第5章 供应链风险管理理论
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
供应链与风险防控制度
供应链与风险防掌控度第一章总则第一条目的和依据为规范企业的供应链管理，加强风险防控，确保企业生产经营的安全和稳定，订立本制度。
本制度以公司法律法规为依据，旨在明确供应链管理的职责与义务，保障公司及其供应链合作伙伴的合法权益。
第二条适用范围本制度适用于公司内外全部与供应链管理相关的职能部门和人员，并管束公司与供应链合作伙伴之间的合作关系。
第三条定义1.供应链：指涉及企业原材料子、生产、加工、配送等环节的全过程，包含供应商、生产商、经销商、零售商等合作伙伴。
2.风险防控：指通过识别、分析、评估和应对供应链中可能存在的各类风险，保障企业正常运作。
第二章供应链管理职责第四条供应链管理职责分工1.公司负责人：负责订立供应链战略，明确供应链管理目标，对供应链运作负总责。
2.供应链管理团队：负责订立和组织实施供应链管理工作，包含供应商管理、产品采购管理、生产运作管理、库存管理和物流配送管理。
第五条供应商管理1.选择合格供应商：依照公司内部采购流程，订立供应商评估标准，并严格依照标准进行供应商筛选和评估。
2.建立供应商合作伙伴关系：与供应商建立长期稳定的合作关系，在合同中明确双方的权责、履约义务和风险掌控机制。
3.供应商绩效评估：定期对供应商的质量、交货、服务等绩效进行评估，识别和解决问题，连续改进供应链效能。
第六条产品采购管理1.采购计划订立：依据市场需求和公司业务发展规划，订立采购计划，明确采购目标和需求量。
2.供应商选择与谈判：依据采购计划，选择具备合法资质和良好信誉的供应商，进行价格、交货期、质量等方面的谈判。
3.采购合同签订：与供应商签订明确、认真的采购合同，商定明确的交付期限、质量标准、付款方式等。
第七条生产运作管理1.生产计划布置：依据市场需求和采购计划，编制生产计划，合理布置生产资源，确保供应链高效运转。
2.质量管理：采用质量管理体系，规范生产过程中的各项操作，降低质量风险，提高产品质量。
3.生产进度跟踪：及时跟踪生产进度、制品质量，确保按计划交付产品。
供应链管理理论与方法
供应链管理理论与方法供应链管理是一种针对整个供应链网络进行规划、协调和管理的方法和理论体系。
它旨在实现供应链中各个环节的高效协同，以优化整个供应链的运作和业务绩效。
本文将对供应链管理的理论和方法进行探讨，以期为相关领域的研究和实践提供参考。
一、供应链管理的理论基础1.供应链整合理论供应链整合理论是供应链管理的核心理论之一。
它强调通过协调和整合供应链中各个环节的资源、能力和信息，实现供需平衡，降低成本，提高效率和服务水平。
供应链整合理论通过研究供应链中的各种关系和交互作用，探索供应链合作、协同和协调的机制和方法。
2.风险管理理论供应链管理需要面对各种风险和不确定性。
风险管理理论提供了对供应链风险进行预测、评估和应对的方法和工具。
供应链管理者需要通过有效的风险管理措施，降低供应链中的风险水平，保障供应链的稳定性和可靠性。
3.持续改进理论持续改进理论是指通过不断优化和改进供应链中的各个环节和流程，实现供应链的长期发展和提高。
这一理论强调供应链管理者应该持续地对供应链进行评估和改进，以适应市场的变化和客户的需求。
二、供应链管理的方法和工具1.供应链网络优化通过建立供应链网络模型，运用线性规划、整数规划等数学方法，对供应链中的生产、配送、库存等各个环节进行优化。
这一方法可以帮助供应链管理者实现供需平衡，降低成本，提高效率。
2.供应链协同平台建立供应链协同平台，集成供应链中各个环节的信息和数据，实现供应链成员之间的信息共享和协作。
这一方法可以提高供应链的响应速度和灵活度，降低信息传递成本和误差。
3.供应链绩效评估通过制定合适的供应链绩效指标和评估方法，对供应链的运作和业务绩效进行评估和监控。
这一方法可以帮助供应链管理者发现问题和瓶颈，提出改进措施，优化供应链的整体绩效。
4.供应链风险管理开展供应链风险评估，针对不同类型的风险制定相应的应对策略和措施。
这一方法可以帮助供应链管理者降低风险的发生概率和影响程度，提高供应链的韧性和可持续发展能力。
精益供应链管理
●07
第7章 总结
精益供应链管理 的价值
精益供应链管理是一种通过消除浪费、降低库 存、提高生产力等方式来优化供应链的管理方 法。它可以帮助企业降低成本，提高效率，增 强竞争力。持续改进和优化是精益供应链管理 的核心思想，企业通过不断调整和优化流程、 提升供应链透明度和灵活性，可以实现可持续 发展和持续增长。
什么是精益供应 链管理？
精益供应链管理是一种管理方法，旨在最大程 度地减少浪费，提高效率和灵活性。它强调通 过减少库存、减少供应商数量和降低成本来优 化整个供应链。
精益供应链管理的原则
价值流图制定
确保价值流畅通，减少 浪费
定期评估改进
不断评估改进，持续 提高供应链效能
一体化生产计划
统一生产计划，提高协 同效率
Nike的供应链管理
高度自动化和数字化的供应链系统
01 Nike建立了高度自动化和数字化的供应链系统
生产周期加快
02 通过精益供应链管理，Nike加快了生产周期，提高了供应链的 灵活性
03
Walmart的供应链管理
先进的物流系统
Walmart采用了先进的 物流系统，实现了高效 率供应链运作
低成本运作
精益供应链管理
汇报人： 时间：2024年X月
目录
第1章 精益供应链管理简介 第2章 精益供应链管理的关键技术 第3章 精益供应链管理案例分析 第4章 精益供应链管理的实施步骤 第5章 精益供应链管理的成功因素 第6章 精益供应链管理的未来发展 第7章 总结 第8章 精益供应链管理
●01
第1章 精益供应链管理简 介
制定实施计划
在实施精益供应链管理时，首先需要确立明确 的目标和指标，这将成为实施计划的基础。同 时，制定时间表和预算也是必不可少的步骤， 以确保实施过程的顺利进行。
供应链风险管理理论
自然环境风险主要有水灾、火灾、地震、闪电、雷击、风暴、陨石、冰雪损 害、火山爆发、山体滑坡、外界物体倒塌、空中运行物体坠落以及其他各种 不可抗拒的原因所造成的损失等，这些风险一般都是难以控制和预测的。
社会环境风险主要有：
(1)独家供应商的风险。采用独家供应商政策存在巨大风险， 一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。
供应链/物流管理
内容简介
第一部分 供应链/物流管理概论
1
第二部分 供应链管理理论
2
第三部分 供应链管理技术
3
第5章 供应链风险管理理论
本章内容
供应链风险管理概论 供应链风险规避 供应链弹性管理 供应链应急管理
5.1 风险管理概论
供应链风险可以定义为：“由供应链内、 外部环境中存在的不确定性因素所导致的造成 供应链崩溃或运营障碍的可能性”。
(2)信息传递的风险。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂 时，链条纵横交替越来越长，信息传递延迟以及信息传递不 准确都会增加，并使整个供应链因此陷入困境。
(3)物流配送的风险。生产过程和运输过程中的不稳定将会造 成物流配送的延迟，并导 (4)财务状况的风险。某些核心企业在生产运营中可能会占用 上下游企业大量的资金，如果其财务状况不够稳健，将随时 导致对整条供应链的致命打击。
2002年9月，美国西海岸发生工潮，港口关闭两周，由于 美国西海岸是中远集团进入美国的主要门户，中远集团到达美 国的集装箱船无法卸货返航，这使得中远集团两周内至少损失 2400万美元，同时中远集团的客户也因此损失惨重。
2005年吉林石化爆炸事件导致松花江水污染事件，引发了城市水供应链危机 甚至俄罗斯外交事件 ； 2005年初“苏丹红”事件，除了以“苏丹红”为食品添加剂的生产商损失惨 重外，以其为纽带的原料供应商、产品分销商、零售商等都遭受到不同程度 损失，其中肯德基在中国的1200家店因该突发事件在4天内至少损失进帐1460 多万； 2008年9月份爆发的“三鹿奶粉”事件影响，据海关统计，2008年1—10月我 国出口乳制品11万吨，价值2.8亿美元，分别比2007年同期增长2.4%和50.4%。 但受此事件影响，10月当月我国出口乳制品1036吨，同比下降91.8%。
供应链管理理论
信息技术对供应链影响分析
提高供应链透明度和可追溯性
通过信息技术，企业可以实时跟踪货物的流动状态，提高供应链的透明度和可追溯性，减 少信息不对称和延误。
优化供应链计划和调度
信息技术可以帮助企业实现供应链计划和调度的自动化和智能化，提高生产、库存、物流 等环节的协同效率。
加强供应链风险管理
信息技术可以帮助企业识别和评估供应链中的各种风险，及时采取应对措施，降低风险对 供应链的影响。
供应商选择流程
建立供应商选择小组，制定评估标准，收集供应商信息，进行评估 和比较，最终确定合作供应商。
采购成本控制技巧分享
集中采购
通过集中采购提高议价能力，降低采购成本 。
长期协议
与供应商签订长期采购协议，确保价格稳定 并降低成本。
优化采购流程
简化采购流程，提高采购效率，降低采购成 本。
引入竞争机制
供应链中角色与职责划分
01
零售商角色与职责
02
负责产品的销售和推广；
03
负责向消费者提供购买咨询和售后服务；
04
负责收集消费者反馈并传递给制造商和分 销商。
02
供应链协同与整合策略
协同策略类型及实施方法
战略协同
通过共同制定长期规划和目标， 实现供应链成员间的战略匹配和 资源共享。
战术协同
在运营层面进行协同，包括需求 预测、库存管理、物流配送等方 面的合作。
• 复杂性：供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以其结构模式比一 般单个企业的结构模式更为复杂。
• 动态性：供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需 要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
• 面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生 的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/ 服务流、资金流运作的驱动源。
供应链管理理论
改变需求－供应失调的办法： 需求预测
需求预测是企业所有部门（包括物 流、营销、生产和财务部门）进行规划 和控制的基础，所以需求预测的水平对 企业整体至关重要。
许多需求是有一定的规律的，如图 所示。需求预测也有许多定性和定量的 方法。
普通产品的需求模式举例
库存结构、库存量的不合理
由于需求的不确定性，导致需求预测 不准确和不及时，为了避免缺货，企业往 往加大库存量，从而使物流成本增加。
（2）企业持有某些库存的目的可能是投机， 而这些库存也是需要控制的总库存的一部分。 对某些原材料，如钢铁、煤炭等的采购，有 时是为了价格投机，有时是为了满足运作需 要。如果一定期间为价格投机而采购的货量 超过预期的运作需求量，企业的财务经理会 比物流经理更关注由此造成的过量库存。但 如果出于对季节性销售高峰的预期或由于先 期购买活动而累计的库存，就可能属于物流 经理的责任范围。
企业在销售阶段，为了能及时满足 顾客的要求，避免发生缺货或延期交货 的现象，需要有一定的成品库存。在采 购生产阶段，为了保证生产过程的平稳 性和连续性，需要有一定的原材料、零 部件的库存。而库存商品要占用资金， 发生库存维护费用，并存在库存积压而 产生损失的可能。因此库存既要防止缺 货、避免库存不足，又要防止库存过量， 避免发生大量不必要的库存费用。
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
2.1 库存管理基本知识
2.1.1 库存的概念
1、库存的定义 （1）狭义的观点认为，库存仅仅指的是
在仓库中处于暂时停滞状态的物资。 （2）从广义的观点看，库存表示用于将
来目的、暂时处于闲置状态的资源。
为什么会有库存？
企业进行仓储主要有以下四个基本 原因：
供应链风险管理的研究与发展
契约风 险
Ｏ 引 言
供应链之 间的竞争 已被认为是企 业未来竞 争的 主流
险管理是指通过对供 应链 中的风险 以及供 应链外部 的风
趋势 。然而 ，供应链上 相关组织之 间 的合 作 ，会 因为信
息不对称 ，信息扭 曲 ，市场不 确定 以及政治 、经 济、法 律等因素导致各种 风险的存在 Ｌ 。供 应链风 险是一 种潜 １ Ｊ 在 的威胁 ，它会利用 供应链 系统 的脆 弱性 ，对 供应链 系 统造成破坏 ，给上下 游企业 以及 整个供应链 带来损 害和 损失 Ｊ ００年美 国新 墨西 哥州 飞利浦公 司第 ２ ０号芯 。２０ ２
上 以伙伴间的长期 合作 和他们对 利益 和风险分 担的 能力 为保证基础Ｌ ，而且企业与供 应商 间 良好 的合作 关 系是 ９ Ｊ
提高供应商快速响应能力的关键【］ １。 ０ 目前 ，国内外学者主要从 供 应商选 择 ，企业 战 略和 战略联盟等角度对供应链企业间的合作风险进行了分析 ， 并提 出相 应 的 防范 措施 。Ｔ． Ｃ ｏ，Ｄ． ＫａｓＬＪ 析 Ｙ．ｈｉ Ｒ．ｒｕ １ 分 ｅ１ 了供应商选择过程 中的风险 ，指 出当企业 在选择 供 应商 时 ，少数供应 商可能会获 得企业核 心技 术 ，成 为其潜 在 竞争对手 ；供应商选择过少时 ，当某 供应商面临风险 时， 难 以在短时间 内选择其 他供应 商对其 代替 ；而选 择 过多 时 ，企业不可能控制所有 的供应 商 ，增加 了交货 成本 和 不可靠交货可能性 。结 论指 出 ，在 选 择供 应商 时 ，应使 供应商保 持一 定 数量 ，而 且供 应商 之 间 的差 异性 越小 ， 风险水平越低。而过分地依 赖某一 个或某 些供应 商也 将 是很危险的 ，随着大量部件 的外包 以及供 应商数 目的减 少 ，制造商对 供应商 的影 响力减 少而依 赖性 增强 ，有 可
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经 营 意 外 事 件
经 营 灾 难 事 件
战 略 不 确 定 性 风险类型
企业物流 双向供应链 （形状无法确定的）供应链网络 分析单元
风险四阶段模型（Cranfield，2002）
供应链风险范围和 构成要素描述
供应链脆弱性 和风险识别
供应链风险 评价
供应链风险 管理
供应链风险分析系统结构图
风险扫描子系统
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● ●● ●● ●●● ●
●● ●
5.1.2供应链风险评估管理
在风险管理中，风险评估就是在风险识别 的基础上确定风险水平。这个阶段又称为风险 估 计 （ Risk Estimation ） ， 或 者 风 险 量 化 （Risk Quantification），它主要解决如下两个 问题： （1）风险事件发生的概率有多高？或者说风险 事件发生的可能性程度有多大？ （2）风险事件发生的后果和损失有多大或多严 重？怎样度量？
2005年吉林石化爆炸事件导致松花江水污染事件，引发了城市水供应链危机 甚至俄罗斯外交事件 ； 2005年初“苏丹红”事件，除了以“苏丹红”为食品添加剂的生产商损失惨 重外，以其为纽带的原料供应商、产品分销商、零售商等都遭受到不同程度 损失，其中肯德基在中国的1200家店因该突发事件在4天内至少损失进帐1460 多万； 2008年9月份爆发的“三鹿奶粉”事件影响，据海关统计，2008年1—10月我 国出口乳制品11万吨，价值2.8亿美元，分别比2007年同期增长2.4%和50.4%。 但受此事件影响，10月当月我国出口乳制品1036吨，同比下降91.8%。 供应链风险通常来自于自然环境和社会环境两个方面。
1234
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6 2
出现了更大的合并企业
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风险评估系统总体结构图
用户界面
风险后果集合 评 价 系 统 局部后果程度等级 整体后果程度等级 综 合 评 估 系 统
供 应 链 风 险 评 估 系 统
预 测 系 统
风险因素集合 局部风险概率
整体风险概率等级
供应链/物流管理
计国君 教授、博士生导师
2011年9月8日
内容简介
第一部分 供应链/物流管理概论
1
第二部分 供应链管理理论
2
第三部分 供应链管理技术
3
第5章 供应链风险管理理论
本章内容
供应链风险管理概论 供应链风险规避 供应链弹性管理 供应链应急管理
5.1 风险管理概论
供应链风险可以定义为：“由供应链内、 外部环境中存在的不确定性因素所导致的造成 供应链崩溃或运营障碍的可能性”。
采取预防措施时间跨度
风险综合评估举例 ——针对需求因素的概率方法
风险事件 客户合并或所有权改变 供应链中的供应商减少
风险概率 风险后果 综合评估 (P) (S) 值(P×S) 1234 1234 1234 1234 4 6
需求波动时核心企业不提供技术支援
客户选择供应链外更有实力的供应商 客户需求全球化
风险辨识子系统 供 应 链 风 险 分 析 系 统
数 据 反 馈
风险分析子系统
风险评估子系统
风险决策子系统
5.1.4供应链风险响应管理
所谓风险响应是在风险分析的基础上， 制定相应的响应计划的过程。 响应计划包括对已经识别风险的描述、 风险概率、风险影响、风险应对责任人、风 险应对策略以及行动计划、应急计划等等。
(5)市场波动的风险。影响销售的市场因素是多方面的，一旦出 现不可预料的不利因素就可能导致销售下滑，市场出现逆转， 整个供应链可能立即崩溃。 (6)合作伙伴的风险。供应链中各企业之间在技术水平、管理水 平、人员素质、企业文化、职业道德等方面都存在着差异，这 些差异都影响着供应链的整体竞争能力和获利能力，并决定着 供应链的稳定与否。 (7)利润分配的风险。供应链中的企业是一个利益共同体（紧密 与松散的利益绑定），在供应链整体利润一定的条件下，某些 企业利润的提高会导致其他企业利润的降低，某些企业获利水 平过低将导致消极合作甚至退出供应链，使供应链崩溃。
质量
毁损率过大（Whybark & Williams, 1976）；原材料的质量 不符合要求（Lee,1993、Davis, 1993）；
原材料售价的变动。 生产周期不稳定（Davis, 1993）。 质量不稳定（Lee,1993、Davis,1993）。 数量不稳定。 机器故障（Lee,1993、Davis, 1993）；机器损坏（正常损坏/非 正常损坏如天灾）（Davis, 1993）； 备用零件不足（Lee,1993）；计算 机出错（Davis, 1993）；员工疏失 （Whybark & Williams, 1976、 Brown & Utterback, 1985）。 车辆故障；道路拥堵；驾驶员缺 乏时间意识；路途颠簸导致货物 破损；天气等原因导致货物损坏； 配送路线变更导致成本增加。
需求放大效应
决策混沌现象
并行交互性
①描述供应 网络
⑥完善供应网络风 险政策
②风险识别 与定位
⑤形成协同供应网 络风险政策 ④风险 管理
③评估风险
供应链风险管理方法示意图
风险因素所属管理层次表
供应链不确定性因素来源不同层次决策： 低（●） 中（●●） 高（●●●） 不确定因素来源 兑换率 供应商提前期 供应商产品质量 制造领域 运输时间 随机成本 政治环境 客户变动 可用容量 外包商信誉 信息延迟 随机需求 价格振荡 操作层 ●●● ● ●● ●● ●● ● ● ●● ●●● ●●● ● ● 策略层 ●● ●●● ● ●● ●● ●●● ●● ●● ●● ●● ●●● ●●● 战略层
不确定性 影响后果
供应链不确定性产生机理的概念模型
类型
需求
表现形式
时间
内容
不规则的订购时间（Davis, 1993）；客户要求提前或延迟 取货（Whybark & Williams, 1976）；预测的时间错误 （Davis, 1993）。 不规则的订购数量（Davis,1993）；预测数量错误 （Davis,1993）；客户要求增减数量（Whybark & Williams, 1976）。 消费者偏好改变（Shawnee,1999）；市场产品组合改变 （Lee,1993）；不可预测的竞争者（Shawnee, 1999）；产 品的退化率（Shawnee,1999）；新产品出现。
原因
供应链组织成员间信息的不对称 和信息传递过程中的信息扭曲 （包括非主观故意与主观故意造 成）。
供 应 链 不 确 定 性 分 析 框 架
数量
信息
供应
时间 数量
承诺的供货时间与实际不符（Whybark & Williams, 1976）。 供应商的败德或机会主义行为、 自身素质（能力）及自然灾害和 突发公共事件（包括恐怖袭击、 与订购量不符（Whybark & Williams, 1976）。 游行、罢工、瘟疫（如SARS）等。
成本
生产
时间 质量 数量
物流
时间
车辆出行时间、到达时间不稳定。
质量
成本
破损率不稳定。
运输线路、运输距离不确定。
供应链复杂三角形结构
Richard Wilding（1998）
采用归纳法，提出了供
应链复杂三角形（The Supply Chain
认为形成供应链 不确定性的三个 主要原因
Complexity Triangle）。
专家个人判断法 头脑风暴法 Delphi法 综合决 策 情景分析法 筛选-监测-诊断技术
供应链风险发生流程图
风险因素的 微弱征兆
风险 因素 C1 C2 …
风险 因素 概率 PC1 PC2 …
PC6
风险 事件 A1 A2 …
风险因素 的暴露
风险 后果 程度 SC1 SC2 … SCN
C6
AN 实施应对措施时间跨度
自然环境风险主要有水灾、火灾、地震、闪电、雷击、风暴、陨石、冰雪损 害、火山爆发、山体滑坡、外界物体倒塌、空中运行物体坠落以及其他各种 不可抗拒的原因所造成的损失等，这些风险一般都是难以控制和预测的。 社会环境风险主要有：
(1)独家供应商的风险。采用独家供应商政策存在巨大风险， 一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。 (2)信息传递的风险。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂 时，链条纵横交替越来越长，信息传递延迟以及信息传递不 准确都会增加，并使整个供应链因此陷入困境。 (3)物流配送的风险。生产过程和运输过程中的不稳定将会造 成物流配送的延迟，并导致供应物流的中断，从而影响到供 应链下游企业的运营。 (4)财务状况的风险。某些核心企业在生产运营中可能会占用 上下游企业大量的资金，如果其财务状况不够稳健，将随时 导致对整条供应链的致命打击。
5.1.3供应链风险分析管理
一般来说，供应链风险分析可以划分为： 确定分析范围、风险识别、风险评估和结 果分析4个阶段，并采用定性分析和定量分析 相结合的方式才能深入细致地刻画供应链风 险，指导供应链风险管理实践。
风险分析评估协同机制
风 险 管 理 主 体
风险集
措施集
风险辨识
风险分析
风险响应
风险控制
供应链上任何一个环节出现问题，都可能波及其他环节， 影响整个供应链的正常运作。例如，2000年，美国新墨西哥州 飞利浦公司第22号芯片厂发生火灾，这家工厂是爱立信供应链 中的一环，为爱立信提供多种重要的零件芯片，当几星期后工 厂恢复生产时，爱立信已经损失了4亿美元的销售额，市场份 额也由之前的12%降至的9%； 2002年9月，美国西海岸发生工潮，港口关闭两周，由于 美国西海岸是中远集团进入美国的主要门户，中远集团到达美 国的集装箱船无法卸货返航，这使得中远集团两周内至少损失 2400万美元，同时中远集团的客户也因此损失惨重。