附表1：澳柯玛计件制工作评价要素说明
澳柯玛工作分析(清单法)
澳柯玛工作分析操作指南之工作清单法第一阶段：部门职责、任务清单与岗位职责的确认1.填写个人工作清单汇总表：各部门组织员工填写个人工作清单汇总表（见附表1），要求尽可能涵盖该员工所作的全部工作，并由岗位工作清单提取概括出岗位职责。
2.填写部门工作清单汇总表：将同一部门内的员工的个人工作清单汇总表中性质相同的工作合并，形成部门工作清单，对部门工作清单进行整理和归纳，概括出部门的工作职责，然后填写部门工作清单汇总表（见附表2）。
3.在部门工作清单汇总表的基础上，组织全部门的人进行逐项讨论，以便确认：A、是否是本部门的工作，如果是，它与其他部门的哪些工作相关；如果不是，那么它应当属于哪个部门；B、在现有的工作任务清单中，有没有重叠或遗漏的，如果有，进行补充和修改；C、考虑企业发展要求，讨论是否有目前尚未开展的工作，如果有，需进行补充；4.整理清单结构：各部门对清单进行整理，按逻辑关系和工作任务的同类性归类，形成部门任务分类表（见附表3），其结构为：第一级：部门的主体功能；第二级：反映部门主体功能的职责；第三级：将部门职责分解为工作细目。
5.有关部门对工作任务分类表进行集体讨论，目的是解决工作任务交叉、遗漏和界定不清的问题，同时确认相关工作或任务的衔接点，以便确认和区分部门职责；6．部门工作任务分类表交上级主管领导审核确认后，提交专家组进行评审，对于不合格的部门，需返回修改。
7．各部门在确认的部门功能、职责和细目基础上，进行权限划分，具体做法为：对细目中的各项工作进行判断，赋予相应的权限（如提案、承办、呈报、审核、复核、核准），并确定各项工作在各部门之间的相互关系，凡有以下情况者，必须列入部门职责权限表（见附件1）：A、需要做出决策（决定）的；B、具有关键责任判断点的；C、具有需要控制环节的；D、与其他部门重要工作任务相关的。
8．部门的部门工作任务分类表在通过专家组评审后，利用WIN-TOP软件进行工作任务清单的入库工作：（1）组织数据录入：在《组织管理与部门职能设计模块》的自定义组织功能下，按照现有组织形态，在软件系统中搭建组织结构。
澳柯玛集团等级薪酬管理制度新动力管理培训模板
澳柯玛集团等级薪酬管理制度新动力管理培训澳柯玛集团等级薪酬管理制度第一章: 总则第一条: 为形成稳定的工作团队, 维护澳柯玛集团( 以下简称集团) 各级员工的利益, 保证公司的长远发展, 特制定本制度。
第二条: 等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。
第三条: 等级工资制的薪酬构成为:1、基本工资;2、绩效工资;3、奖励工资;4、普惠的福利与保险;5、单项奖励计划;6、总裁特别奖( 下属公司及事业部适用总经理特别奖) ;7、其它。
第二章: 等级薪酬管理办法第一条: 等级工资制共分9等37级。
每个等级相对应的薪资点值见附表一。
第二条: 等级工资共7系列, 具体划分见附表二。
第三条: 每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定, 具体评价依据见”工作评价一览表”。
第四条: 等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出,它的计算方法为: 工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率第五条: 工资调整系数的调整, 主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战略需求确定, 以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。
第六条: 工资率的调整主要采取以下方式进行:工资率的调整与集团及各公司的经济效益挂钩, 随动性调整, 集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。
第七条: 基本工资: 基本工资的总额根据工作评价结果得出, 拟占工作评价所确定的工资额的70%, 按月支付, 即: 基本工资＝工作评价工资额*70％第八条: 基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率, 具体调整方式为:1、调职: 根据调整( 升 / 降) 后所在职位的职等职级支付职位工资;2、调等: 根据考核结果, 在所在薪酬系列内调整职等, 并按调整后的职等职级支付职位工资;3、调级: 根据考核结果, 在本职等内调整职级, 并按调整后的职级支付职位工资;4、调整工资率: 根据企业经济效益进行调整;第九条: 绩效工资:1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出, 占工作评价所确定的工资额的30%, 按月支付, 即: 绩效工资总额=工作评价工资额*30%2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩, 考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表:( 公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同)第十条: 奖励工资:年度结束后, 从当年经营中产生的净利润中提取15%比例 ( 包括年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的奖励工资来源) , 并根据员工的年度考核结果进行发放。
澳柯玛工作分析(日志法)
澳柯玛工作分析操作指南之工作日志法第一阶段：部门职责、任务清单与岗位职责的确认1.填写工作日志：各部门组织员工填写10个正常工作日的工作日志，即时记录员工的工作任务，提取相关工作信息。
工作日志表的具体格式参见附表1和附表2，填写说明如下；（1）工作日志表摆放在工作台上，每做完一件事立即填写；（2）各主管领导进行巡查，监督工作日志填写的完成情况；（3）每日填写后由主管领导检查、签字，当日工作日志填写不合格的，需增加填写天数，直至完成10个工作日的合格工作日志；（4）在填写期间，如有员工加班的（非工作日），仍需填写工作日志，视同工作日。
（5）在填写期间，如有员工请假造成不能填写工作日志的，需补填工作日志，直至完成10个工作日的合格工作日志；（6）将填好的工作日志汇总，交人力资源部门审查、保管；（7）根据工作日志填写中的问题，对填写不正确的给予指导，对填写不认真的要批评教育以下状态属填写不合格：——表格填写不完整，存在空漏项，如：不填写时间消耗，未对重要程度进行判断等——不能准确描述工作的——用词不当，容易引起误解的——使用缩语使他人不可理解的——字迹潦草、无法辨认的——未按规定要求随时填写，而事后一次性填补的（8）每日工作日志填写的起、终时间以实际工作时间和下班时间为准，中间休息时间要分开；（9）工作性质分为“例行”和“偶然”两种类型，本工作职责范围内重复发生的称为“例行”，属于本工作职责范围但极少发生或非本工作职责内的称为“偶然”；（10）时间消耗：按每项活动单独计算；（11）重要程度：根据在本职工作内对本人工作业绩影响的相对重要程度来判断；（12）备注栏：对某一工作活动进行特殊说明，如填写：“应属他人职责、但由于他人不在而替做的工作活动”；（13）在工作日志的填写过程中，相同的工作任务应使用同一种表达方式进行描述。
2.填写个人工作任务汇总表：个人对10个工作日的工作日志进行汇总。
个人工作任务汇总表的具体格式见附表3以及附件4，填写说明如下：（1）按工作日志填写的时间顺序和工作任务发生的先后顺序，将各项工作任务填入个人工作任务汇总表中，相同的工作任务不进行重复填写，但需记录该任务每次发生的时间消耗，最后累积计算某项工作任务的总消耗时间；（2）汇总之后，将遗漏的、未发生的、以及应做而从未做过的、未来发展需要做而现在未做的工作任务添上，注明原因，不记录时间消耗。
澳柯玛集团绩效管理与绩效考核制度(DOC21页)
澳柯玛集团绩效考核与绩效管理制度第一章总则第一条：为强化绩效意识，加强澳柯玛集团对员工绩效结果及其形成过程的有效控制，特制定本制度。
绩效考核与绩效管理的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效考核与绩效管理是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效考核与绩效管理的档案，是澳柯玛集团重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效考核与绩效管理对象包括：集团、下属公司及事业部中高层管理人员及一般员工（中高层、销售人员和计件制以外的员工）。
第七条：本制度规定的绩效考核与绩效管理的责任主体是有直接下属、并对下属承担直接管理责任的各级管理人员。
第八条：各级管理者必须强化对绩效考核与绩效管理的认识，牢固树立绩效考核与绩效管理的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者；3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4、在绩效考核与绩效管理过程中，各级管理者必须随时与下属进行沟通，保证下属高度的参与性。
第二章绩效考核与绩效管理的程序和实施办法第一条：绩效考核与绩效管理考核的程序绩效考核与绩效管理是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效目标建立工作期望建立目标任务指导绩效形成过程指导绩效考核绩效面谈制定绩效改进计划第二条：制定绩效目标：各级主管根据企业对员工要求和期望以及上一考核周期的考核结果，在与各部门和员工协商的基础上确定本考核周期工作目标。
某集团等级薪酬管理制度
某集团等级薪酬管理制度澳柯玛集团等级薪酬管理制度第一章：总则第一条：为形成稳固的工作团队，保护澳柯玛集团（下列简称集团）各级员工的利益，保证公司的长远进展，特制定本制度。
第二条：等级薪酬体系适用对象包含集团及下属公司与事业部职能部门中以常规性工作为特征的员工（包含享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工）。
第三条：等级工资制的薪酬构成为：1、基本工资；2、绩效工资；3、奖励工资；4、普惠的福利与保险；5、单项奖励计划；6、总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）；7、其他。
第二章：等级薪酬管理办法第一条：等级工资制共分9等37级。
每个等级相对应的薪资点值见附表一。
第二条：等级工资共7系列，具体划分见附表二。
第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价根据见“工作评价一兔衣1O第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额=点值*工资调整系数*工资率第五条：工资调整系数的调整，要紧根据职业劳动市场调查的实际数据与集团人力资源战略需求确定，以保证集团内不一致岗位的薪资收入水平符合内部公平与外部竞争的要求。
第六条：工资率的调整要紧采取下列方式进行：工资率的调整与集团及各公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。
第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%,按月支付，即：基本工资=工作评价工资额*70%第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为：1、调职：根据调整（升/降）后所在职位的职等职级支付职位工资；2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资；3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资；4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整；第九条：绩效工资：1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的30%,按月支付,即：绩效工资总额=工作评价工资额*30%2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况与员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核等级与相应的绩效工资分配比比如下表：（公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同）第十条：奖励工资：年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取15%比例（包含年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的奖励工资来源），并根据员工的年度考核结果进行发放。
澳柯玛集团等级薪酬管理制度
澳柯玛集团等级薪酬管理制度第一章：总则第一条：为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团（以下简称集团）各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。
第二条：等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。
第三条：等级工资制的薪酬构成为：1、基本工资；2、绩效工资；3、奖励工资；4、普惠的福利与保险；5、单项奖励计划；6、总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）；7、其他。
第二章：等级薪酬管理办法第一条：等级工资制共分9等37级。
每个等级相对应的薪资点值见附表一。
系列，具体划分见附表二。
7第二条：等级工资共．第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。
第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。
第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行：工资率的调整与集团及各公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。
第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为：1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资；2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资；3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资；4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整；第九条：绩效工资：1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额*30%2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表：（公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同）第十条：奖励工资：年度结束后，从当年经营中产生的净利润中提取15%比例（包括年薪制员工的奖励年薪及等级制员工的奖励工资来．源），并根据员工的年度考核结果进行发放。
{绩效管理}澳柯玛集团绩效管理与绩效考核制度
{绩效管理}澳柯玛集团绩效管理与绩效考核制度澳柯玛集团绩效考核与绩效管理制度第一章总则第一条：为强化绩效意识，加强澳柯玛集团对员工绩效结果及其形成过程的有效控制，特制定本制度。
绩效考核与绩效管理的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效考核与绩效管理是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效考核与绩效管理的档案，是澳柯玛集团重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效考核与绩效管理对象包括：集团、下属公司及事业部中高层管理人员及一般员工（中高层、销售人员和计件制以外的员工）。
第七条：本制度规定的绩效考核与绩效管理的责任主体是有直接下属、并对下属承担直接管理责任的各级管理人员。
第八条：各级管理者必须强化对绩效考核与绩效管理的认识，牢固树立绩效考核与绩效管理的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者；3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4、在绩效考核与绩效管理过程中，各级管理者必须随时与下属进行沟通，保证下属高度的参与性。
第二章绩效考核与绩效管理的程序和实施办法第一条：绩效考核与绩效管理考核的程序绩效考核与绩效管理是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：第二条：。
工作评价要素说明
评价等级 等级分
1
2
3
4
5
6
7
0
5
10
20
25
35
40
3. 因素名称：指导监督的责任
因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导、监督和管理的责任。责任的大小根据所监
督指导人员的数量和层次进行判断。
分值：40
评价等级 等级分
1
2
3
4
5
6
7
0
5
10
20
25
35
40
4. 因素名称：内部协调的责任 因素定义：指在正常工作中，需要合作、共同开展业务的协调活动。责任的大校由所协调对象 的层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。 分值：30
评价等级 等级分
1
2
3
4
5
6
7
0
5
10
20
25
35
40
7. 因素名称：语文知识
因素定义：指工作中所要求运用的文字知识程度。
分值：25
评价等级 等级分
1
2
3
4
5
6
7
0
4
8
13
17
21
25
8. 因素名称：数学知识 因素定义：指工作所要求的实际数字运算知识的水平。判断以非偶然使用的最高程度为基准。 分值：25
30
6. 因素名称：工作结果的责任 因素定义：指对工作结果承担的责任。责任的大小以工作结果对企业生产、销售及其他工作 行为影响的大小作为判断基准。 分值：40
评价等级 等级分
1
2
3
4
5
6
7
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2
影响班组
本岗位的生产进度和效果直接影响本班组并对部门产品的生产进度或相关部门直接产生影响。
36
3
影响工序
本岗位的生产进度和效果直接影响产品工序正常生产并对相关部门生产，产生影响。
24
4
无
为独立生产岗位，其生产进度和效果不影响整体生产进度。
12
2.质量责任
等级
程度
评价依据
分数
主要评价：
生产和工作在生产过程中的质量责任大小。
设备操作者在生产过程中，操作设备应具有的技能熟练程度。
评价原则：
岗位对操作设备要求操作者应具备的技能水平和熟练程度进行评价。
1
很难
设备技术复杂程度很高，具有较全面的综合技术知识和技能才能胜任的岗位。
64
2
难
设备技术复杂程度高，具有一定综合技术知识和技能才能胜任的岗位。
48
3
较难
设备技术复杂程度一般，具有一般技术知识和技能即可胜任的岗位。
40
3
小
一旦失误，造成工序间或本部门质量问题，损失或影响较小。
24
4
无
与产品质量无直接责任。
8
3.人身安全责任
等级
程度
评价依据
分数
主要评价：
岗位在生产过程中发生事故几率的大小（即发生事故的可能性）和造成危害程度。
评价原则：
以技安部门确定的危险作业点等级，结合岗位现状进行综合分析来评价。
1
重大
发生事故后，生产停产、人员伤亡造成严重危害的岗位
48
2
大
事故机率大，造成危害重的岗位
36
3
较大
事故机率小，造成危害较重的岗位
24
4
一般
事故机率小，造成危害较轻的岗位
12
5
较小
不易发生事故的岗位
6
4.设备安全责任
等级
程度
评价依据
分数
主要评价：
在生产过程中确保所运用的设备安全
评价原则：
以所运用设备的重要性、价值、产生故障对生产的影响和维修费用作为评价基准。
48
4
低
有一般的操作技能便可胜任的岗位（3个月以上）
24
5
较低
有简单的技能即可胜任的岗位
12
3.产品质量保证的难易程度
等级
程度
评价依据分数主要评来自：岗位在生产过程和工作过程中，使产品达到工艺规定质量指标的难易程度。
评价原则；
按照产品质量要求的难易程度来评价。
1
很难
岗位技术要求很高，工作过程不能单靠固定模式完成，要靠操作者个人的技能、经验。
20
4
较轻
重复、间断劳动，辅助生产岗位
10
5
轻度
紧张疲劳程度比较轻松的岗位
5
四.劳动条件
1.接触有毒物质
等级
程度
评价依据
分数
主要评价：
岗位劳动地点环境条件的差别。
评价原则：
劳动岗位所在地点环境条件好坏程度。
1
剧毒超标
接触剧毒物质且超过国家允许排放标准的岗位
等级
程度
评价依据
分数
主要评价：
岗位劳动者在生产过程中劳动负荷量的大小。
评价原则：
岗位劳动者在生产过程中生产物体的劳动负荷程度。
1
极重
经常性举、带、推、拉50公斤以上
48
2
重
经常性举、带、推、拉25~50公斤
32
3
较重
经常性举、带、推、拉10~25公斤
16
4
轻
经常性举、带、推、拉5~10公斤
12
5
极轻
64
2
难
岗位技术要求较高，操作者具备一定的专业知识和技能工作过程按固定模式完成。
48
3
较难
岗位的技术要求不高，操作者需经过培训，按照固定模式完成操作。
32
4
一般
岗位过程不直接形成产品的固有质量，按固定模式能完成操作。
16
5
简单
与产品质量无直接关系的工种。
8
4.设备操作的难度评价
等级
程度
评价依据
分数
主要评价：
经常性举、带、推、拉5公斤以下
8
2.劳动姿势
等级
程度
评价依据
分数
主要评价：
岗位劳动者在操作过程中的主要劳动姿势对身体疲劳的影响程度
评价原则：
按岗位主要劳动姿势划分等级
1
蹲
以蹲势为主的岗位
40
2
弯腰
以弯腰为主的岗位
30
3
立势
以立为主的岗位
20
4
走动
以走动为主的岗位
10
5
坐
以坐为主的岗位
5
3.疲劳程度
等级
32
4
一般
设备操作简单，具有简单的操作技能便可胜任的岗位。
16
5
简单
借助简单工具即可完成的作业岗位
8
二、工作责任
1.生产责任
等级
程度
评价依据
分数
主要评价：
岗位生产活动，影响最终产品产量的程度。
评价原则：
岗位在生产过程中，工作质量和技能水平影响生产数量的责任大小。
1
影响局部
本岗位的生产进度和效果直接影响部门并对公司最终产品的生产进度产生影响。
工作评价要素说明
一.知识与技能
1知识要求
等级
程度
评价依据
分数
主要评价：
岗位对文化专业知识要求的高低
评价原则：
岗位对文化专业知识水平要求的程度
1
专科
应具备大专以上学历或相当大专水平，满足岗位对文化知识水平的要求
32
2
中专
应具备中专（高中起点）学历或相当中专水平，满足岗位对文化知识水平的要求
24
3
高中高技
1
关键
价值高、影响大的关键设备，一旦发生故障，对生产造成极大损失，且维修费用昂贵
48
2
核心
价值高、影响大的设备，一旦发生故障，对生产造成重大损失，且维修费用高
36
3
重要
价值较高的设备，一旦发生故障，对生产造成一定程度的损失，且维修费用较高
24
4
普通
普通设备
12
5
手工
手工工具
6
三.劳动强度
1.劳动负荷
评价原则：
岗位在生产工作过程中对产品质量的影响程度。
1
大
一旦失误，会导致产品直接流入市场或造成巨大损失和影响（影响产品性能或市场故障≥5‰；批量100件以上，经济损失5000—50000元质量问题
64
2
较大
一旦失误，会出现批量质量事故或恶性事故、造成的经济损失较大（经济损失在1000—5000元及市场故障率≥2‰—5‰质量问题）
程度
评价依据
分数
主要评价：
岗位劳动者在生产过程中单调重复动作对精神疲劳的影响程度
评价原则：
以岗位劳动者操作的单调和注意集中程度来评价。
1
重度
高速旋转加工或观察迅速移动物体，注意力高度集中的操作岗位。
40
2
较重
精神处于紧张状态，较长时间单一的重复劳动或有定额、强制性生产节拍的岗位
30
3
中度
精神处于较紧张状态，单调重复劳动的岗位
按达到的工艺要求而进行操作的繁简程度和熟练操作所需要的实践经验的多少评定等级。
1
很高
工艺技术要求很高，有本岗丰富的实践经验（5年以上）、技能高超，才能胜任的岗位
96
2
高
工艺技术要求高，有本岗丰富的实践经验（3年以上），才能胜任的岗位
72
3
较高
工艺技术要求较高，有一定的实践经验（1年以上），能胜任岗位工作要求
高中（高技）文化，便可满足岗位对文化知识水平的要求。
16
4
技校职高
应具备技校以上文化水平（专业对口）满足岗位对文化知识水平的要求
10
5
初中
初中文化，便可满足岗位对文化知识水平的要求。
6
2.技巧要求
等级
程度
评价依据
分数
主要评价：
岗位在生产过程中，使工作物达到规定的技术要求而进行操作的繁简程度。
评价原则：