。
销售额是衡量销售人员绩效的重要指标，通过销售额的增长情况来评估销售人员的销售能力。
销售增长是指销售人员在一定时间内实现的销售额的增长幅度，通过销售增长的情况来评估销售人员的销售潜力。
客户满意度是指销售人员在与客户沟通和服务过程中，客户对销售人员的满意程度，通过客户满意度的评估来评判销售人员的服务质量和销售技巧。
3. 案例三：某企业的员工绩效考核某企业的员工绩效考核主要包括工作业绩、个人能力、团队合作等方面。
工作业绩的考核主要通过员工完成的工作任务数量、质量和效益来评估。
个人能力的考核主要包括员工的专业知识储备、学习能力和创新能力等方面。
团队合作的考核主要通过员工在团队合作中的贡献、沟通和协作等方面来评估。
绩效考核结果将作为员工的晋升、奖惩以及薪资调整的重要依据。
4. 案例四：某学校的教师绩效考核某学校的教师绩效考核主要包括教学质量、科研成果、师德师风等方面。
教学质量的考核主要通过学生的学习成绩、教学评估结果以及教学活动的效果来评估。
科研成果的考核主要包括教师的科研论文、科研项目以及科研成果的应用情况等方面。
师德师风的考核主要通过教师的言行举止、教育教学态度以及师德表现等方面来评估。
绩效考核结果将作为教师的晋升、奖惩以及薪资调整的重要依据。
5. 案例五：某医院的医生绩效考核某医院的医生绩效考核主要包括医疗质量、患者满意度、学术研究等方面。
pbc考核是年度工作计划的
pbc考核是年度工作计划的引言：随着市场的竞争日益激烈，企业不断追求优质的管理体系，以提高效益和竞争力。
作为一种常见的绩效管理方式，2012年，中国的人民银行推出了以目标管理为核心的PBC （Performance Based Conversion，即绩效基于考核）考核制度。
该制度通过设定具体的年度工作计划和目标，实施绩效管理，并评估员工的表现。
本文旨在探讨PBC考核是年度工作计划的重要性和实施过程。
一、年度工作计划的重要性1. 提高组织目标的落地率：年度工作计划具体明确了组织的目标，为员工提供了清晰的方向。
每位员工可以根据计划制定自己的目标，以实现整体目标的达成。
2. 促进个人能力的发展：通过设定年度工作计划，员工可以合理规划自己的工作任务及时间，培养自我管理和执行力。
同时，根据计划，他们可以针对自身的不足进行学习和提升。
3. 增强员工的积极性和凝聚力：年度工作计划将员工的个人目标与组织目标紧密结合，让他们意识到自己的工作对整个组织的重要性。
这种关联可以激发员工的积极性，提高工作的凝聚力和团队协作能力。
4. 优化资源配置和提高效率：年度工作计划可以帮助企业合理规划资源，确保资源的最大化利用。
同时，计划可以提前安排工作量和时间，避免任务过载和紧急情况的发生。
二、PBC考核是年度工作计划的实施过程1. 设定具体目标：首先，企业需要明确整体目标并沟通给各个部门和员工。
然后，每个部门和员工根据自身职责和任务制定相应目标，确保目标的统一性和可衡量性。
2. 制定实施方案：为了实现目标，员工和部门需要制定详细的实施方案，明确工作内容、分工和时间安排。
同时，要建立明确的目标考核指标和评估体系。
3. 绩效管理与考评：根据目标考核指标和评估体系，企业需要定期进行绩效管理和考评。
通过定期的跟进和反馈，可以发现问题和改进需要，提高工作效率。
4. 奖励与激励：考评结果可以作为奖励和激励的依据。
企业可以根据员工和部门的表现，给予相应的奖励和认可，以激发积极性和维护员工的工作动力。
pbc绩效考核设计
pbc绩效考核设计
PBC（Personal Business Commitment）即个人业绩承诺，是一种以个人为中心的绩效考核方法。
以下是一个 PBC 绩效考核设计的示例：
1. 明确目标：与员工一起确定其个人业务目标，这些目标应该与组织的战略和部门目标相一致。
2. 设定指标：根据目标设定具体的关键绩效指标（KPI），这些指标应该是可衡量的、具体的和有时限的。
3. 权重分配：为每个指标分配权重，以反映其相对重要性。
权重的分配应该根据组织的战略重点和职位的要求进行。
4. 绩效评估：在考核期间，定期收集和评估员工的绩效数据。
这可以通过观察、报告、项目成果等方式进行。
5. 反馈与沟通：定期与员工进行反馈和沟通，讨论他们的绩效表现，包括优点和改进的机会。
反馈应该及时、具体和建设性。
6. 绩效评分：根据绩效评估的结果，对员工的绩效进行评分。
评分可以采用百分制或等级制。
7. 结果应用：根据绩效评分，确定员工的绩效等级，并将其应用于奖金分配、晋升决策、培训需求等方面。
8. 持续改进：绩效考核不仅仅是为了评估过去的表现，更重要的是促进员工的发展和持续改进。
因此，应该与员工共同制定发展计划，以提升他们的能力和绩效。
需要注意的是，PBC 绩效考核的设计应该根据组织的特点和需求进行定制，以确保其有效性和适应性。
同时，绩效考核应该是一个公正、公平和透明的过程，员工应该理解和参与其中。
PBC绩效考核培训课件(外)
时做完。这是衡量员工绩效是否达成的主要依据。 对于执行目标，由于它是一种过程性的描述，不一定都有明 确的衡量指标。在进行绩效评价时主要是看员工是否按照规 范的要求去做。 对于团队目标，主要是一种导向和牵引，强调对周边、流程 上、下游及上级的支持与配合。对于较难明确衡量指标的， 可以不写。
◆团队合作承诺：
为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目
标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。
PBC考核表模板
制定时注意什么？ ◆目标的来源
◆谁与谁制定 ◆衡量标准 ◆目标、执行、团队之间的关系
主管 职位职责
KPI指标
部门目标 项目目标/ 流程目标
绩效目标
不一定。 1、制定执行承诺的主要目的在于让上下级就结果目标达成 的关键措施进行认真分析，将一些风险、外部障碍尽量考虑到， 从而使得上下双方做到心中有数。 2、因此，执行承诺主要针对较重要的结果目标的，不是很 重要的结果目标不一定有执行措施（目标）。
各项目标是否必须有衡量指标？在制定目标时 往往感到不易确定。
PBC绩效考核培训课件(外)
何谓PBC?
PBC，英文含义是Personal Business Commitment。本意 是个人业务承诺，为了便于理解，我们称之为个人绩效承诺。
PBC是不是一张考核表?
1、PBC虽然表现形式是通过一张表格来体现的，但它有自 己的精神和内涵！ 2、它的内涵：一方面指的是内容：结果、执行、团队，这 三部分存在一定的严密逻辑关系；另一方面，它本身就体 现了公司价值观和企业文化，如强调团队合作；还有，就 是它强调承诺和共同参与的重要性，体现了绩效管理的核 心思想！
PBC绩效考核评分系数
PBC绩效考核评分系数
公平衡量绩效（Performance Based Compensation，简称PBC）系统集成了评估绩效的衡量指标，包括销售指标、服务指标、成本控制和效率指标等。
PBC系统的本质是对一定的行为行为方向，从而有效实现企业的绩效考核。
PBC系统的实施，主要以评分系统作为考核方式。
PBC系统的评分系统主要以目标考核的方式取代传统的晋升制度。
此外，每个目标也有详细的绩效考核方法和权重比例。
该评分系统也对每个员工进行评分，也就是说，不同员工可以拥有不同的评分标准和标准差。
PBC系统的评分系统主要以基础指标、尺度量表和分数为基础，以实现绩效考核的公正性和可比性。
基础指标指的是员工与准则的匹配度和完成度。
尺度量表是指员工在每个行为方向上的表现和指标标准的对比情况，比如销售业绩、客户服务等。
最后，分数是衡量员工表现水平的最终结果，将会作为企业绩效激励和薪酬分配的依据。
PBC系统的评分系统既能给企业提供准确、客观的绩效考核数据，也能激励个人员工作更加努力，发挥良好的业绩，提高企业整体的绩效水平，从而使企业发展得更快，更加建立持久的竞争优势，实现企业的可持续发展。
华为PBC考核与KPI BLM的区别
华为PBC考核与KPI、BLM的区别PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺计划， PBC 是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。
PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统，IBM之前所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。
PBC协议书包括三大部分：1）业务目标（权重80%）包括KPI和关键任务；2）管理目标（权重20%）；3）个人发展目标（参考指标）。
三个部分的来源分别是：1）业务目标：分为关键指标KPI和关键任务。
关键指标（KPI）是常规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解。
关键任务是动态性指标，是对关键指标（KPI）的补充和完善。
PBC系统中的“我”设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面：•参阅老板PBC中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）；•参阅相关内部资料，比如公司战略发展思路、公司的价值观等等；•与老板直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）；•参阅自己的岗位职责说明书；•向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。
2）管理目标：签订PBC协议的如果是一个团队，团队负责人就必须设置团队的管理目标。
此时，需要从三个方面进行设置前的思考：业务目标对组织建设、员工管理的要求；优秀经理应该具备的7个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）；亟待建设的岗位胜任力体系。
在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员工管理目标。
3）个人发展目标：应在老板的协助下设置，指标总数2-4个。
这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。
•PBC与KPI的不同点与其他绩效管理工具相比，PBC有以下五个不同点：•PBC基于企业战略的分解与关键任务，通过过程管理与辅导，保障战略的达成；•PBC整合了KPI、目标成果、立项管理、胜任力评估与职业发展，评估内容更加全面；•PBC增加了管理者在绩效评价的纠偏职能，有利于做强管理者、保证评估的公平与客观性；•PBC强化了岗位绩效与组织绩效相结合，建立了利益共同体，有利于形成团队意识；•PBC弱化了KPI分数作为唯一的评价标准，增加了关键任务、胜任力等其他要素对评估的影响。
pbc绩效考核表
PBC绩效考核表一、目标设定1. 制定个人绩效承诺（PBC），明确个人年度工作目标。
2. 依据公司战略目标，分解为部门目标，再落实到个人目标。
3. 制定目标时，需充分沟通，确保员工理解和认同自己的绩效目标。
二、绩效评估1. 定期评估员工绩效，通常为季度或半年度评估。
2. 评估标准应明确、可衡量，并与目标相符合。
3. 评估过程需公正、客观，反映员工的实际工作表现。
三、自我评价1. 员工需定期进行自我评价，对照绩效目标进行自查。
2. 自我评价应真实反映工作成果和存在的问题。
3. 为提高自我评价的准确性，需对自我评价技巧进行培训。
四、反馈与沟通1. 定期进行绩效反馈，与员工进行面对面的沟通。
2. 反馈内容应具体、明确，针对员工的工作表现提出建设性意见。
3. 鼓励员工提出反馈意见，增强双向沟通，提高绩效管理的透明度。
五、激励与奖励1. 根据绩效评估结果，为员工提供相应的奖励和激励。
2. 奖励方式多样化，包括薪酬调整、奖金、晋升等。
3. 通过激励机制，激发员工的工作热情和积极性。
六、培训与发展1. 根据绩效评估结果，为员工提供相应的培训和发展机会。
2. 培训和发展计划应与员工的职业发展目标和个人发展需求相匹配。
3. 通过培训和发展，提高员工的职业技能和综合素质，促进个人和企业的共同发展。
七、目标调整1. 根据实际情况和员工需求，对个人绩效承诺（PBC）进行适时调整。
2. 调整目标需经过充分沟通和协商，确保员工理解和接受。
3. 调整后的目标应保持挑战性和可实现性，激发员工的潜力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
研发人员的绩效考核
很多企业的绩效考核工作常常会面临这样的问题：相对其他部门，研发部门的考核指标提取、考核方式确定都有一定的难度。
这也是人力资源专业人员和研发部门管理者困惑的难题。
曾经有企业试图对研发人员实行完全的定量考核，甚至提出以编写软件代码的行数作为一个重要考核指标，结果员工开始将一个命令可以解决的问题，拆分为几个命令，于是 "大家都很忙，疲于写程序，工作结果完全超过了预期目标，但是软件的功能却没有实现"，完全背离了绩效考核设计的初衷，考核不得不紧急叫停。
虽然这种方式停止了，但如何公正客观地评价研发人员工作业绩的问题却依然摆在管理者面前。
研发人员考核难在哪里
研发人员考核的困难主要集中于以下几点：
■绩效指标提取困难，由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标；
■工作内容界定困难，特别是预研人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；
■定性内容较多，影响考核的公正性；
■考核方式的选取问题，很多企业的研发管理者为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式。
面临如此多的问题，如何对研发人员进行业绩评价呢？其实，考核中最为关键的是指标和评价方式，这两者是员工工作的向导和公司的价值取向，出不得偏差，否则就可能事倍功半，甚至劳而无功了。
这里，我们也从这两点出发，分析研发人员的指标提炼和评价方式。
怎样提炼绩效指标
任何一项工作的展开必然是这样的思路："正确的行为，沿着正确的道路，达成正确的结果"，提炼绩效指标也需要沿着这样的逻辑关系，从研发成果向前推出成功的路径以及正确
的行为要求，具体见下图。
研发人员的考核指标可以界定为两个方面：一个是效益指标，一个是效率指标。
效益指标是研发的成果在市场中产生的价值反映，如产品销售额、市场占有率等。
效率指标则是指公司内部的研发效率和阶段成果完成情况，包括路径指标和行为指标，具体如产品开发周期、研发费用、产品规划符合度、批次整改率、单板/整机直通率、产品数据准确率等等。
绩效指标提炼的过程实际上就是管理程序和工作流程的分析过程：
路径指标
路径指标是衡量研发过程是否符合总体研发规划的过程检测指标。
从研发的整体流程环节看，虽然研发的成果不同，但是他们所遵循的程序是一致的，明确每一环节的关键监控点，也就可以形成考核的路径指标。
这些路径指标的达成保证了最终结果的实现。
产品开发周期、研发费用等指标比较易于理解，产品规划符合度指标虽然不多见，却非常重要，下面是某公司对此的界定（见表一）。
统计方法:
1.路标和0级计划、1级计划基本数据和经过更改认可后的数据。
2.在进行决策点评审（主要是概念决策评审）时，对照路标和0级计划、1级计划，检查是否在规划范围内以及时间偏差，在会议纪要中说明：
(1) 本版本是否计入非正常增删版本数；
(2) 本版本是否计入未按路标执行的版本数；
(3) 本版本启动时间与规划的时间偏差（天）；
(4) 本版本与路标偏差的情况分析（包括情况说明、反映出的问题、改进措施等）。
行为指标
行为指标是研发过程中对正确职业行为的评价指标。
正确的路径还需要有正确的行为方式，许多公司重视研发过程性内容的积累和知识共享平台的搭建，这些内容就要求员工在研发的过程中关注文档的积累、数据的准确、程序的明晰记录等等。
因此，可以设置文档完整率、项目报告完整性、数据差错分析等指标，以提出
对研发人员具体行为的要求，这些也是许多职业化通道方案设计时需要分析的内容。
如果公司已经建立了研发人员的职业发展路径标准，许多行为指标是可以从中提炼的。
效益指标
作为经济性的组织，任何一个研发成果都必须在市场上实现价值，效益指标就是用来评价产品对公司带来的价值和客户对其的认同度，例如产品销售额、市场占有率、客户满意度、产品故障率等等。
由于这些指标具有明显的滞后性，不能即期反映研发的成果，因此，这种指标的使用更多要和公司的中期激励方案相结合，具有明显的项目制考核指标的特点。
同时，效益指标不适用于研发部门的个人考核，因为研发成果往往是团队合作的产物，作为部门、事业部、项目开发团队的考核更为合适。
如何选择考核方式
研发工作由于贡献特点和侧重点不同，在考核方式上可重点区分部门团队考核与员工个人考核两种。
部门团队考核
在研发工作中，部门、团队为基本的业务单元，对直接产品和最终产品的市场价值负有责任。
因此，对部门、团队考核侧重的要素为效益指标和路径指标。
但因为效益指标的滞后性问题，在整体的考核周期的设计上需要认真考虑以下两点：
■对于效益指标，采取按项目周期进行考核的方式。
许多研发成果的好坏是在项目结束之后一段时间体现出来，这部分指标的考核要在这个周期之后进行。
■对于路径指标，采取按固定时间段进行考核的方式，多数为季度，以保证产品的研发过程符合公司预定的目标。
其中，路径指标占整体考核成绩的50％～70％，甚至更高，以体现公司的业绩导向和市场导向。
为此，公司在奖金分配制度上也需要做相应的考虑，以配合这样的考核方式。
员工个人
由于研发成果更多属于团队合作的结果，每位研发人员只是负责最终成果的某个功能模块或某个环节，甚至有的研发人员不清楚自己的工作输出在最终产品中所起到的作用。
他们的考核主要侧重点在于行为指标和路径指标。
因此，结合这种工作特点和考核侧重点，可以采用PBC（Personal Business Commitment个人业绩承诺）评价方式。
PBC的程序是：设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，以及对团队建设的贡献，并通过对这些承诺进行评价来考核研发人员。
PBC的重要特点就是将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像是一种计划考核，强调了行为和团队合作的重要性。
其具体操作方式如下：
建立PBC目标
考核周期（一般为季度）之初，直接主管或是项目组组长交流部门或是项目组的工作目标，然后员工根据团队目标制定个人的工作目标。
这些目标应该是简洁、易于考核、基于结果的，一般通过WIN、EXECUTE、TEAM三个层次来表达:
■赢的承诺：为了支持部门或是项目组工作目标的完成，你必须做些什么。
指标主要是行为指标和路径指标的结合。
■执行的承诺：通过什么方法完成你赢的承诺呢？必须分析为了达成目标，需要采取的策略、方法以及对工具的需求，形成清晰的执行方案，并且有明确的时间限制和规定，若承诺按照计划按时执行，就能保证实现赢的承诺。
■团队的承诺：为了同团队成员更好地合作，更加高效地完成赢和执行的承诺，员工应该做些什么。
高效的团队工作需要有好的交流、参与、理解和相互支持，以一个整体去完成工作，保证团队成果的实现。
PBC的举例见表二。
过程辅导
任何绩效考核工作都不是秋后算帐的评判，在工作的执行过程中，主管要即时给予员工支持和辅导，帮助员工解决问题和提升能力，这一点在一般的考核评价方式中都有介绍，在此不再赘述。
考核评价
依据考核周期之初确定的业绩承诺，主管对员工的整个工作情况进行评价，员工的绩效考核以目标完成结果为依据，考核的等级将影响员工的价值回报。
部门团队
与个人考核的关系
部门团队的考核与员工个人的考核虽然在考核周期和侧重点上不同，但两者不是孤立的，只有员工个人的业绩达成了，才能保证整个组织绩效的实现。
为此，针对部门团队绩效考核的中期激励方案必须体现出员工个人的价值回报，保证两者成为有机的整体。