第四章 项目进度管理重点
软件项目管理第四章课后习题答案
四、项目进度管理1.简述时间管理包括哪些内容。
答：项目时间管理（也称进度管理）管理包括进度管理规划、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制等管理过程。
在某些小的软件项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时及制定进度计划等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。
2.如何理解项目进度管理的重要性，以及其他管理过程对进度管理的影响。
答：按时、保质完成项目是对项目的基本要求，但软件项目工期拖延的情况却时常发生，因而合理地安排项目时间是项目管理中的一项关键内容。
项目进度管理就是采用科学的方法确定项目进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现项目的进度目标。
（1）范围、质量因素对进度的影响软件开发项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更，大概是因为软件程序是一种“看不见”又“很容易修改”的东西吧，用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝，加上要说“我能”的心理因素，一般都会答应修改。
这样集少成多，逐渐影响了项目进度。
如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。
不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。
（2）资源、预算变更对进度的影响资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。
还有一个很重要的资源，就是信息资源，如某些国家标准、行业标准，用户可能提供不了，而是需要去收集或购买，如果不能按时得到，就会影响需求分析、设计或编码的工作。
其他资源，如开发设备或软件没有到货，也会对进度造成影响。
预算其实就是一种资源，它的变更会影响某些资源的变更，从而对进度造成影响。
总承包部工程进度管理制度
总承包部工程进度管理制度第一章总则为了规范总承包部工程项目的进度管理，提高工程项目管理水平，保证工程项目的按时按质完成，制定本制度。
第二章进度管理的基本要求总承包部应按照合同约定的工程进度计划，合理制定施工计划，并按照施工计划组织实施，全面掌握工程项目的进度情况，做好进度控制和调整。
第三章进度管理的组织体系1.总承包部进度管理委员会：由总承包部主要负责人担任主任，相关部门负责人和项目经理担任副主任，负责全面协调、指导和监督工程项目的进度管理工作。
2.进度管理部门：设立专门的进度管理部门，负责具体的进度管理工作，包括进度计划的编制、实施和调整、进度信息的收集和统计、进度报告的编制和提交等工作。
第四章进度管理的具体内容1.进度计划的编制：总承包部应根据工程项目的实际情况和合同要求，合理制定施工计划和进度计划，并提交给业主审核确认。
2.进度控制和调整：总承包部应按照施工计划的要求，采取有效的措施，确保工程项目按时按质完成；同时，应根据工程项目的实际情况进行进度调整，及时调整施工计划，避免影响工程项目的进度。
3.进度信息的收集和统计：总承包部应建立健全的进度信息收集和统计机制，及时掌握工程项目的进度情况，为进度管理提供准确的信息支持。
4.进度报告的编制和提交：总承包部应按照合同约定和相关规定，定期向业主提交工程项目的进度报告，报告内容应包括工程项目的进度完成情况、存在的问题和解决措施等。
第五章进度管理的责任制度1.总承包部领导对工程项目的进度负总责，应对工程项目的进度情况进行全面监督和管理，并承担相应的责任。
2.项目经理对工程项目的进度负直接责任，应主持制定施工计划、组织实施，确保工程项目的按时按质完成；同时，应定期向领导报告进度情况，并及时调整工程进度计划。
3.进度管理部门负责具体的进度管理工作，应切实履行进度管理职责，确保工程项目的进度情况得到及时掌握和控制。
第六章进度管理的监督与评估1.业主代表对工程项目的进度进行监督和检查，应及时反馈问题，并要求总承包部采取相应的措施解决。
工程甲方进度管理制度内容
工程甲方进度管理制度内容第一章总则第一条为了规范工程项目的进度管理，促进工程进度的顺利推进，保障工程质量和工程安全，制定本制度。
第二条本制度适用于公司在承接工程项目时，作为甲方进行进度管理的相关规定。
第三条工程甲方应当严格遵守本制度，按照规定履行进度管理的职责，确保工程项目按照合同约定的进度完成。
第四条工程甲方应当建立健全的进度管理制度，明确责任分工，确保进度管理工作的顺利进行。
第二章进度管理责任第五条工程项目的业主单位为工程甲方，负责统筹协调项目进度管理工作。
第六条工程甲方应当指定专门负责工程项目进度管理的责任人员，并明确其职责和权力。
第七条进度管理责任人员应当具备相关专业知识和工作经验，能够独立负责工程项目的进度管理工作。
第八条进度管理责任人员应当编制并实施项目进度计划，监督和控制施工单位的工作进度，及时发现并解决进度问题。
第九条进度管理责任人员应当定期向工程项目的相关方报告工程进度情况，及时协调解决工程进度延误和纠纷。
第十条进度管理责任人员应当积极配合其他相关部门的工作，确保工程项目能够按时按质完成。
第十一条进度管理责任人员应当对工程项目的进度管理工作进行总结和评估，提出改进建议，并及时调整管理措施。
第三章进度管理流程第十二条工程项目进度管理的流程包括开工准备阶段、施工阶段和竣工阶段。
第十三条开工准备阶段的进度管理主要包括招标、签订合同、组织设计等工作。
第十四条施工阶段的进度管理主要包括施工计划编制、进度控制、现场监理等工作。
第十五条竣工阶段的进度管理主要包括工程验收、结算、完工报告等工作。
第十六条工程项目的进度管理应当由工程项目经理统一负责，具体工作由进度管理责任人员协助完成。
第四章进度管理措施第十七条工程项目进度管理的措施包括进度计划的编制、进度监督和控制、进度分析和评估等。
第十八条进度计划的编制应当根据施工图纸和相关技术标准，合理确定工程项目的施工周期和进度节点。
第十九条进度监督和控制是指定期对工程项目的进度进行检查和评估，及时发现和解决进度延误和纠纷。
系统集成项目管理师各章节重点知识点总结
教材结构第一章信息化基础知识1、信息化基础知识2、电子政务3、企业信息化4、商业智能第二章信息系统服务管理1、信息系统服务管理体系2、信息系统集成资质管理3、信息系统工程监理4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1、信息系统集成简述2、信息系统建设3、软件工程4、面向对象系统分析与设计5、软件架构6、典型应用集成技术7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识1、什么是项目2、项目的组织方式3、项目生命周期4、典型的信息系统项目的生命周期模型5、单个项目的管理过程6、项目管理高级话题第五章立项管理1、立项管理内容2、建设方的立项管理3、承建方的立项管理4、签订合同第六章项目整体管理1、项目整体管理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范围说明书（初步）4、制定项目管理计划5、指导和管理项目执行6、监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、编制范围管理计划3、范围定义4、创建工作分解结构5、范围确认6、范围控制第八章项目进度管理1、项目进度管理概述2、活动定义3、活动排序4、活动资源估算5、活动历时估算6、制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1、项目成本管理概述2、制定项目成本管理计划3、项目成本估算4、项目成本预算5、项目成本控制第十章项目质量管理1、质量管理基础2、制定项目质量计划3、项目质量保证4、项目质量控制1、项目人力资源管理的定义及有关概念2、项目人力资源计划编制3、项目团队组织建设4、项目团队管理第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的基本概念2、沟通管理计划编制3、信息分发4、沟通管理对组织过程资产的邮箱5、绩效报告6、项目干系人管理第十三章项目合同管理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同管理5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1、采购管理的相关概念和主要过程2、编制采购计划3、编制询价计划4、询价5、招标6、合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理2、配置管理第十六章变更管理1、项目变更的基本概念2、变更管理的基本原则3、变更管理组织机构与工作程序4、项目变更管理的工作内容1、信息安全管理2、信息系统安全3、物理安全管理4、人员安全管理5、应用系统安全管理第十八章项目风险管理1、风险和风险管理2、制定风险管理计划3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1、项目收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移第二十章知识产权管理1、知识产权概念及知识产权管理2、知识产权管理相关法律法规3、知识产权管理工作的范围和内容4、知识产权保护5、知识产权管理要项6、知识产权的滥用第二十一章法律法规和标准规范1、法和法律2、法律体系3、大陆法系与英美法系4、诉讼时效5、标准和标准化常识6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范1、基本概念2、项目管理工程师职业道德规范3、项目管理工程师岗位职责4、项目管理工程师对项目团队的责任重点归纳（第4章一般知识）项目经理的选择1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.1项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。
招商引资签约项目管理办法 条目版
招商引资签约项目管理办法第一章总则第一条为进一步转变工作作风，增进工作实效，全面、准确统计全市招商引资签约项目，规范签约项目管理，提高透明度，更好的服务项目落地，制定本办法。
第二条招商引资签约项目指各县（市、区）、市属开发区、市直及驻聊单位签约的符合《市招商引资考核认定办法》要求的合同或协议项目。
第三条对招商引资签约项目实行备案制, 重点项目进度全程动态监控。
项目备案情况作为认定项目引荐单位的主要依据，没有备案的项目不予考核，不计入招商引资成绩。
第二章项目备案程序第四条引荐项目签约的县（市、区）、市属开发区、市直和驻聊单位是项目申报备案的责任单位。
第五条各责任单位通过登录“市招商项目信息管理系统平台”（以下简称“系统平台”），每月25日前按要求填报签约项目情况（附签约文本图片等），进行备案。
第六条县（市、区）招商项目从项目签约后开始备案；市直及驻聊单位招商项目从项目洽谈开始备案（在谈项目达成初步投资意向后即在平台填报）；并随着项目进展及时修改、更新项目信息。
第七条各责任单位对签约项目要严格把关，杜绝高耗能、高污染项目签约。
签约项目投资金额、投资内容、占用土地等事项要符合所在行业的一般投资规律，严禁虚报项目投资金额。
第八条市经济合作局每月底对备案的签约项目进行汇总分析，将情况报市政府审阅。
对备案情况，市经济合作局及时反馈给相关单位。
第三章集中签约项目第九条市委、市政府每年初制定全年重点招商活动计划，各县（市、区）、市直及驻聊有关部门根据活动计划，要围绕活动主题和区域提前开展对接，把前期工作做充分、做扎实。
第十条对拟在重点招商活动现场集中签约的项目，各引荐单位应提前3天在系统平台提报项目信息。
拟签约项目经承办单位汇总，报市政府同意后，方可在活动现场签约。
对逾期上报的项目不在现场签约。
第十一条集中活动现场签约的项目要真实有效，达不到签约条件的、签约文本不规范、不完整的，已备案的项目不安排现场签约。
第四章项目跟踪管理第十二条各县（市、区）、引进项目的市直及驻聊单位是项目落实的责任单位，每个签约项目都要明确一名县级领导帮包促进，制定方案，明确目标、责任、时限，确保项目按合同约定开工建设。
项目进度管理办法(最新版)
项目进度管理办法(最新版)为了更好地组织项目的施工生产，及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，保证工程工期履约，公司制定了项目生产与工期管控办法。
第一章总则本办法依据XXX《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。
指导原则包括目标分解、落实责任、制定措施、严格考核和规范管理。
本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。
公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。
关键词解释包括工期管控计划、生产与工期管理计划和月进度计划。
第二章项目生产与工期管理机构和人员公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。
项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。
项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。
工程规模参见XXX《项目管理手册》、局和公司等有关文件。
各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。
第三章项目生产与工期管控责任制第十一条公司总经理的生产与工期管理职责：公司总经理负责公司工程的顺利施工，其主要职责包括：1.贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。
2.督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。
3.督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。
第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：公司主管生产副总经理的职责包括：1.建立健全生产与工期管理体系，及时研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。
2.负责公司各项目的生产与工期管理工作，负责同业主协调和听取项目经理汇报工作。
工程项目管理第四章网络计划技术与建设项目进度管理
3、单代号网络计划：以节点表示工作、箭线表示工 作之间逻辑关系的网络计划；
节点：表示一项工作，工作名称、持续时间和工作代号等应标 注在节点内。 箭线：表示紧邻工作之间的逻辑关系，不占用时间和资源。 单代号网络图的绘图规则大部分与双代号网络图的绘图规则相 同。注：只能有一个起点节点和一个终点节点。当有多个起点节 点或终点时，要设置虚工作，命名为起点节点St和终点节点Fin。
辑关系，即为工作的确定时间点之间的顺 为事件之间的顺序关系（不
序关系。如PDN（搭接网络计划法）
对应定义的工作）。如PERT
2、网络计划技术的分类 （3）按表达方式分类
• 非时标网络计划 • 时标网络计划
3、网络计划技术的特点
利用网络图模型，明确表达各项工 作的逻辑关系
通过网络图时间参数计算，确定 关键工作和关键线路
在一起，并标注STS=0，ESi=0； ② EFi>T:
令T=EFi，并在此节点与终点节点之间增加一条虚线连接并标注 FTF=0，重新计算终点节点时间参数； ③ 两种以上的时距限制工作间的逻辑关系时，应分别计算其最早时间， 取其最大值。
（4）单代号搭接网络计划关键线路的确定：
① 找出网络计划中所有的各条线路，并计算出各条线路的长度，取其中最 长的那一条即是关键线路； ② 计算出每项工作的最早及最迟时间参数ES i、EFi及LSi、LFi.找出ES i、 =LSi、 EFi =LFi的各项关键工作，并从它们从起点节点连通到终点节点， 即为关键线路 ； ③ 计算出每项工作的TFi，把TFi =0的各项关键工作连通起来，即为关键线 路； ④ 我们把LAGi，j=0的箭号从起点节点到终点节点能连通，这条线路即为关 键线路。为方便起见，可从终点节点向起点节点逆箭线寻找。
项目管理--5第四章-项目时间管理
10.2 规划沟通
10.3 发布信息 10.4 管理干系人期望
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对
12.1 规划采购
6 12.2 实施采购
监控过程组 收尾过程组
4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制
4.6 结束项目或 阶段
输入
工具与技术
输出
1.范围基准 2.事业环境因素 3.组织过程资产
1.分解 2.滚动式规划 3.模板 4.专家判断
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.请求变更
➢ 活动定义过程识别处于工作分解结构（WBS）最下层，叫 做工作包的可交付成果。
➢ 项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活 动，为估算、安排进度、执9行，以及监控项目工作奠定基础。
❖ 活动属性：
指出每一个计划活动具有的多属性。每一计划活动的属性包括， 活动标志、活动编号、活动名称、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、 提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设。
❖ 里程碑清单：
计划里程碑清单列出所有的里程碑
❖ 请求变更：
活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分解结构的变更 请求。请求的变更通过整体变更控制过程。
他们一起描述了在什么时候（ W7hen ）对项目进行什么样控制。
项目时间管理培训目录
6.0 项目时间管理概述 6.1 定义活动 6.2 排列活动顺序 6.3 估算活动资源 6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划 6.6 控制进度
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6.1 定义活动
定义活动是将WBS分解的最底层工作包进一步分解为更小的 部分，即完成项目必须开展的工作和步骤。活动是进行估算， 编制进度计划基础。
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第四章项目进度管理项目进度管理涉及的考试范围如下：4.1项目进度管理的含义和作用4.2项目进度管理过程4.2.1规划进度管理4.2.2活动定义4.2.3活动排序4.2.4活动资源估算4.2.5活动持续时间估算4.2.6制订进度计划4.2.7进度控制4.3项目进度管理的技术和工具一、项目进度管理的含义和作用项目进度管理包括保证项目按时完成的各个管理过程。
对于绝大多数项目来说，进度管理都是一个非常重要的管理领域。
项目进度管理具体包括以下管理过程：（1）规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
（2）活动定义：识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
（3）活动排序：识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
（4）活动资源估算：估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
（5）活动持续时间估算：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
（6）制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。
（7）进度控制：监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。
软考专家提醒：考生一定要把进度计划与进度管理计划区分开来。
在开始项目时间管理的6个过程之前，项目管理团队需要先开展规划工作，尽管本节未把这项工作列为一个单独的过程。
该规划工作是制定项目管理计划过程的一部分，编制出进度管理计划。
在进度管理计划中，确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、控制项目进度设定格式和准则。
进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义。
在进度管理计划中，记录项目时间管理所需的各个过程及其工具与技术。
进度管理计划是项目管理计划的一部分或子计划，可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的，具体视项目需要而定。
进度管理计划中应包括合适的控制临界值。
二、项目进度管理过程1、活动定义活动定义是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构（WBS）中底层的可交付成果，即工作包。
项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动--为完成工作包而必须开展的工作。
活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。
本过程意味着对进度活动进行定义和规划，以便实现项目目标。
软考专家提醒：不能说工作包就不是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础，只是活动比工作包更细致而已。
几个重要的基本概念：（1）检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。
（2）里程碑：完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑往往不同，一个项目中里程碑的数量也不是固定的。
（3）基线：指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。
基线是一些重要的里程碑，但相关交付成果要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。
基线一旦建立后其变化需要受控制。
2、活动排序与网络图活动排序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
活动按逻辑关系排序。
除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。
为了使项目进度计划现实、可行，可能需要在活动间加入时间提前量或滞后量。
排序可使用项目管理软件，也可通过手工或自动化技术来实现。
（1）术语ES、EF、LS、LF、TF、FFES：E即Early，表示早；S即Star.表示开始。
ES表示最早开始时间。
EF：F即finish，表示完成。
EF表示最早完成时间。
LS：L即Last，表示晚，LS表示最晚开始时间。
LF：表示最晚完成时间。
TF：T即Total，表示总的；F即Float，表示浮动。
TF表示总的浮动时间，即总时差。
FF：F即Free，表示自由。
FF表示自由浮动时间，即自由时差。
（2）排列活动顺序的主要工具技术：①前导图法（单代号网络图，PDM）PDM（Precedence Diagramming Method,PDM）这是一种用节点表示活动，箭线表示活动之间的逻辑关系项目网络图。
在这种方法中，每项活动有唯一的活动号，并在活动号的上方标注工期。
（图4-1：前导图节点示意图）前导图法活动间的依赖关系：箭尾节点表示的活动是箭头节点的紧前活动；箭头节点表示的活动是箭尾节点的紧后活动。
510A B图4-1：前导图节点示意图前导图的绘制规则：前导图必须正确表达项目中活动之间的逻辑关系；图中不能出现双向箭头或无箭头的连线；图中不能出现无箭尾结点的箭线或无箭头结点的箭线；在图中不能出现循环回路；图中只能有一个起始结点和一个终止结点。
PDM图中活动之间存在四种依赖关系：FS（结束-开始）：前序活动结束后，后续活动才能开始。
（图4-2-a）FF（结束-结束）：前序活动结束后，后续活动才能结束。
(图4-2-b）SS（开始-开始）：前序活动开始后，后续活动才能开始。
(图4-2-c）SF（开始-结束）：前序活动开始后，后续活动才能结束。
(图4-2-d）A B A B图4-2-a FS:A结束后B开始图4-2-b FF：A结束后B结束A B A B图4-2-c SS：A开始后B开始图4-2-d SF：A开始后B结束②箭线图法（双代号网络图，ADM）箭线图法（Arrow Diagramming Method,ADM）用箭线表示活动，节点表接活动排序的网络图，又叫双代号网络图法（Active On the Arrow,AOA）。
这种表示方法与前导图相反，每一项活动都用一根箭线和两个节点来表示，每个节点都编以号码，箭线的箭尾节点和箭头节点是该项活动的起点和终点。
（图4-3箭线图结点示意图）A B123510图4-3箭线图节点示意图在箭线图中需要遵循以下规则：网络图中每一活动必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号；任何两项活动紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大；流入（流出）同一事件的活动，均有共同的后继活动（或先行活动）；只使用完成-开始依赖关系。
虚活动，所谓虚活动就是既不需要消耗时间，也不需要消耗资源的活动。
其存在的意义是为了辅助表达复杂的逻辑关系。
当出现平行作业、交叉作业、多个起点或终点时需要定义虚活动。
③确定依赖关系在进度管理中，通常使用4种依赖关系来进行活动排序，分别是强制性依赖关系、选择性的依赖关系、外部依赖关系和内部依赖关系。
强制性依赖关系，也称为硬逻辑关系、工艺关系。
这是活动固有的依赖关系，这种关系是活动之间本身存在的、无法改变的逻辑关系。
选择性的依赖关系，也称为软逻辑关系、组织关系、首选逻辑关系、优先逻辑关系。
这种依赖关系不是固定的，而是人为组织确定的一种先后关系，例如可以是项目管理团队根据经验确定的一种逻辑关系。
基于应用领域的最佳实践或项目的特殊性而设定。
影响总浮动时间。
如果快速跟进，应当审查相应的选择性依赖关系。
外部依赖关系，这种关系涉及到项目与非项目活动之间的关系（即某个项目内部的活动的开展需依赖于某个属于项目之外的活动的开展），通常不在项目团队的控制范围内。
内部依赖关系，项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。
④提前量和滞后量活动之间加入时间提前量和滞后量，可以更准确地表达活动之间的逻辑关系。
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，在进度规划软件中，提前量表示为负数；滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，在进度规划软件中，滞后量表示为正数。
3、活动资源估算活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备或物资），每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。
活动资源估算过程一般与成本估算过程紧密配合。
注意两个日历的异同：项目日历：编排开展计划活动的工作日或轮流班次，以及不开展计划活动的非工作日的日历。
项目日历影响到所有的活动。
资源日历：记录了确定使用某种具体资源（如人员或是物资）日期的工作日，或不使用某种具体资源日期的非工作日。
项目资源日历一般根据资源的种类标识各自的节假日，以及可以使用资源的时间。
资源日历影响到与某种具体资源或资源种类相关的活动。
估算活动资源的重要工具之一是自下而上估算法。
自下而上估算法：这是对工作组成部分进行估算的一种方法。
如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动进一步细分，然后估算资源需求。
接着再把这些资源需求汇总，得到每一个活动的资源需求，再往上进行累加。
其准确性取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
4、活动持续时间估算活动持续时间估算是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
通常首先要估算出具体活动的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后再据此估算出为完成该活动而需要的工作时段数（活动持续时间）。
应该把每个活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。
软件开发项目通常用LOC（Line of Code）衡量项目规模，LOC指所有的可执行的源代码行数。
理解其内涵如下：（1）要利用计划活动对应的工作范围、需要的资源类型和资源数量，以及相关的资源日历（用于标明资源有无与多寡）信息。
（2）估算活动持续时间的依据来自于项目团队最熟悉具体活动工作内容和性质的个人或集体。
历时估算是逐步细化与完善的，估算过程要考虑数据依据的有无与质量。
（3）要求估算为完成计划活动而必须付出的工作努力数量，估算为完成计划活动而必须投入的资源数量，并确定为完成该计划活动而需要的工作时间数。
（4）估算完成计划活动所需工时单位数目，有时必须考虑因具体类型工作的要求而流逝的时间。
（5）项目总持续时间在制定进度计划过程中计算，是制定进度计划过程的成果。
估算活动持续时间的五项工具都很重要：（1）专家判断：通过借鉴历史信息，专家判断能提供持续时间估算所需的信息，或根据以往类似项目的经验，给出活动持续时间的上限。
专家判断也可用于决定是否需要联合使用多种估算方法，以及如何协调各种估算方法之间的差异。
最典型的专家判断法是德尔菲技术（Delphi法）。
德尔菲技术是组织一批专家试图就某个专题达成一致意见的一种方法。
其前题是专家须匿名参与评论。
组织者使用调查问卷就重要的项目参数征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果反馈给专家，然后请他们做下一轮的评论。
这个过程重复几轮后，就可能取得相对较为一致的意见。
德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何专家个人对结果产生不恰当的影响。
（2）类比估算：以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
采用类比估算，需解决重用代码的估算问题，公式如下：等价代码行=【（重新设计百分比+重新编码百分比+重新测试百分比）/3】*已有代码行（3）参数估算：利用历史数据与其他变量（如代码行）之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。