招商银行总行培训中心(招银大学)
招银大学对外介绍ppt文字版
招银大学介绍ppt文字版Ppt1（一）我们的愿景和使命招商银行就是一所大学（三角菱形）人才发展：伴随职业成长、提升综合素质、促动绩效改进组织智慧：萃取实战经验、沉淀团队知识、传承招行智慧学习生态：提供资源向标杆学习构建环境向同伴学习激发动力向自己学习Ppt2（二）我们的战略互联网+时代、大数据、云计算等技术不断推动产业升级，企业的生产力依赖于更少的资本消耗、更集约的经营方式和更灵巧的应变能力生产力→员工能力×投入度×生产方式创新→价值核心竞争力组织凝聚力发展源动力（红字）培训释放生产力，学习创造价值Ppt3（三）我们的定位招银大学：实战、专业、成长实战：专注绩效提升专注能力成长（致力团队与个人绩效萃取一线业务经验沉淀团队实践案例传承组织最佳智慧）专业←：专业的培训培养体系（全面立体的培训产品体系科学效能的培训管理便捷多样的学习平台丰富的课程体系与坚实的内训师队伍）成长：企业高速发展推手员工学习成长伙伴Ppt4：（四）我们的策略品牌引领，内容为王，渠道制胜品牌：文化、理念、知识、愿景、内驱力（招行大品牌下的子品牌）内容：培训项目、课程体系、师资队伍、学习技术、培训工具……渠道：学习方式、培训方式、互联网工具、学习辅导Ppt5（五）我们的职责主导←——（顶层规划）——主管（覆盖全行）——（统筹管理）——→主办主导：主导领导力和新员工培训培养体系建设引领和推动专业条线培训培养体系建设提供定制化项目咨询引导专业条线知识体系开发后备人才库课程建设全行各类专业知识考试管理主管：培训组织架构与制度建设全行培训规划与预算管理兼职教师队伍建设与培养学习资源体系规划与开发云学习平台设计开发与运营学习技术与工具开发培训供应商引进与管理主办：领导力培训培养项目——二级分行行长级培训（高管后备、支行行长、总行资深与新任管理者）新员工培训培养项目（总行新员工、全行优秀新员工培训）全行金牌讲师大赛学习技术培训（绩效改进、教练技术、引导技术、测评技术等）Ppt6（六）我们的体系招银大学品牌（品牌策略、品牌管理、品牌宣传）：培训效能管理体系、三大产品体系、云学习平台激发学习动力、挖掘学习需求、提升学习体验Ppt71.招银大学品牌建设把招行变成一所大学：扩大影响力强化感召力激发驱动力品牌价值品牌价值：专业成长实战品牌关键词：品牌策略特色化品牌VI统一化品牌管理规范化品牌宣传标准化1.构建承上启下的品牌管理机制，把招行变成一所大学2.形成特色互补的品牌宣传渠道沉淀品牌的核心成果3.扩大学习品牌的影响力感召力激活员工的学习动力4.运用饥饿营销凸显资源稀缺性促进多层级参与度5.挖掘以学员为中心的个性化需求不断提升学习体验Ppt8品牌支持：打造立体的教育培训展示、交流与宣传平台招商大学门户网站每周更新全新改版升级：图片新闻校长寄语新闻资讯培训解决方案课程推荐清晰模块设置：我的学习中心一站式功能平台（学课程来考试搜知识看图书）逛校园微信公众号每月4期乐聚焦：立足专业视角聚焦专业问题乐新知：食不厌精知不厌新乐回顾：回望，是为了更好的明天乐分享：让1加1大于2乐招募：我的舞台，等你来唱乐课堂：在最炫酷的课堂做最快乐的学员乐播报：播报新动态共享新鲜事乐专访：听名家语，闻智者言Ppt92.三大产品体系体系打造：三大培训体系间环环相扣、持续发展，形成科学的人才培养的培训闭环，建立起领导力发展中心、职业化发展中心、新员工发展中心体系实施：总行——主导领导力、新员工培训体系建设和实施；引领并协同业务条线开展专业能力培训体系建设教育学习前沿理论与技术研究；研发优化或定制开发培养项目，满足分行需求分行——理解与掌握总行人才培训培养整体规划；配合推动体系的实施与落地；及时反馈、沟通培养需求与培训质效领导力：行部一把手行部副职助理总行主管（支行分行部门一把手、支行分行部门副职助理、分支行主管）后备专业条线：零售、公司、同业、风险、其他——（首席、资深、高级、中级、初级、后备）新员工：管理培训生、校招新员工、社招新员工、实习生Ppt10领导力产品线需求调研-设计开发-项目实施-评估反馈-宣传优化高管系列：高管管理研讨班分行和总行部门副职、助理培训班、青年干部培训班（logo）中层管理者系列：二级分行行长培训班、领航计划（发展、创新、变革）、金狮计划（初阶、进阶）、金鹰计划（A模式、B模式）新任管理者系列：管理启航（总行版、分行版）后备管理者：金星计划（总行版、分行版）员工素质提升：乐学计划、招银大家谈定制项目系列：团队领导力提升项目、干部队伍素质提升项目、网点绩效提升项目、网点负责人培养项目Ppt11专业条线产品线零售金融公司金融投行与金融市场风险管理运营管理网络科技综合管理体系构建—愿景规划现状盘点实现路径体系规划体系建设体系运营项目定制—绩效分析需求诊断项目设计资源匹配项目实施评估优化课程开发—岗位分析能力模型学习路径课程规划课程开发课程验收讲师培养—讲师选拔TTT培训专业课认证教学实施考核评估反馈提高我们的角色学习伙伴-BP学习共享服务中心—SSC学习专家中心—COE工作推动零售网点负责人雏鹰计划TOP200最佳实践项目公司金融积分课程体系项目公司客户经理最佳工作范式风险管理课程开发与讲师认证风险管理积分课程体系项目投资银行星火计划监保部十项铁律课程开发办公室企业文化课程开发……Ppt12新员工产品线Ppt133.培训效能管理以效能为核心，颠覆传统培训管理，实施从培训运营管理到经营管理转型，以数据为抓手，开展全行培训规划、费用预算和资源分配，促进培训管理效能的提升。
招银大学——内训师的五步管理法
招银大学——内训师的五步管理法招商银行一贯秉持“人才立行”的理念，重视教育培训，关注员工成长。
1997年，建立了环境优美、功能完备的现代化培训中心。
2008年招银大学正式挂牌，标志着招商银行教育培训工作迈入体系化、集约化和国际化发展时期。
自成立以来，招银大学不断探索内部师资的专业化管理，应用内部师资“选”“用”“育”“考”“留”五步管理法，规范了内部师资职业生涯的各个环节。
1．选：统一选拔聘任招银大学制定了统一的选拔标准，组织全行统一选聘，并根据授课范围和授课水平的不同，按总、分行两级模式实行管理。
近几年，经过分批选拔、定级考核、动态调整，已选聘内部培训师2000余名。
图13-2 招银大学内训师选聘流程针对招商银行内部培训师队伍分布广、能力差别大的特点，招银大学将内训师资格分为基础教学资格和专业教学资格两类，其中基础教学资格又分为助理讲师、讲师、高级讲师、资深讲师和特级讲师五个级别，专业教学资格又分为认证讲师、测评师、催化师、绩效顾问四个级别。
2．用：灵活高效使用全面参与各项教学活动：所有内训师在出色完成本职工作的同时，提炼管理和业务精髓，以教案编写、教材开发、实施教学、组织学习等方式传播文化与知识，分享智慧与经验。
不断推广品牌课程师资认证模式：招银大学启动品牌课程师资认证模式，培养了多名品牌认证讲师，均具备独立授课能力，有效降低了培训成本，同时不断提高了培训效果。
3．育：分层分级培养针对性的培训是提升内训师教研水平的有效手段，根据助理讲师到特级讲师不同级别内训师的素质要求，匹配了《PPT设计与呈现》《TTT授课技巧》《课程设计与开发》等品牌认证课程和电子课程，帮助内训师提高教学技能。
同时，逐级培训授课讲师、课程开发师和学习咨询师，使得内训师真正成为业务伙伴，推动学习创造价值。
4．考：严格考核激励招银大学对内训师的考核很严格，从知识、技能和态度三个维度考核，如表13-2所示：表13-2 招银大学内训师考核维度5．留：优劣动态调整招银大学根据对内训师的考核结果，实行优劣动态调整的制度，考核结果不合格的予以降级，考核结果优秀的予以晋级，实现内训师的优胜劣汰，保持了内训师队伍的活力。
招商银行理财经理培养方案
招商银行理财经理培养方案在金融行业，尤其是银行业，理财经理的角色日益重要。
他们不仅需要为客户提供专业的理财咨询，还要具备良好的服务意识和销售技巧。
本文将以招商银行为背景，为您详细介绍一份理财经理的培养方案。
一、培养目标1.理论知识：掌握金融市场、投资理财、宏观经济等方面的基本理论知识。
2.业务技能：具备较强的市场分析、产品销售、客户沟通和维护能力。
3.职业素养：具备良好的职业道德、团队协作和敬业精神。
二、培养阶段及内容1.入职培训（1-3个月）内容：公司文化、业务流程、理财产品、法律法规等。
目标：使新员工尽快熟悉公司及业务，为后续工作打下基础。
2.专业技能培训（4-6个月）内容：投资理财知识、市场分析、客户沟通技巧、销售策略等。
目标：提升员工的专业技能，提高业务水平。
3.实战演练（7-12个月）内容：模拟客户接待、产品销售、客户维护等。
目标：通过实战演练，使员工熟练掌握业务流程，提高业务能力。
4.定期考核与晋升（13-24个月）内容：定期进行业务考核，评估员工业务水平、客户满意度等。
目标：选拔优秀人才，提供晋升机会，激发员工积极性。
三、培养措施1.培训课程：设置系统的培训课程，邀请专业讲师进行授课。
2.在职辅导：安排经验丰富的同事进行一对一辅导，解答工作中遇到的问题。
3.案例分享：定期组织案例分享会，让员工互相学习、交流经验。
4.外部培训：选派优秀员工参加外部专业培训，提升综合素质。
5.激励机制：设立明确的晋升通道和奖励机制，激发员工积极性和进取心。
四、培养效果评估1.业务水平：通过定期考核，评估员工的专业知识和业务能力。
2.客户满意度：调查客户对员工服务的满意度，了解员工的服务质量。
3.团队协作：观察员工在团队中的表现，评估团队协作能力。
4.个人成长：关注员工的职业发展，评估个人成长速度。
总结：招商银行理财经理培养方案旨在全面提升员工的专业素质和业务能力，为客户提供更优质的服务。
招行培训体系
因势而变创造奇迹－招商银行的人力资源管理（2）1997年，在总部还没有自由产权办公场所的情况下，招商银行就花巨资建成了设施先进、功能完备、水平一流、使用面积为28,000平方米的现代化培训中心，常年举办各类培训班。
（1）三级培训体系协调运转经过十多年的发展，招商银行建立了协调运转的总、分、支三级培训体系。
其中，一级培训是由总行组织的重要培训项目。
包括分行行长、支行行长培训，各专业重要的方针政策培训和新业务培训，全行岗位资格考试培训，远程视频培训，网上课件学习等。
二级培训是贯彻总行重要培训任务并且结合分行经营管理实际，由分行组织发动的教育培训。
包括干部、员工的专业素质培训，任务落实培训、政策方针执行培训以及新员工入行教育培训等。
三级培训是各支行以及总分行部室内部组织发动的教育培训，主要是业务操作流程、业务技能和服务技能培训。
目前，招商银行主要开展以下九个类型的培训：入行教育培训每一位新入行的员工都须接受入行教育培训。
内容主要涉及行史、行纪行规、银行基本业务知识、服务礼仪与沟通技巧等。
岗位资格考核岗位资格考核是招商银行促进业务技能和基本素质提高的一种教育培训方式，除符合免考条件的员工外，都须进行考核。
考核合格，取得岗位资格证书后，方可正式上岗。
专业知识培训是使员工的业务知识、技能达到岗位要求并不断更新和提高的培训。
内容主要包括：岗位专业知识、专业技能、操作规程以及新业务、新产品应用等。
在线培训员工通过总行E-Learning平台在线学习，在线课程主要涉及金融知识、服务礼仪、办公软件以及各种视频讲座。
专题讲座招商银行不定期的邀请北大、清华等高效的知名学者就当今热点话题举办讲座。
管理干部培训主要包括支行行长培训班、高级管理干部培训班、新任职干部培训班以及其他对各级管理干部的培训。
行（境）外培训根据业务发展和提高员工素质的需要，有计划地适时选派员工赴行外或境外接受相应培训。
继续教育招商银行鼓励员工以多种方式参加与银行业务及经营管理有关的继续学历教育及其他专业知识学习和专业考试，以提高自身的专业水平和综合素质。
招行雏鹰计划管理培训生
招行雏鹰计划管理培训生一、计划背景中国招商银行是中国大陆最早的股份制商业银行之一，成立于1987年，总部位于深圳市。
招商银行一直致力于建设成为具有国际竞争力的综合金融服务机构，秉承“诚信经营、成功共赢”的企业精神，不断创新业务模式和提高服务质量。
为了培养更多优秀的金融管理人才，招商银行于2015年推出了“雏鹰计划”，旨在通过培养一批才华出众的大学生，为银行未来的发展输送人才储备。
二、培训内容招商银行雏鹰计划的培训内容主要包括金融知识、管理技能、团队合作、沟通能力等方面的培训。
在培训期间，学员将接受银行内部专家的全面指导，学习银行业务流程、风险管理、金融产品和服务等相关知识。
同时，学员还将接受领导力、沟通技巧、团队协作等方面的专业培训，以提升整体的管理能力。
除此之外，学员还将接触到先进的金融科技和创新金融产品，了解国内外金融市场动态，提高自己的国际化视野和创新能力。
三、招生条件招商银行雏鹰计划主要针对全国各大学在校大学生，特别是金融、经济、管理等相关专业的本科、硕士和博士学生。
应聘者需要具备扎实的专业基础和出色的学术成绩，具有强烈的团队合作意识和开拓创新的精神，并且要具备良好的沟通能力和语言表达能力。
在选拔过程中，招商银行将注重学生的学术成绩、综合素质和潜力，评定学员是否符合培训要求。
四、实习经历在完成培训之后，学员将有机会参与实习项目，亲身体验银行业务流程和实际工作。
实习期间，学员将被分配到不同的银行部门，参与各种实际的工作项目，感受银行工作的日常操作和管理流程。
通过实习经历，学员将更深入地了解银行业务，锻炼自己的管理能力和实际操作技能，并且还将与银行内部的专业人才进行互动，积累宝贵的职业经验和人脉资源。
五、未来发展参与招商银行雏鹰计划的学员，将在计划结束后获得银行颁发的相关证书和称号，成为银行的“雏鹰”人才。
在完成培训和实习后，如果学员表现出色且符合银行的招聘条件，将有机会获得招商银行的正式offer，成为银行的员工。
招商银行总行培训中心招银大学
招商银行总行培训中心招银大学Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】（1）近年来，国际国内经济形势波诡云谲，经济寒冬席卷全球，面对全球化带来的机遇与挑战，招商银行如何才能实现“力创股市蓝筹、打造百年招银”的宏伟目标面临国内商业银行的奋起直追，招商银行如何继续保持竞争优势，真正实现基业长青在此背景下，招商银行顺势而为，适时提出“二次转型”战略目标，力争通过三年的时间，由传统的外延粗放型发展方式，转变为低资源投入、低资本消耗、高经营效益的内涵集约型发展方式，从而真正实现以经济利润最大化为核心的效益、质量、规模的协调发展。
“二次转型”的实质是提升管理能力，提升管理能力的前提是提高各级管理者和员工的素质和技能，而提高素质和技能就需要先进培训体系的支持。
“十年树木，百年树人，管理变革，教育先行”。
做好教育培训工作是招行顺利实施“二次转型”的一项非常重要的基础性工作，因为“二次转型”首先是管理理念的转变，其次是具体行为的转变；教育培训工作正是将这场管理变革从理念转化成行为、从总行推广到分支行的强有力的推进器。
为此，招银大学从核心管理人才培养出发，设计了以“混合式学习”的创新方式开展的领导力提升培训培养项目——“金鹰计划”。
该计划采用行动学习等多种培训方法，通过创新的人才培养模式，以提升核心管理人员的管理能力为第一目标，以解决实际工作中存在的具体问题为辅助目标，铸就招行的“人才引擎”，力推“二次转型”。
（2）企业大学与培训中心到底有什么不同——这是招银大学成立之初很多人的困惑。
1995年招商银行在还没有办公楼的情况下，不惜斥巨资兴建设施先进、功能完善、水平一流的现代化培训基地，并于1997年正式成立总行培训中心。
在近10年的时间里，总行培训中心承担了大量的培训组织和后勤保障工作，师资和课程以外请为主。
2008年，招银大学正式成立，并制定了五年发展规划，期望通过5年的时间打造一所一流的企业大学。
优质银行从业人员资格培训机构排名
优质银行从业人员资格培训机构排名银行作为金融行业的重要组成部分，对从业人员的素质要求较高。
为了提高员工的专业能力和素质，越来越多的银行机构选择将其员工送往专业的培训机构进行资格培训。
然而，在众多的培训机构中，如何选出一家优质的机构成为了银行的一项重要任务。
本文将介绍一些优质银行从业人员资格培训机构，并对其进行排名，以供银行从业人员选择参考。
1. 中国银行业学习中心中国银行业学习中心作为国家级银行业培训机构，具备丰富的教学资源和雄厚的师资力量。
该机构拥有一流的培训设施和先进的教学技术，为银行员工提供全方面的培训服务。
他们的培训内容涵盖了银行基础知识、风险管理、市场营销、金融法规等多个方面，能够满足银行从业人员的不同需求。
2. 中国人民银行培训中心中国人民银行培训中心是中国央行设立的专业培训机构，具备权威性和专业性。
他们的培训课程涵盖了宏观经济、货币政策、金融市场等领域，为银行从业人员提供了全面系统的培训。
此外，他们还与国内外著名金融机构合作，组织丰富多样的交流活动，为学员提供实践机会和广阔的发展平台。
3. 中国银行协会培训中心中国银行协会培训中心是由中国银行业协会设立的专业培训机构，致力于提升银行从业人员的职业素养和专业能力。
该机构拥有一支高水准的师资队伍，为学员提供了贴近实际工作的培训课程。
培训内容涵盖了银行业务、风险管理、金融监管等多个方面，帮助学员全面提升自己的能力和素质。
4. 中国银行业协会培训学院中国银行业协会培训学院是一所专门为银行从业人员提供培训的学院，具备丰富的教学资源和专业的师资力量。
他们的培训课程涵盖了银行管理、企业文化、金融市场等多个方面，为学员提供了全面的知识和技能培训。
此外，该学院还与国内外多家银行合作，组织实践活动和交流讲座，让学员能够接触到最新的行业动态和发展趋势。
5. 中国人民银行金融学院中国人民银行金融学院是中国央行直属的专业学院，为银行从业人员提供高水平的培训服务。
银行从业资格证书的培训机构排名
银行从业资格证书的培训机构排名在现代社会中，银行从业资格证书已成为从事金融行业的基本条件之一。
然而，由于银行从业资格考试的难度和内容庞杂，很多人在备考中遇到了困难。
因此，选择一家好的培训机构来进行系统的学习和训练就显得非常重要。
本文将介绍一些目前比较受欢迎的银行从业资格培训机构，并进行评价和排名。
一、ABC培训学院ABC培训学院是一家在银行从业培训领域具有良好声誉的机构，成立于2005年。
该机构拥有一支经验丰富、知识全面的教师队伍，并且提供全面、系统的教学服务。
学院的课程设置科学合理，内容涵盖了银行从业资格考试的各个模块，同时还提供大量的模拟题和真题，帮助学员更好地了解考试形式和难度。
此外，ABC培训学院的学习氛围良好，学员可以相互交流、讨论，提升学习效果。
二、XYZ金融学院XYZ金融学院是一家专门从事金融类考试培训的机构，拥有多年的办学经验。
该学院的银行从业资格培训课程非常系统完整，能够帮助学员从零基础起步，逐步提高知识水平和考试技巧。
学院还为学员提供了一对一的辅导和学习指导，使学员能够更加有针对性地进行备考。
此外，XYZ金融学院还定期组织模拟考试和答疑讲座，帮助学员检验学习成果和解决疑惑。
三、EFG教育集团EFG教育集团是一家知名的综合性培训机构，其银行从业资格培训项目备受好评。
该集团注重培养学员的理论和实践能力，课程设置丰富多样，既有基础知识的讲解，也有案例分析和实操模拟。
集团的授课老师具有丰富的从业经验，能够将知识融会贯通，使学员对金融业务和规范有更好的理解。
此外，EFG教育集团还为学员提供了一流的学习环境和学习资源，助力学员顺利通过银行从业资格考试。
四、HIJ培训机构HIJ培训机构是一家致力于培养金融人才的专业机构，不仅提供银行从业资格培训，还提供全面的职业素质培养和就业指导。
该机构的特色在于强调实务操作和跟踪分析，使学员在培训过程中能够更好地掌握实际应用技能。
此外，HIJ培训机构注重发展学员的综合素质，提供丰富的学习资源和实习机会，帮助学员全面提升自己的能力。
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招商银行总行培训中心（招银大学）发表于:2010-08-09企业简介：“人才立行”是招商银行的立行之本。
1995年招商银行在还没有办公楼的情况下，不惜斥巨资兴建设施先进、功能完善、水平一流的现代化培训基地。
培训基地坐落在深圳蛇口大南山脚下，背山面海，环境优美。
1997年招商银行培训中心正式成立。
为更好地支持招行国际化发展战略，2008年12月，“招银大学”正式挂牌成立。
招银大学现辖员工46人以及酒店管理公司140余人；下辖两院（远程培训学院、IT 培训学院）、四室（培训研发室、综合管理室、财务室、培训基地管理室）、一站（博士后科研工作站）。
大学拥有一所按国际四星级酒店标准设计的综合培训与会议基地，由世界饭店集团百强酒店管理公司——粤海（国际）酒店管理集团提供运营管理。
招银大学正逐渐发展为一所集内部员工培训、外部培训输出、金融研究和商学院四大职能为一体的综合教育培训机构。
1 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？招商银行“金鹰计划”培训项目主要解决的问题可高度概括为以下三个：第一，如何在招商银行“二次转型”的大背景下，开展教育变革，打造“人才引擎”？第二，作为一所由培训中心转化而来的企业大学，招银大学如何提高自身的教学研发水平，形成组织学习和发展的核心优势？第三，国际大型企业如何实现核心管理人才的高效、批量复制，沉淀一套科学、有效的管理人才培养模式？具体内容如下：（1）近年来，国际国内经济形势波诡云谲，经济寒冬席卷全球，面对全球化带来的机遇与挑战，招商银行如何才能实现“力创股市蓝筹、打造百年招银”的宏伟目标？面临国内商业银行的奋起直追，招商银行如何继续保持竞争优势，真正实现基业长青？在此背景下，招商银行顺势而为，适时提出“二次转型”战略目标，力争通过三年的时间，由传统的外延粗放型发展方式，转变为低资源投入、低资本消耗、高经营效益的内涵集约型发展方式，从而真正实现以经济利润最大化为核心的效益、质量、规模的协调发展。
“二次转型”的实质是提升管理能力，提升管理能力的前提是提高各级管理者和员工的素质和技能，而提高素质和技能就需要先进培训体系的支持。
“十年树木，百年树人，管理变革，教育先行”。
做好教育培训工作是招行顺利实施“二次转型”的一项非常重要的基础性工作，因为“二次转型”首先是管理理念的转变，其次是具体行为的转变；教育培训工作正是将这场管理变革从理念转化成行为、从总行推广到分支行的强有力的推进器。
为此，招银大学从核心管理人才培养出发，设计了以“混合式学习”的创新方式开展的领导力提升培训培养项目——“金鹰计划”。
该计划采用行动学习等多种培训方法，通过创新的人才培养模式，以提升核心管理人员的管理能力为第一目标，以解决实际工作中存在的具体问题为辅助目标，铸就招行的“人才引擎”，力推“二次转型”。
（2）企业大学与培训中心到底有什么不同——这是招银大学成立之初很多人的困惑。
1995年招商银行在还没有办公楼的情况下，不惜斥巨资兴建设施先进、功能完善、水平一流的现代化培训基地，并于1997年正式成立总行培训中心。
在近10年的时间里，总行培训中心承担了大量的培训组织和后勤保障工作，师资和课程以外请为主。
2008年，招银大学正式成立，并制定了五年发展规划，期望通过5年的时间打造一所一流的企业大学。
企业大学与培训中心绝不仅仅是名称的更改，其中最重要的是要形成自身的教学研发能力，培养一批具有教学研发实力的核心人才，不断推出符合招行文化和价值观，有针对性、能与实际工作结合的课程和项目。
那么如何才能提升自身的研发能力，建立自己的教学研发团队，推出招银大学自己的培训品牌和课程呢？“金鹰计划”正是一种尝试，期望通过这类项目的研发、实施、总结和优化，锻炼相关人员的教学和课程研发能力，并以此带动团队成员的教学实践，培养招银大学的核心优势，真正实现从培训中心到企业大学的转变。
（3）核心人才，尤其是经理级管理人才的高效、批量培养，一直是诸多国际大型企业面临的难题。
在大多数大型企业内部，由于受培训经验、师资、预算和成本等条件的限制，培训资源主要集中在对企业的高层或新员工的培训上。
而对企业的中坚力量——经理级干部的培训内容，则普遍以业务知识和专业技能为主，对其核心管理能力的培训缺乏系统性和针对性；另一方面，由于这部分管理人员分散于各业务岗位，集中脱产培训成本很高，无法实现人才的快速批量培养，导致人员发展跟不上业务发展，最终制约了企业的成长。
招商银行经过23年的稳健发展，成功跻身于国际型金融企业的行列。
截至2009年末，招行有超过6,000名中、基层经理级干部，分散在全国30多家分行、600余间营业网点内。
能否实现对这6,000名核心骨干的系统性培养，是关乎招商银行未来发展的关键之一。
为此，招银大学积极探索，创新推出了“金鹰计划”核心管理人才培养项目，并期望通过招行的行动式案例，为解决“核心管理人才的高效批量复制”这个世界性难题提供范例和启示。
2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。
（1）项目设计背景《为中层经理喝彩》（参见哈佛《商业评论》2003年4月号）一文指出，中基层经理为公司做出了重要贡献，他们“对公司的核心价值观和能力有着深刻的认识；他们能够向大家传达变革信息，把各方面的资源和力量拧成一股绳；他们可以将战略计划付诸实施，因为他们知道如何能够做好工作；他们可以防止工作团队分崩离析而陷入瘫痪混乱；他们可以在一线员工中利用自己的信誉，将变革的蓝图变为现实”。
尽管中层经理有着如此重要的作用，但是招商银行的中、基层管理人员参加管理类培训的机会却很少，这主要是因为这些中、基层管理者人数众多、地域分布广泛、区域差异大。
为此，招银大学借鉴了国内外先进培养模式，在全面调研的基础上，结合招行的经营管理特色，以分支行中、基层管理者为目标人群，创新设计了为期5个月的领导力提升项目——“金鹰计划”。
项目设计采用目前全球人才培养领域领先的混合式学习方式（Blended Learning），实现了传统面授课程与行动学习、领导力测评、在线学习、教练辅导、体验式学习等多种学习形式的完美结合。
（2）项目实施情况为使该项目成为招行分支行经理级干部的标准化培训模式，实现人才培养的快速复制，2009年招银大学在长沙分行和济南分行分别开展了“金鹰计划”A模式和“金鹰计划”B模式的试点。
长沙分行A模式的目标人群为分行中层管理人员，培养方向侧重于领导力提升；济南分行B模式的目标人群为分行基层管理人员，培养方向侧重于管理素质与能力提升。
试点项目自2009年6月启动，12月结束，历时6个月。
由招银大学负责项目方案设计和实施指导，分行人力资源部具体承办，外部专业培训机构提供教学支持。
三方联合成立项目管理小组负责“金鹰计划”的具体实施和管理。
“金鹰计划”以管理人员所在地为培训基地，结合岗位实际工作开展分阶段集中培训，在降低培训成本的同时，实现“培训与培养”的结合、“理论与实践”的结合，沉淀了一系列学习成果，受到参训学员和分行领导的一致好评。
2010年，为快速提升全行核心管理人才管理能力，共有近20家分行主动提出“金鹰计划”实施申请，在综合考虑了招银大学的实施能力和方案的二次优化后，最终确定在全国10家分行开展推广。
截至2010年6月末，10家分行全部顺利启动了“金鹰计划”。
（3）项目具体实施流程“金鹰计划”项目主体学习周期为5个月，项目以能力提升为主线，分前、中、后三大阶段进行混合式学习。
（参见下图）项目前期包括整体项目规划、前期素质测评、行动学习流程制定、金鹰计划开班典礼四大主体工作，为项目的有效推进奠定坚实基础。
项目中期根据5个月的学习周期，分别设计了5个学习主题，循序渐进地对中、基层管理人员进行系统能力提升。
济南分行针对基层管理人员的项目的成长主线为：鹰之初飞、鹰之重塑、鹰之分享、鹰之展翼、鹰击长空；长沙分行针对中层管理人员的项目成长主线为：激发思维、锤炼心态、行之有道、管理攀登、卓越表达。
项目后期包括结业考试、后期测评、毕业典礼、项目成果汇编等工作。
主要从以下两方面考虑：第一，采用不同方式检测和评估学习效果，保证分行中、基层管理人员能力提升的有效性和持续性；第二，通过各种成果汇编沉淀项目经验和成果，为后期全国范围内的推广做准备。
（4）重点学习环节A. 能力素质测评——高效学习项目的助推器“金鹰计划”项目引入能力素质测评，主要有以下几点作用：——帮助学员进行管理风格和管理长短板的自我认知；——根据能力素质测评结果，针对能力短板匹配管理课程，提高培训的有效性；——通过对比培训前后两次测评结果，掌握学员经过培训在不同能力维度上的提升程度和学习效果；——清晰呈现不同层级管理人员的整体素质和能力水平，帮助行领导从中发现高潜力管理人才；——为个人和团队提供后期发展建议；——积累同层级管理人员测评档案，为建立招行自己的评鉴中心提供数据支持。
建立能力素质模型考虑到两家分行学员管理层级的差异，结合项目试点的需要，招行在济南和长沙分行采用了不同的管理人员素质模型。
其中，济南分行经理级干部的能力维度定义为“团队领导、推动执行、沟通与影响力、决策能力、分析思维、自我提升、统筹规划”共7个维度；长沙分行支行副行长、副总经理级干部的能力维度分为“把握需求、系统思维、计划组织、理性决策、激励员工、辅导下属、资源整合、协调一直、促成结果、主动负责、服务致信和快速学习”共12个维度（参见下图）。
长沙分行中层干部领导力模型运用多种测评工具开展测评两个试点项目中，运用评鉴中心技术，采用无领导小组讨论、管理风格问卷、管理潜能问卷180°评估、文件筐测试、结构化面谈以及动机/风格测试等多种测评工具对每一位学员展开有针对性的测评，运用于每位学员的测评工具不少于4种，平均测评时间不低于4小时。
形成个人发展报告和团队整体报告个人发展报告中，将学员的各个能力维度评分与平均数据进行比较、评价与分析（参见下图“个人能力维度评分比较”），总结出学员的管理风格，找出其能力短板，从而提出有针对性的个人发展建议。
团队整体报告主要包括两部分：一为概况性分析以及团队整体优势和不足（参见下图“团队能力维度评分比较”），帮助分行正确认识该层级人员的整体素质和能力水平；二为团队后期发展建议，为分行潜力人才的长期培养规划提供科学依据，并建立起同层级管理人员能力模型档案。
个人能力维度评分比较团队能力维度评分比较B. 流程确定——行动学习成功的奠基石“金鹰计划”项目引进国际先进的学习方式——“行动式学习”，采用理论和实践相结合的培训模式，不仅解决了脱产集中培训模式下“缺少时间”的困境，而且以提升个人能力和组织绩效为最终目的，实现个人和组织的双赢。
“金鹰计划”行动学习涉及的人员多、时间跨度长，为保障实施效果，招行在培训前期进行了详细规划和准备。