绩效考核如何与薪酬体系挂钩
绩效与薪酬挂钩
建立员工与管理层之间的有效沟通机制，及时解决绩效与薪酬挂 钩过程中的问题。
定期评估与调整
定期对绩效与薪酬挂钩的效果进行评估，并根据实际情况进行调 整，以确保挂钩的有效性。
加强培训与教育
对员工和管理层进行培训和教育，提高其对绩效与薪酬挂钩的认 识和理解，促进其积极参与和配合。
04
绩效与薪酬挂钩的长远影 响
03
绩效与薪酬挂钩的挑战与 对策
绩效考核的公正性与准确性
制定明确的考核标准
确保考核标准清晰、具体，能够客观地衡量员工的工作表现。
公正的考核过程
确保考核过程公正、透明，避免主观因素和偏见对考核结果的影响 。
及时反馈与调整
对员工的绩效进行及时反馈，并根据实际情况对考核标准进行调整 ，以确保考核结果的准确性。
绩效与薪酬挂钩
汇报人：可编辑 2024-01-05
目 录
• 绩效与薪酬挂钩的基本概念 • 绩效与薪酬挂钩的实践应用 • 绩效与薪酬挂钩的挑战与对策 • 绩效与薪酬挂钩的长远影响 • 未来绩效与薪酬挂钩的发展趋势
01
绩效与薪酬挂钩的基本概 念
绩效与薪酬的定义
绩效
指员工在工作中的表现和成果， 包括工作效率、工作质量、工作 成果等多个方面。
制定考核周期
根据组织实际情况，制定合理的考 核周期，如季度考核、年度考核等 ，确保及时反馈和调整员工绩效。
薪酬体系的调整与优化
薪酬调查
了解市场和行业薪酬水平，为薪酬体 系调整提供参考依据。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工绩效和 市场变化，适时调整员工薪酬水平， 确保薪酬的竞争力和激励作用。
薪酬结构设计
支持企业战略目标的实现
公司绩效考核与工资挂钩方案
公司绩效考核与工资挂钩方案一、背景介绍在现代企业管理体系中，绩效考核是评判员工工作表现的重要标准之一、通过绩效考核，不仅可以激励员工提高工作绩效，还可以促进企业的发展和提高整体绩效。
因此，在企业管理中，如何将员工的绩效考核与工资挂钩成为一个比较热门的话题。
二、绩效考核与工资挂钩方案的重要性1.激励员工：通过将绩效考核与工资挂钩，可以激励员工主动提高工作绩效，积极进取，从而提高企业整体的绩效。
2.公平公正：将绩效考核与工资挂钩，可以提高员工对于绩效考核的认可度，减少主观因素对绩效考核的影响，使绩效考核更加公平公正。
3.优胜劣汰：通过与工资挂钩的方式，能够及时发现和淘汰表现不佳的员工，推动高绩效员工的成长和提升。
三、绩效考核与工资挂钩方案设计1.制定明确的绩效考核标准：公司应该针对不同岗位制定相应的绩效考核标准，明确工作目标和考核指标。
2.双向评价：员工与直接上级应该进行双向评价，直接上级对员工的评价不仅包括工作表现，还应考虑员工的协作能力、团队意识等方面。
3.分级评定：根据员工的绩效表现进行分级评定，分为优秀、良好、合格、不合格等级。
4.工资调整与绩效挂钩：根据员工的绩效等级，对应给予相应的工资调整，如提高绩效员工的薪酬，降低绩效不佳员工的薪酬。
5.奖惩并举：对于绩效优秀的员工，可以给予一定的奖励，如年终奖金、晋升机会等；对于绩效不佳的员工，则应采取相应的惩罚措施，如调整工资、培训提升等。
6.定期评估：公司应该定期对员工的绩效考核与工资挂钩方案进行评估，发现问题及时调整和改进。
四、实施中的问题及解决方案1.主观评价：员工对于绩效考核结果存在异议，公司应制定评价标准，并建立申诉机制，确保评价公正公平。
2.绩效目标设定不合理：公司应该简化目标设定流程，提高目标的可衡量性和可达性。
3.员工培训不足：公司应该加大对员工的培训投入，提高员工的综合素质，提高绩效水平。
五、总结公司绩效考核与工资挂钩方案对于企业的管理和员工的激励有着重要意义。
绩效考核结果应用
大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。
一、考核结果的五种运用多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。
如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。
所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：1.用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。
将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。
2.用于分配奖金奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。
（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度年终双薪奖＝I×P×T其中，I＝年平均月薪P＝年度绩效考核T＝当年在职月数÷12若考核为一年一次，则考核系数分别为：若一年考核多次，则：年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数（2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：年终双薪奖＝I×P×T×E其中：E为企业绩效系数企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。
如下图：表：与员工关联度较大的绩效系数3.用于分析培训需求管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。
如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。
绩效考核与薪酬挂钩方案
绩效考核与薪酬挂钩方案随着企业竞争的日益激烈，绩效考核与薪酬挂钩方案逐渐被企业所采用，成为员工激励和管理的重要手段。
本文将探讨绩效考核与薪酬挂钩方案的意义、实施方法以及可能面临的挑战。
一、绩效考核与薪酬挂钩方案的意义绩效考核与薪酬挂钩方案具有以下几个重要的意义：1. 激励员工：将薪酬与绩效挂钩可以有效激励员工提高工作效率和绩效水平。
员工有了挑战目标和明确奖励的动力，更有动力发挥自己的潜能和能力。
2. 强化竞争意识：绩效考核与薪酬挂钩方案能够增强员工的竞争意识，促进员工间的相互切磋和学习，形成良性竞争的氛围。
3. 优化人力资源配置：通过薪酬挂钩，可以更加公正地评价员工的工作表现和贡献，为企业优化人力资源配置提供依据，将有限的资源用在能够创造更大价值的员工身上。
二、绩效考核与薪酬挂钩方案的实施方法1. 确定评估指标：制定明确的绩效评估指标，包括量化指标和质量指标。
量化指标可以是销售额、利润增长率等；质量指标可以是客户满意度、市场份额等。
评估指标需要与企业的战略目标相契合。
2. 设计评估体系：建立科学完备的绩效考核评估体系，明确各级别岗位的职责和评分细则。
评估体系应该予以员工参与，并经过不断修订和完善，以保证其公正、客观和可靠性。
3. 确定奖励方案：根据评估结果和绩效等级，制定薪酬奖励方案，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等。
奖励方案应该具有差异化和公平性，用以区分高绩效和低绩效员工的薪酬待遇。
4. 实施与监督：执行绩效考核与薪酬挂钩方案的过程中，需要建立完善的跟踪与监督机制，确保评估结果的公正性和可靠性，及时进行反馈和调整。
三、绩效考核与薪酬挂钩方案可能面临的挑战尽管绩效考核与薪酬挂钩方案具有许多优点，但在实施过程中也会面临一些挑战：1. 指标选择难题：选择恰当的评估指标是一个复杂的问题。
指标选择不当会导致绩效考核的不公平和不准确，甚至引发员工的不满和抵触情绪。
2. 员工评估争议：绩效评估结果可能会引发员工间的分歧和争议。
销售部薪酬体系及绩效考核管理制度
销售部薪酬体系及绩效考核管理制度一、薪酬体系设计薪酬体系设计是为了激励销售人员的积极性，提高销售绩效。
在设计薪酬体系时，应考虑到以下几个方面：1.绩效工资：销售人员的绩效工资应与其销售业绩直接挂钩。
可以根据销售额或销售利润进行设定，并设定不同的销售目标和绩效等级，从而根据不同绩效给予不同绩效工资。
2.基本工资：销售人员的基本工资应是保障其基本生活需求的工资水平，不与绩效挂钩，以确保销售人员的稳定性和安全感。
3.奖金制度：销售人员在达到或超过销售目标时，可以获得额外的奖金激励。
奖金可以根据销售额、销售利润或其他关键指标进行设定，以激励销售人员的积极性。
4.提成制度：销售人员可以根据完成的销售业绩获得一定比例的提成。
提成可以根据不同的销售产品或销售额进行设定，以激励销售人员提高业绩。
5.股权激励：对于长期在公司表现出色的销售人员，可以考虑给予股权激励，以激励他们为公司长期发展做出更大的贡献。
6.其他福利待遇：销售人员还可以享受一些额外的福利待遇，例如车补、通讯补贴、培训机会等，以提高销售人员的满意度和忠诚度。
绩效考核管理制度是为了评估销售人员的业绩和能力水平，提供改进建议和培训机会。
在制定绩效考核管理制度时，应考虑以下几个方面：1.目标设定：销售人员的绩效考核应基于明确的目标。
可以根据公司的销售策略和销售部门的业务目标，为销售人员设定个人销售目标和绩效指标，以及达成目标的时间节点。
2.评估指标：销售绩效的评估指标应多样化，包括销售额、销售利润、客户满意度、客户维护等方面。
可以通过量化指标和定性评估相结合的方式，全面评估销售人员的工作表现。
3.评估周期：销售绩效的评估周期应合理确定。
短期目标可以采用月度或季度评估，长期目标可以采用年度评估。
通过定期评估销售人员的绩效，及时发现问题并采取相应措施。
4.反馈和奖惩机制：对于优秀的销售人员，应及时给予肯定和奖励，例如表彰、奖金或晋升等。
对于绩效不佳的销售人员，应提供改进建议和培训机会，并设定改进计划，以激励他们提高绩效。
绩效考核与薪酬挂钩方案
绩效考核与薪酬挂钩方案绩效考核与薪酬挂钩方案是现代企业管理中的一项重要政策，它将员工的工作表现与薪酬待遇直接关联起来，激励员工提高工作绩效。
本文将就绩效考核与薪酬挂钩方案的实施原则、具体步骤、效果评估等方面进行论述。
一、实施原则1. 公平公正。
绩效考核与薪酬挂钩方案应建立在公平的基础上，确保每个员工都有公平竞争的机会，避免任何形式的歧视。
2. 相对公平性。
考核指标应既能反映员工个人的贡献，又能体现团队协作和整体业绩。
考核结果不应只看绩效指标的完成情况，还应综合考虑员工所处的工作环境和团队支持等因素。
3. 高效合理性。
绩效考核与薪酬挂钩方案需要以高效的方式完成，确保考核结果能够准确地反映员工工作的实际情况。
同时，方案的设计应合理，既要有激励作用，又要符合企业的财务状况和可持续发展战略。
二、具体步骤1. 设定明确的目标。
在制定绩效考核与薪酬挂钩方案之前，企业应明确目标，包括绩效考核的目的、影响因素和考核指标等。
2. 建立绩效评估体系。
通过与员工沟通和共同确定，建立一套科学可行的绩效评估体系。
该体系应包括定期的评估周期、明确的评分标准、多维度考核指标和不同层级的评委组成。
3. 绩效考核与薪酬挂钩方案的沟通。
企业应严格按照规定的程序和标准对员工进行绩效考核，并及时将考核结果反馈给员工。
同时，与员工进行面对面的沟通，解释考核结果，激励员工改善工作表现。
4. 实施薪酬激励政策。
根据绩效考核结果，制定相应的薪酬激励政策，将员工的工资、奖金或其他福利与绩效挂钩，激励他们提升工作绩效。
5. 效果评估与调整。
定期评估绩效考核与薪酬挂钩方案的实施情况，对其效果进行评估，并根据评估结果及时进行调整和优化，确保方案的顺利实施。
三、效果评估1. 绩效改善。
通过绩效考核与薪酬挂钩方案，员工将受到激励，更加努力地提高工作绩效，实现个人目标和组织目标的双赢。
2. 员工满意度提升。
激励性的薪酬政策能够提高员工对企业的归属感和满意度，增加员工的工作动力和忠诚度。
完善员工薪酬与绩效激励制度
完善员工薪酬与绩效激励制度在现代企业管理中，薪酬与绩效激励制度是一项关键性的管理工作。
优秀的员工薪酬与绩效激励制度可以激发员工的工作积极性和创造力，并帮助企业吸引和留住优秀的人才。
本文将针对完善员工薪酬与绩效激励制度提出几点建议。
一、设立多元化的薪酬制度对于不同岗位的员工来说，他们的工作内容和职责可能有所不同，因此，在完善员工薪酬与绩效激励制度时，企业应该设立多元化的薪酬制度，根据不同岗位和员工的工作表现来进行差异化的薪酬设置。
例如，对于销售岗位的员工，可以设置销售业绩奖金作为激励手段；对于研发岗位的员工，可以设立科研成果奖励制度等。
通过多元化的薪酬制度，能够更好地激发员工的工作热情和积极性，达到提高员工绩效的目的。
二、建立明确的目标考核体系一个有效的绩效激励制度必须有明确的目标考核体系。
企业应该设立明确的工作目标，并以此作为考核绩效的依据。
目标考核体系应该包括对员工工作结果的量化评估，能够客观地反映员工的工作表现。
通过建立明确的目标考核体系，可以帮助员工清晰地了解他们需要达到的工作目标，激发他们的成就动力，并为薪酬和绩效激励提供明确准则。
三、引入绩效考核与薪酬挂钩为了进一步激发员工的工作积极性，企业可以将绩效考核与薪酬挂钩。
通过设立绩效奖金和职级晋升等激励机制，将绩效优秀的员工与薪酬增长和晋升机会相挂钩，可以更加明确地告诉员工，优秀的工作表现将得到经济和职业上的回报。
这样的激励机制能够激发员工的积极性，促使他们更加努力地工作，并追求更高的绩效水平。
四、提供培训和发展机会良好的员工薪酬与绩效激励制度不仅要考虑短期的激励效果，还要注重员工的长期发展。
企业应该为员工提供培训和发展机会，帮助他们提升专业能力和职业技能。
通过提供培训和发展机会，员工可以不断成长和进步，使他们能够在工作中有更好的表现，进而获得更高的薪酬和绩效激励。
五、加强沟通和反馈机制一个有效的薪酬与绩效激励制度需要有良好的沟通和反馈机制。
项目负责人收入与收益挂钩的薪酬绩效方法
项目负责人收入与收益挂钩的薪酬绩效方法下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
薪酬体系如何与绩效评价体系挂钩？薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式，一套兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬体系对于实现员工有效吸引、激励和保留起到决定性的作用。
然而实际情况中，各个企业中由于员工所从事岗位性质、职责的不同，员工自身能力水平的不同以及实际工作中表现出来的绩效不同，给企业的薪酬体系制定带了了很多困扰。
诸多人力资源管理者在进行薪酬体系设计时都会遇到一个棘手的问题，就是如何将薪酬体系与绩效评价体系相挂钩，实现通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢的结果？很多企业在与理实HCC探讨如何将薪酬体系与绩效评价体系挂钩的过程中，都期望我们能帮他们解答如下的几个问题：•如何保证绩效评价结果的客观公正公平性？•如何设计绩效评价结果与薪酬挂钩的方式，符合企业业务模式运作和满足激励员工的需要？•如何系统性思考和操作两者挂钩的方案？其实解答这几个问题并不困难，在我们剥开薪酬体系和绩效评价体系的外壳后，两者的内在联系也就不言自明了。
下面让我们通过两期的专栏来探讨如何通过对薪酬体系和绩效评价体系的讨论来揭示薪酬体系与绩效评价体系挂钩的问题。
第一节薪酬体系设计中的四个问题“薪酬是企业为员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”。
同时，薪酬不仅仅是员工的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。
理实HCC从企业人力资源管理者的角度，将薪酬体系设计的问题抽象成四个问题，即，为什么付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？问题一：为什么付薪？1、为职责付薪——即薪酬完全与静态的职责相关职责是组织存在的基础，这种处理方式即是我们常说的“职责薪酬”模式，基于岗位的职责占了岗位薪酬总额的决大部分。
职责的范围和难度等与薪酬是紧密结合在一起的。
其向员工传递的信息是——职责的重要性和难度的提高以及职责范围的加大，其薪酬就跟着提高。
这种薪酬模式的优点是：①增强了员工为组织做贡献的意愿；②如果员工岗位职责发生变化薪酬就会发生变化，易岗易薪；③薪酬支持和强调职责的价值。
缺点：①可能导致忽视绩效；②由于职责和薪酬完全相关，可能导致员工对自己职责的斤斤计较；③如何使静态的职责与绩效关联起来。
适合职位：操作性职位2、为能力付薪——即薪酬和能力完全相关为能力付薪的前提假设是：有能力一定能带来绩效。
这种处理方式即是我们常常说的“能力薪酬”模式，基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的决大部分。
能力的高低和进一步的提升与薪酬是紧密结合在一起的，其设计的假设基础是高的能力一定取得高的绩效。
其向员工传递的信息是——高能力会取得高绩效，能力提高其薪酬就跟着提高。
这种薪酬模式的优点是：①增强了员工提高能力的意愿；②如果员工能力得到提高会受到激励；③薪酬支持和强调能力的价值。
缺点：①可能导致忽视绩效；②由于能力和薪酬完全相关，可能导致员工对自己能力的高估；③如何使能力与绩效关联起来；④建立一套科学的能力评价模式的难度。
适合职位：研究院所、研发部门、律师事务所、会计师事务所3、为绩效付薪——即薪酬和绩效完全相关绩效是实现企业战略目标的保证。
这种处理方式即是我们常说的“绩效薪酬”模式，基于岗位的绩效占了岗位薪酬的决大部分。
能力的高低以及发展与薪酬是固定的还是可变的没有任何关系。
其向员工传递明确的信息是——他们的薪酬是由绩效决定的，能力的提高能帮助员工改善自我，只有绩效的提高才能最终导致薪酬的提高。
这种薪酬模式的优点是：①能力的评价不会与薪酬进行混淆；②员工不会受到提高薪酬的影响而高估自己能力；③上级与下级在就能力强弱进行沟通以提升能力时，不会存在薪酬的干扰。
缺点：①高的能力不能受到激励；②员工看到能力提升带来的好处较慢。
适合职位：销售类企业、岗位4、为职责、能力和绩效同时付薪（理实HCC推荐）这种方法是将以上三者的结合进行系统性的思考的解决方案。
职责、能力与绩效和薪酬相关，即同时考虑职责、能力和绩效对薪酬的影响，这就涉及到我们以什么样的职责、能力和绩效进行付酬的问题。
1)岗位评价：解决了静态的职责、能力、绩效要求和薪酬的关系。
2)绩效评价：解决了动态的职责、能力、绩效要求和薪酬的关系。
在同时考虑职责、能力和绩效的薪酬体系设计时，可以参照以下方法（图一）：ο•岗位级别由岗位评估确定•各级别分为5档，通过能力评价（任职资格评价体系）确定员工的工资档次•档次随员工年度业绩情况发生变化οο•级别的变动是指晋升或降职，由业绩评价和能力评价综合确定ο•业绩评价确定浮动收入问题二：付多少？“付多少”实际上是在解决薪酬水平问题。
然而现在我们所讨论的薪酬已经不是简简单单工资问题，薪酬的作用也远远超出了工资的范畴，一个岗位的薪酬水平是要和企业的人力资源发展战略、岗位价值、人员的吸引与保留等诸多方面直接或间接相关。
“付多少”再也不是公司领导的“拍脑门子”随即决定的了。
人才的市场化流动，企业间核心人才的激烈竞争都为制定薪酬水平带来了诸多的不确定性。
那么如何获得相对充分的市场信息，掌握准确的制定薪酬的依据就成为当前亟待解决的问题。
目前，进行行业薪酬调研是比较普遍的解决企业制定薪酬水平过程中解决信息不对称问题的有效方法。
两三年前企业都是通过自身的人力资源部门进行同行业竞争对手的薪酬水平调研，但是效果往往差强人意。
因为薪酬水平对于任何企业来讲都是极为敏感和保守的问题。
即使处于某些行业新型时期，一部分企业为了联手占据市场能够达成某种战略联盟而共享一部分信息，但其信息量对于企业整体的薪酬体系设计来讲也只能是凤毛麟角，而且企业各自采取的调研方法不统一，在行业中不同规模不同性质的企业之间也缺乏可比性。
正是为了解决上面的矛盾，很多企业开始和顾问公司合作进行行业薪酬福利调研。
专业从事薪酬福利调研的顾问公司都会有一套标准的调研体系和方法，保证了调研结果的可比性和参考性。
同时，第三方的中立身份也保证了其收集信息的准确性。
问题三：如何付薪？如何付薪就是解决一个薪酬结构的问题。
这里谈到的“结构”包括支付方式的结构和支付时间的结构两个层面。
谈到薪酬的支付方式，首先要给出我们对于薪酬结构的定义。
在理实HCC的知识体系中，将薪酬分为四个部分：年度基本现金收入总额：在岗者每年获得的税前基本工资（其中不包括各种补贴）；年度固定现金收入总额：在岗者每年获得的不受业绩影响的固定现金收入总额；年度现金收入总额：在岗者每年获得的所有现金形式的收入总额（税前）；年度总薪酬：公司每年向在岗者提供的全部报酬，其中包括现金报酬和各项福利。
其中，年度现金收入总额（简称“总现金”）是年度固定现金收入总额（简称“固定现金”）与年度变动收入总额（简称“变动现金”）的总合。
固定现金对于员工的吸引和保留起到直接的作用，而变动现金则用于激励员工的工作热情以及对员工价值的认可。
年度总薪酬中则包括总现金和企业缴纳的福利费用部分，其中福利的设置方法和金额则体现出企业的人性化管理一面。
理实HCC认为，总现金中固定现金和变动现金的比例与结构设计是最能够体现出企业薪酬管理艺术性的一面。
一般来说，固定现金与变动现金的比例会与岗位性质和岗位所处的内部层级相关。
例如，销售人员的绩效主要是通过其完成的业绩来体现的，所以与其业绩挂钩的变动现金部分就会相对占有比较高的比例。
同样，因为高管层员工直接关系到企业发展的方向和速度，这部分员工也应该是直接对公司整体发展负责的人，所以对高管层员工考核的主要指标为公司整体绩效的提高以及整体的管理水平，这部分员工的变动现金在总现金中所占的比例也会大于普通员工。
有了合理的薪酬结构，还要考虑支付的时间分配方案，对于销售人员的累进提成方法，对于管理层员工的递延支付方法等都是在时间上的有效分配方法。
只有在支付水平和支付结构有机并合理的结合后才有可能发挥薪酬体系的内部公平性和外部竞争性。
问题四：付薪后效果如何？如果说员工在企业中工作，投入自己的时间、体力、创造力，产出的是对于企业的工作绩效并获得相应的薪酬作为回报，那么企业对于人力资源的投入产出问题则是，企业在支付了相当数量的人工成本后，是否获得了同等甚至是更大的员工的在创造能力以及是否是员工满意度得到了整体的提高。
理实HCC在为企业进行薪酬体系设计时综合考虑了以上四个问题，采用基于工作分析，综合评价员工任职资格、能力和绩效指标的薪酬设计方法（图二）：绩效管理首先是一种理念，当它被应用到企业管理中就会形成一种制度和体系，那么如何准确的评价绩效体系的有效性，我们将通过《薪酬体系如何与绩效评价体系挂钩？（下）》来与您分享理实HCC在此方面的经验。
一、如何使绩效管理有效实施？（一）绩效管理中存在的问题应该说所有企业都存在着并正在运行着一套自身的绩效评价体系，只不过在一部分企业并没有将绩效考核上升为一种制度。
一项调查研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的。
在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下因素排在了首位：－高管成员不够重视－中层员工没能充分理解与参与在解决上面两个问题之前，我们先要探讨一下什么是绩效管理：理实HCC认为绩效管理首先是保证企业战略发展目标实现的工具，通过合理绩效指标分解体系，企业的战略发展目标将有效的从企业的最高层逐层分解到企业基层的每个一个员工，企业的每一个员工的工作目标都将成为支撑企业战略发展实现的基础。
其次，绩效管理为企业驾驭人力资源提供了有效的平台，结合合理的激励措施，企业管理者通过绩效平台，引导每一名员工完成自身的工作目标，最终达成企业战略发展。
现在很多企业看待绩效管理都过于片面，很多企业管理者都认为绩效管理单单是对员工奖惩的工具，完全忽略了绩效管理作为企业战略分解平台的意义。
不能正确看待绩效考核与企业整体发展的关系。
重手段而轻目标，本末倒置导致绩效管理在企业中失效。
在理实HCC看来绩效管理第一位的是绩效管理为每一个员工设定了核心工作目标，而第二位的才是向管理者提供了考核员工的方法。
（二）绩效管理的PDCA循环绩效管理的结果不理想并不能简单的归咎于绩效考核的方法问题，其实一个完整的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，即PDCA循环。
因此，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是一个具体的过程。
绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的。
绩效管理的PDCA循环：绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。
面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。