妻子公司的性企业文化
故事三则爱人之心所蕴含的企业文化
故事三则爱人之心所蕴含的企业文化在现代商业社会中，企业文化已经成为了企业成功的关键因素之一。
然而，要想建立一种成功的企业文化，必须从内部开始，而内部最核心的部分，莫过于企业员工的心态和态度。
这三则充满爱意的故事，将让我们一窥爱人之心所蕴含的企业文化。
故事一：爱人之心从前有一位企业领导，他心地善良，善于倾听员工的意见和建议。
他以爱护员工为己任，秉承着“爱人之心”的理念，打造了一个温暖、和谐的企业氛围。
这位领导深知，只有关心和支持员工，才能激发出他们的潜能，促使企业不断进步。
在他的带领下，企业的业绩持续增长，员工的幸福感和归属感也随之提升。
故事二：倾听的力量一家企业的创始人深爱着自己的公司，他始终坚信，一个成功的企业必须始终保持着对员工的倾听。
他常常组织员工集体开会，倾听他们的想法和建议。
一次，一位普通员工提出了一个看似不起眼的建议，但却为企业节约了大量成本，提高了生产效率。
这位创始人深深感激员工的贡献，他深知，只有倾听员工的心声，才能使企业不断创新，持续发展。
故事三：携手同行有一家企业，从领导到员工，每个人都本着“携手同行”的精神，共同努力推动企业发展。
在这家企业里，每个人都视彼此为家人般的存在。
当一个员工遇到困难，其他员工总会挺身而出，伸出援手。
这种携手同行的企业文化，不仅让员工之间的关系更加紧密，也使企业在商业竞争中始终保持一种凝聚力和战斗力。
在这三则充满爱意的故事里，我们可以看到，爱人之心包含了对员工的关爱、倾听员工的声音和携手并肩的团队合作。
这正是一种积极向上、人文关怀的企业文化所蕴含的重要元素。
对员工的关爱，可以激发他们的创造力和工作热情；倾听员工的声音，可以开拓企业的视野和拓展发展空间；携手并肩的团队合作，可以让企业永葆竞争力。
这种“爱人之心”的企业文化，不仅可以使员工对企业产生更深的情感认同，也能够推动企业实现更加可持续的发展。
在我看来，这种以“爱人之心”为核心的企业文化是非常重要的。
奥美企业文化把顾客当做心中的妻子
奥美企业文化：把顾客当做心中的妻子企业文化是一个由许多内容组成的有丰富内涵的复合概念，它所含传统、神话、宗教、风俗、习惯、英雄主义、价值观和特色。
企业文化并不是游离于社会文化的产物，它植根于整个社会文化，打上社会文化的深刻印记，然而，它又有着自己的特定内涵，有着明显的固有的特征。
没有文化的人是一个愚蠢的人，而没有文化的企业，则是一台失控的狂乱飞转的机器。
这就是我所理解的企业文化。
我们的工作人员将他们的整个职业生涯奉献给我们的公司。
作为公司的领导，我们竭尽全力使每个工作人员在公司的工作生涯成为一个愉快、幸福的经历。
我在我的所有工作目标中，将这一目标置于我们工作的首位，我相信，要使公司能为客户提供一流的服务，为股东们赚得利润，全依仗于我们能否为公司每个雇员创造一个美好、幸福的工作环境。
我们把每个雇员作为一个“人”，而不是作为一件工具来对待。
这听起来似乎有些虚发议论。
然而，实际上作为以追求利润为行为目标的企业来说，要做到这一点似乎并不那么容易。
我们帮助他们解决一切困难与麻烦——工作、疾病、酗酒等等。
我们帮助他们，使他们的天赋得到最好的发挥。
我们投以非常巨大的资金和时间用于雇员训练和培养，这个投资量之大，大概是我们的任何竞争对手不能与之相比的。
我们的管理系统是非常民主的，我们不喜欢官僚政治，反对一级吃一级的森严的等级制。
我们憎恶企业管理中的无情、冷酷、失去人性的态度与方法。
它使企业活动的根本目的异化，从创造文明变成对文明的践踏。
我们给经理很大的自由和独立自主权。
我们喜欢以礼貌、优雅方式处事的人。
我们的纽约营业所还专门设立了“礼貌作风年奖”——即以第一个获奖者的名字命名的朱尔斯?法因奖。
我们喜欢诚实的人，我们奉行的实践原则是：对客户诚实、对供应商诚实、对公司诚实——归根到底，对消费者诚实。
我们不赞赏浮躁浅薄的人，我们鄙视专搞派别纷争的“办公室政客”、马屁精、恃强欺弱的恶霸和自负独妄的人。
我们反对文牍主义。
企业文化包括哪些内容
•企业文化包括哪些内容••文化，即文明演化。
很显然，文化是个历史概念。
文明又是什么呢？文明是反映人类认知自然、解放自身、改良社会、协谐环境的尺度。
从这里看出，文明是与人类活动密不可分，伴随着又衡量着人类历史演进过程的。
企业又是什么呢？是个体的人的企望组织，是基于明确的发展目标而将既有资源（包括人力）分布与整合的利益组织。
既然企业是人群组织，而文化又是因人而生发，因人而进步，因民族认识和习惯的不同而各异。
而文化更是从深层次，以精神和意识层面反映着人类（以民族而区分）乃至个体的人的差异性，从而表现出气质和风格。
企业又是以既定的发展目标将个体的人统一起来的组织。
自然而然地，企业这个人文群体理应具备一定的"气质"和"风格"。
这种气质和风格与个人相比，是经过碰撞、激荡、磨合，调谐和优化过的，是代表集体个性的，它并不是由个人意识来主导，却需要用个人言行和意识来传递和表达这种集体的、组织的个性和风格。
这便是企业文化。
企业文化不是"企业"+"文化"，更不是附庸风雅借以装饰企业的文化，而是企业的精神主宰。
这里，企业的内含是组织，因此也可以称作"组织文化"。
文化修养从深层影响着一个人的生活态度、价值取向以及个性特征。
文化对组织的意义和影响更是这样。
就象个人的能动和创造力不可求极一样，组织的潜力更是无穷无极的，而文化对组织成员的精神培养，对组织机体运行秩序的维系、对组织协作力的巩固和凝聚，对组织创新能力的提升都将是不可替代的。
其形式也好，内容也好也都是极其细致而实际的。
空洞的口号、铺排的文字、华丽的说辞不是企业文化，而是企业组织精神空乏时附庸风雅借以掩怯的幌子。
那样的文化不仅组织成员听了云里雾里不知所从，其实就连倡扬这种"文化"者本身也不知其所以然。
难怪"企业文化"如此乏弱，企业如此没有点精神和个性，也难怪我们的企业可以生死同路！企业文化是一种潜在的力量。
母公司与子公司的企业文化
母公司与子公司的企业文化引言概述：母公司与子公司之间的企业文化是一种相互影响和相互作用的关系。
母公司作为整个集团的核心，其企业文化对于子公司起到了指导和影响作用。
然而，子公司也有自己独立的企业文化，这种文化与母公司的文化之间的关系是一个既相互融合又相互独立的过程。
本文将从四个方面详细阐述母公司与子公司的企业文化。
一、相互影响与相互作用1.1 母公司对子公司的文化影响母公司作为整个集团的核心，其企业文化对子公司起到了指导作用。
母公司的价值观、行为准则和管理理念会通过各种渠道传达给子公司，从而影响子公司的文化建设。
例如，母公司强调创新和团队合作，子公司也会受到这种价值观的影响，注重创新和团队合作。
1.2 子公司对母公司的文化影响子公司作为母公司的一部份，也会对母公司的文化产生影响。
子公司可能具有独特的文化特点，例如，子公司可能更加注重灵便性和创新性。
这种独特的文化特点有时会影响到母公司，促使母公司更加开放和灵便。
1.3 文化的相互作用母公司和子公司的企业文化之间存在相互作用的关系。
母公司的文化会在子公司中得到传承和发展，同时子公司的文化也会对母公司产生一定的影响。
这种相互作用使得母子公司之间的企业文化更加丰富和多样化。
二、文化的传承与融合2.1 文化的传承母公司的企业文化对子公司的传承起到了重要的作用。
母公司通过各种方式，如培训、交流等，将自己的企业文化传达给子公司，使子公司能够理解和接受母公司的文化，从而实现文化的传承。
2.2 文化的融合子公司的文化也会在传承母公司文化的基础上，与母公司的文化融合。
子公司可能会根据自身的特点和需求，对母公司的文化进行调整和改进，使其更适应子公司的发展。
这种文化的融合使得母子公司之间的企业文化更加具有活力和创造力。
2.3 文化的共享母公司和子公司之间的企业文化不仅仅是传承和融合，还应该是共享的。
母公司应该鼓励子公司积极参预和贡献企业文化，使子公司的员工能够真正融入母公司的文化，并为母公司的发展做出贡献。
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不仅一个国家的文化与另一个国家的文化有差异，就是同一国家的不同种族的文化也不一样。
同族之间由于地理隔阂、气候差异、教育程度等也不尽相同。
一种文化具有独特的征候和气象，也是自己区别他文化的符号和密码。
异质性就是不同文化的比较差异。
东西方文化的差异表现在：第一,义利关系问题。
西方人重利轻义，东方人重义轻利。
第二，是整体性和个体性问题。
东方人强调整体性和综合性，而西方人则重视个体性。
第三，求同思维和求异思维的问题。
我们东方人总是强调“和为贵”，“天人合一”等，而西方则讲究多样的标立新说。
第四，东西方感情表达方式的差异。
东方人细腻含蓄的倾情和西方人的直接表露两种不同的表达方式。
第五，东方思维方式里经常有意会性，而西方的是一种直观性。
埃克森美孚企业文化
埃克森美孚企业文化埃克森美孚（ExxonMobil）作为全球最大的石油和天然气公司之一，其成功背后离不开其独特而强大的企业文化。
本文将从不同的角度来阐述埃克森美孚企业文化的核心价值和运营理念，并探讨其对企业发展和员工行为的影响。
一、概述企业文化是指企业内部共同遵守的价值观念、信念、行为准则和行为方式的总和。
在埃克森美孚，企业文化贯穿于整个公司的运营和发展过程中，构筑了其核心竞争力和优势。
二、诚信与道德诚信与道德是埃克森美孚企业文化的重要组成部分。
作为一家长期从事石油和天然气业务的公司，埃克森美孚注重以诚信为基础开展业务活动。
公司秉持着公正、公平和透明的原则，坚守道德底线，遵循国际规范和法律法规，向员工传递正确的商业伦理观念。
三、可持续发展可持续发展是埃克森美孚企业文化的核心价值之一。
公司持续致力于提供高质量能源产品和服务的同时，不断努力减少对环境的影响，推动环境保护和资源节约。
埃克森美孚关注气候变化、水资源管理等环境问题，并通过技术创新和研发投入，努力实现低碳、高效能源的可持续利用。
四、全球多样性与包容性埃克森美孚秉持全球多样性与包容性的价值观，致力于创造一个包容、多元的工作环境和企业文化。
公司鼓励员工之间的合作与交流，重视员工的不同观点和经验，相信多样性将带来创新和突破。
埃克森美孚重视员工培训和发展，积极营造公平公正的晋升机制，推动员工个人成长和职业发展。
五、安全至上在埃克森美孚的核心价值观中，安全至上是悠久的传统。
公司拥有强大的安全文化，通过不断改进和创新的安全措施，致力于保护员工及其家人的安全，确保业务的安全进行。
埃克森美孚建立了严格的安全标准和管理体系，注重事故和风险的预防，确保员工在工作中的安全和健康。
六、员工发展埃克森美孚高度重视员工发展和潜力的培养。
公司提供广泛的培训和学习机会，为员工提供全面的职业发展路径和成长空间。
埃克森美孚致力于提供良好的工作环境和员工福利，鼓励员工追求卓越，激励员工积极参与创新和改进，共同促进企业的发展和进步。
华为的“狼性”企业文化
华为的“狼性”企业文化文化简介华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。
任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
他说:"人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。
以色列这个国家是我们学习的榜样。
一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。
他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。
"任正非说:"华为公司有什么呢?连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源。
真正如国际歌所唱的，不要说我们一无所有，我们是明天的主人。
'从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己'。
八年来的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。
一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。
活下来是多么的不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正的认识。
现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化，中国还会剩下几个产业?为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，我们有名的垫子文化，将万古流芳。
我们生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑地坚持进步;机关服务队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。
为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积累一点生产的流动资金，到1998年，98.5%的员工还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。
一切是为了活下去，一切是为了国家与民族的振兴。
世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。
""我认为内陆的企业不景气，不仅仅是一个机制问题，关键是企业文化。
能否把我们华为的文化推到内陆去，救活中国内陆的企业。
企业文化
企业文化一、企业文化的内涵主要涉及以下几个问题：（一）企业文化理论的渊源企业文化概念最早出现于美国，是美国的一些管理学家总结日本管理经验之后提出来的。
本世纪八十年代初，日本经济持续多年的高速增长引起了全世界的瞩目，而支撑经济增长的关键是企业的竞争力。
因此，在日本经济高速增长时期，日本企业的国际竞争力迅速提高，到八十年代初，日本企业大量进入美国市场，抢走了美国企业在本土的市场份额。
为了迎接日本企业的挑战，美国企业界开始研究日本企业的管理方式。
企业文化理论就是这种研究的一项重大成果。
最早提出企业文化概念的人是美国的管理学家威廉·大内。
他于1981年出版了自己对日本企业的研究成果，书名为《z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》。
在这本书里，他提出：日本企业成功的关键因素是它们独特的企业文化。
这一观点引起了管理学界的广泛重视，吸引了更多的人从事企业文化的研究。
在随后的两年时间里，美国又连续出版了三本企业文化的专著，连同威廉·大内的著作一并构成了所谓的“企业文化新潮四重奏”。
帕斯卡尔和阿索斯合著《日本企业管理艺术》出版于1981年。
在这本书里，作者更深入地阐述了日本企业所特有的企业文化。
同年，也出版了特累斯·迪尔与阿伦·肯尼迪合著的《企业文化》一书。
在这本书里，作者以日本的经验为基础构建起了企业文化的理论框架。
而托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼于1982年出版的《追求卓越》一书则开始运用企业文化的理论框架研究美国企业的成功经验。
日本企业和管理学界在美国企业文化理论研究的基础上，对日本企业管理的实践进行系统的研究，认为企业文化是“静悄悄的企业革命”和“现代管理的成功之道”。
东西方企业管理界的学者通过对七十年代末、八十年代初世界排名前500名的大企业进行研究发现，这些企业到现在有近三分之一破产或衰落了，著名大企业的平均寿命不足四十年，大大低于人的平均寿命。
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不仅一个国家的文化与另一个国家的文化有差异，就是同一国家的不同种族的文化也不一样。
同族之间由于地理隔阂、气候差异、教育程度等也不尽相同。
一种文化具有独特的征候和气象，也是自己区别他文化的符号和密码。
异质性就是不同文化的比较差异。
东西方文化的差异表现在：第一,义利关系问题。
西方人重利轻义，东方人重义轻利。
第二，是整体性和个体性问题。
东方人强调整体性和综合性，而西方人则重视个体性。
第三，求同思维和求异思维的问题。
我们东方人总是强调“和为贵”，“天人合一”等，而西方则讲究多样的标立新说。
第四，东西方感情表达方式的差异。
东方人细腻含蓄的倾情和西方人的直接表露两种不同的表达方式。
第五，东方思维方式里经常有意会性，而西方的是一种直观性。
比如我们有些文章或在生活中喜欢用暗示，或论古喻今。
这种含蓄需要你去意会，所谓此处无声胜有声，这与西方人的直观性不太一样。
文化多元并不是现代社会才有的现象。
然而，文化多元并不等同于多元文化主义，前者主要是一种现象描述，后者则是一种政治理论。
如果说文化多元旨在指出不同文化的共存，多元文化则不仅指出不同文化的共存，而且还要求承认不同文化的差异并平等对待它们。
二、跨国企业文化寻求异质的根据跨国公司的扩张过程，不可避免进行跨国投资或并购。
在企业并购过程中，随着组织结构的变迁，企业文化也面临同化。
文化整合不仅仅是一个以收购企业文化替代被收购企业文化的简单过程，并购及并购的整合过程中的大量冲突来自于企业间文化的异质性。
通过并购整合过程中有效的文化管理，就可能克服、避免和引导并购中因企业文化的异质性而产生的文化风险，进而促进企业间在并购后文化的相互适应。
整合后的海外子公司文化与本土母公司文化不可能无缝对接、完全融合，而是依然保留部分异质方面。
文化和人力资源属于异质性资源。
因此，对于风险投资机构来说，最好的资源是那些难以模仿的无形资源，而不是通过交易手段容易实现的物质资源，如企业文化、商誉、团队合作精神、组织能力等。
核心竞争力的基本特征在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力。
国际跨国公司的多元企业文化恰恰可以满足企业核心竞争力的这些基本诉求。
企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其企业文化精彩纷呈。
三、“异质化”是跨国企业文化创新的核心异质，首先是一种自然的表现，因为每一个跨国企业都有自己独特的环境、条件、文化传统、发展目标、经营管理方式，在这些基础上形成的企业文化不可能彼此相同。
个性化更是企业发展到高层次境界的成熟表现，是现代企业长远发展的内在需要。
尽管有个性的未必都是优秀的，但优秀的必定是有个性的。
纵观中外许多成功的企业，无不创造了优秀的企业文化，对内激励了员工的工作热情，对外提升了企业的形象，推动了企业的长远发展。
而这些文化的最大特点就是个性鲜明，不可能被原汁原味地来复制和模仿。
个性是自然生发和长期积淀的，片面追求个性而忽视内涵，无疑是舍本逐末，最终必将失去自我。
正如一位企业家所说：企业文化不是奇装异服，应注重个性与适用性的统一。
跨国企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同。
企业文化的形成过程同时决定了企业文化的难于模仿性，所以一种企业文化决不可能适用于所有的企业。
跨国企业文化同企业资源这种硬件不同，是企业的软件部分，外部往往只能是看到企业的表象，不能理解企业文化真正的内涵，更不能模仿他人文化的实质。
‘可以借鉴的是其它公司的文化视觉系统、文化格式、文化方向等表面化的可复制要素；而企业文化的异质性是隐喻式、隐性式、灵魂式的可以意会不可言传，更不能克隆的心理体验和精神实现。
结束语文化的多元化和多样性现实，使得人们继承和保留文化特质和独立性成为必要和骄傲。
许多文化专家承认异质文化或文化异质是人类的本质流露和精神生命的能量。
企业犹如一个小社会，其生存意识或竞争本质就是寻求差异。
企业竞争行为的多样性及其创新是现实经济增长和持续变迁成长的根源。
无论是企业对外部环境变化的反应，还是企业自身的行为方式都存在巨大的差异，这些物化和文化的差异最终决定了企业之间拥有不同的生存发展空间和特别竞争优势。
建设现代跨国企业文化就是要面对外来文化和本国往日文化，采取去其糟粕、取其精华的态度。
现在我们最需要的是研究本企业“文化的特殊性”，因为不同的企业文化是“异质”的，在全球化的跨文化交汇、交流与碰撞下，在这种文化媾和与交流，文化“混血”作为自我无奈的实现方式。
这种跨文化变化所具有的变异性质愈来愈频繁。
异质性是企业发展到高层次境界的成熟表现，是现代企业长远发展的内在需要。
纵观中外许多成功的企业，无不创造了优秀的独特企业文化，对内可以激励了员工的工作热情，对外可以提升了企业的形象，推动了企业的长远发展。
这些先进的企业文化就成为企业的永久“DNA”和核心竞争力。
先进的企业文化犹如企业的血液，随着企业的生命而流淌。
篇三：管理学答案《管理学》课程期末试卷（ A ）答案班级：_____________ 学号：______ 姓名：_____________ 得分：________一. 名词解释:15分1.管理——是指通过计划工作.组织工作.领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源.以便达到即定的目标。
2.领导——就是指指挥.带领.引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
3．沟通——是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程.整个管理工作都与沟通有关。
二填充：10分1．科学管理之父，经营之父法约尔组织理论之父的创始人梅奥X理论—Y理论麦格雷戈2．股东主要权利可分为两类：自誉权和3．马斯洛的需要层次理论所指出的五种需要包括:__生理需要_____ 、__安全需要____、社交需要、尊重的需要和__自我实现的需要_____。
4．企业环境具有差异性，动态性，和可测性三个特征三单项选择题25.5分1、管理的二重性是指：( C )A、艺术性与科学性B、基础性与边缘性C、自然属性与社会属性D、普遍性与重要性2、管理人员通过一系列基本管理职能来实现组织目标，不属于管理职能范畴的是( D ) 。
A、组织B、控制C、领导D、经营3、科学管理中能体现权力下放的分权尝试原理的是( B ) 。
A、差别计件工资制B、职能原则C、例外原理D、工时研究4、是一般管理理论的代表人物( B )。
A、泰罗B、法约尔C、韦伯D、孔茨5、是法约尔的代表作( B )。
A、《科学管理原理》B、《工业管理和一般管理》C、《社会组织和经济组织理论》D、《车间管理》6、《科学管理原理》是( A ) 的代表作。
A、泰罗B、法约尔C、韦伯D、孔茨7、法约尔提出的组织中平级间的横向沟通被称为( C ) 。
A、等级原则B、协商原则C、跳板原则D、秩序原则8、( A ) 将现代管理理论学派概括为六个。
A、孔茨B、西蒙C、法约尔D、韦伯9、企业文化的核心层是指：( A )A、呈观念形态的价值观、理想和信仰B、口号、规章、制度C、呈物质形态的产品质量，厂容厂貌D、员工10．1993年，海默和钱皮合著了《企业再造工程》一书，该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，提出了应变市场变化的新方法，即( C )。
A、企业战略转换B、企业技术创新C、企业流程再造D、企业业务重组11、.制定计划过程中，哪一步骤有必要运用现代计算科学和计算技术的各种成果( C ) 。
A、确定前提条件B、确定备择方案C、.评价备择方案D、确定方案12、计划工作应当是一项( A ) 的工作。
A、普遍B、高层管理人员C、专业计划人员D、基层职工13、计划工作的核心是（ C ）。
A、确定目标B、估量机会C、决策D、确定计划前提条件14、管理职能中最基本的职能是：（A ）A、计划B、组织C、领导D、协调15、下列哪一项不是计划工作的基本特征：（ D ）A、目的性B、主导性C、效率性D、程序性16、（ A ）回答了组织是干什么的和应干什么的问题。
A、宗旨B、目标C、策略D、政策17、最简单的计划是：（ C ）A、政策B、程序C、规则D、预算18、俗话说：”一山难容二虎”、”一条船不能有二个船长”。
从管理的角度看，对这些话的如下解释，你认为哪一种最恰当? （ B ）A、在领导班子中如果有多个固执己见的人物最终会降低管理效率。
B、对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心。
C、一个组织中的能人太多必然会造成内耗增加从而导致效率下降。
D、组织中不能允许存在两种以上的观点，否则易造成管理混乱。
19、吴总经理出差二个星期才回到公司，许多中层干部及办公室人员，马上就围拢过来。
大家站在那里，七嘴八舌一下子就开成了一个热烈的自发办公会，有人向吴总汇报近日工作进展情况，另有人向吴总请求下一步工作的指示，还有人向吴总反映公司内外环境中出现的新动态。
根据这种情况，你认为下述说法中哪一种最适当地反映了该公司的组织与领导特征? （ B ）A、链式沟通、民主式管理。
B、轮式沟通、集权式管理。
C、环式沟通、民主式管理。
D、全通道式沟通、集权式管理。
20、小陈是一合资企业的职员，在日常工作中，他经常接到来自上边的两个、有时甚至相互冲突的命令。
导致这一现象的最本质的原因很可能是：（ D ）A、该公司在组织上层次过多B、该公司在组织设计上采取了职能型结构C、该公司在组织运作中出现了越级指挥问题D、该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则21、某企业的员工中有很多非正式组织。