对我国广电业财务管理模式浅析----以湖南广电集团为例

对我国广电业财务管理模式的浅析-以湖南广电集团为例一、我国广电业相关概念和背景介绍（一）、我国广电行业的发展情况改革开放以来，我国的广播电视行业的经济规模和影响力都得到了长足地发展，所创造的产值也在逐年增加，已经形成了具有一定规模和影响力的新兴产业链。

自1978年以来，伴随着中国市场取向的改革和经济社会的转型发展，中国广电业也开始了自身的转型发展进程，从计划经济、传统社会下传统模式的广电业向社会主义市场经济、现代社会下现代模式的广电业过渡。

虽然步入了新的历史发展阶段，但是我们必须知道，中国广电产业由于受到意识形态因素的限制，一直是政府管制最为严格的行业之一，市场化、产业化程度相对较低，尽管开放程度已显著提高，但其产业化发展注定不可能一蹴而就。

所以，我国广电业的发展之路，任重而道远。

（二）、加强广电集团单位财务管理的必要性11、广电集团产业化发展的要求。

产业化改革是解决广电业发展难题，是提升传播市场竞争力和影响力的重要手段。

2、新的经济实体的要求。

产业化必然会分离出不同的经营1[1]《浅谈广播电视行业的财务管理》，孙旭峰，浙江广播电视集团，第152页单位和系统，财务部门要结合各经营实体的特点调整财政政策去向和管理方式，构架新的财务体系，为整个经济实体的发展提供真实、有效、科学的经营信息。

3、政府职能转变的需要。

广电业改革发展要求政府改变管理只能，从原来管得太多，干预过深转变为强化宏观管理，提供优质服务。

真正地让广电业充分利用好国家赋予的权利和经济资源，做大做强，这同时也是广电业现实规模经济和经济效益的内在要求。

4、市场经济发展的要求。

随着市场经济的不断发展，财务运作势必被要求加强对各项目经济效益的分析，力求以最少的投入获取最大的效益，以实现广电集团经济效益最大化。

（三）、我国广电行业财务管理所存在的问题伴随着我国市场经济体制地不断完善和发展。

广电行业的集团化、产业化程度在不断地提升和加强。

尤其是在加入WTO后，广电业财务管理工作的重要性就不言而喻了，财务管理工作不仅是广播电视事业管理工作的重要组成部分；而且也是做好广播电视各项工作的前提和基础。

1、财务管理体制不健全目前，各地广电集团一般为实行企业化管理的事业单位，长期以来，收入主要靠财政拨款。

受计划经济体制的影响，企业重投资轻核算重建设轻管理的陈旧观念仍未消除，企业的财务管理至今未有统一规范的核算制度。

2、固定资产管理意识淡薄广电部门的国有资产是国有资产的重要组成部分，也是社会管理和事业发展的重要保障。

某些单位国有资产管理与财务管理脱节，没有严格的核算制度、账目不健全、核算不严密、帐外资产多。

有的资产虽然有账，但反映的内容不完整、账本不配套、账物不相等；购买、经营、使用制度不健全、流失、丢失、公务私用的现象较为普遍。

3、财务管理人员素质偏低现目前，高水平高技能的财务管理和会计人才比较匮乏，尤其在事业单位里相当多的会计人员业务能力和专业基数水平低下，职业判断能力不强，对政策法规的运用和业务处理不够准确，导致业务处理的估计、判断偏差较大，会计信息失真；有的会计人员不认真钻研业务知识、岗位工作敷衍了事、不能履行会计人员的职责，对市场经济发展、会计改革深化中出现的新情况、新问题学习不够，更缺乏理论研究。

（四）、企业所采用的几种财务管理模式简介1、集中型集中型财务管理模式（也叫集权型）是指：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权，其人、财、物以及供、产、销统一由母公司控制。

母公司一般情况下只负责下达生产经营活动。

这种管理方式下，子公司仅相当于母公司的一个分公司，投资、决策功能完全集中于母公司，各种财务决策权也集中在母公司，所有子公司都必须严格执行母公司的决策，个子公司财务只负责短期财务规划和日常经营活动的零星支出。

但集中型财务管理模式也有它的弊端：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；每项财务决策都需要成员单位充分的基础信息，受信息掌握的充分性和及时性制约，可能产生决策低效率；决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

22、分散型分散型财务管理模式（分权型）：母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需要将决策结果提交母公司备案即可。

这种模式下，子公司财务、经营相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。

同样的，分散型财务管理模式也有它的弊端：企业集团内部财务目标不协调，各子公司因追求自身利益而忽视甚至损害集团公司整体利益；弱化母公司财务调控功能，因信息不对称不能及时发现子公司面临的风险；难以有效约束经营者，企业资源协调性受限，容易产生内耗而影响集团整体实力和市场竞争力。

33、集中和分散结合型集中和分散结合型又称作折中型财务管理模式，是为了避免过度集权容易使集团财务机制僵化，影响子公司的积极性；极端分权2《广播影视集团财务控制模式探讨》，蒋邕斌，潇湘电影集团，2008年8月，第103页3《广播影视集团财务控制模式探讨》，蒋邕斌，潇湘电影集团，2008年8月，第102页必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。

集中与分散的适当结合，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。

集中与分散结合旨在以企业集团整体经济效益为中心，将重大财务活动决策权集中于母公司，同时赋予子公司自主经营权。

集中与分散结合型财务管理模式，比较适合用于多元化混合经营的企业集团。

折中型财务管理模式试图将集中型和分散型财务管理模式的优势整合在一起，介于集中型和分散型之间，是一种比较灵活的机制，是部分集中和部分分散的统一。

4二、湖南广电集团财务管理模式分析（一）、湖南广电集团的发展历程与运作模式1、湖南广电集团发展历程湖南电视台经过十几年的不断摸索和前进，不断地扩大规模，成立开播新台、新节目，采取先进的管理运作理念和模式，于2000年12月27日，在长沙正式挂牌成立了中国第一家省级广播影视集团——湖南广播影视集团（简称湖南广电集团），也标志着我国广播影视业在体制创新、集团化运作方面迈出了重要的一步。

2001年，湖南广播影视集团7家电视频道强强联合，呈现出强劲的发展势头。

集团董事层表示：走集团化经营规模化发展的路子，是为了打造湖南广播影视“航空母舰”，用5至10年的时间，使湖南广电4《论湖南广电集团的剥离业务》，何启华，华中科技大学，2008，第44页成为我国广播影视产业和文化产业的重要基地，成为全国具有一流实力的重要媒体集团。

经过这十来年的不断发展，湖南广电集团成为拥有总资产达40亿元的大型集团企业，以广播、电影、电视、报刊、网络等多种媒体为依托，以广播影视为主业，以新闻宣传为中心，以繁荣影视创作为重点，兼营广电、网络、会展、投资、房地产和影视摄制基地等相关产业。

我国第一家带有传媒概念的上市公司——湖南电广传媒股份公司更是湖南广电集团的紧密层单位。

现在广大的中国电视观众耳熟能详的电视娱乐节目，比如早期的《快乐大本营》、《玫瑰之约》、《音乐不断歌友会》，以及包括现在的《天天向上》、《勇往直前》、《我们约会吧》等节目，都是由湖南广电集团旗下的湖南电视台精心策划推出的。

5但由于湖南广电内部各台的恶性竞争，导致了各台资源严重浪费、产业市场秩序混乱以及整体质量有所下滑，这其中也不可避免得影响到湖南广电集团内部财务运作以及财务管理的质量和效率。

2、湖南广电集团企业产业化运作模式湖南广电经过这么多年的发展总结摸索出了一条适合自身的运作模式，在中国加入WTO后，出现了新形式、新情况，湖南广电的战略也随之发生转变，就是“合”，把分散的力量重新整合起来，以形成合力，共同对抗国内外的竞争者。

“合”的内容主要是将原来扩张的频道进行合并和收缩，人员也进行大规模裁减，这样以5《湖南广电集团企业运作模式创新研究》，谷良，湖南大学，2004年5月，第6页来，财务管理工作也进行了一定的整合和调整。

为了保护竞争，这次改革保留了频道制。

有媒体将湖南的这一次变革形容为“湖南广电产业化阵痛”。

除此之外，这个“合”字的关键一步，是广电集团的成立，和由此开始的产业化运作。

6湖南广电集团的产业化模式是由旗下的湖南电广传媒公司运作的。

所以我们可以通过对电广传媒的分析。

湖南广电集团的业务经营为两大块，一是传统的传媒，包括：电视媒体、印刷媒体、网络媒体等；二是其他产业：包括娱乐、房地产、会展酒店、旅游、教育等等。

国信证劵的一份报告列举了电广传媒投资后的具体情况：长沙世界之窗，公司投资4900万元，亏损327万元；湖南国际会展影视中心，投资12240万元，年报未披露亏损金额，只是含糊其词说“短期效益不明显”；长沙宽带和株洲宽带，投资11329万元，收益为零。

虽然以上数据是比较早期的，缺乏一定的代表性，但就最近几年电广传媒的运作经营情况来看，虽有所好转，但问题也较多。

所以，这种背景下，电广传媒地运作遭到许多质疑，也反映了湖南广电集团的运作模式还需要更进一步地完善与提高。

（二）、湖南广电集团内部财务管理模式所存在的问题分析湖南广电集团现行的财务模式主要还是以分散型为主，而这个模式的缺点我在第一部分关于几个财务管理模式的简介中已经说明了，这个模式会导致财务目标不协调，各子经济实体因追求自身利6《广播影视集团财务控制模式探讨》，蒋邕斌，潇湘电影集团，2008年8月，第104页益而忽视甚至损害集团公司整体利益等等，这些都是存在的，而且从电广传媒的年报里也能看出来，就是集团公司给予子公司过于自主管理的权利，没有很好的监督、控制、引导机制，看似是给旗下公司更好的发展经营空间、让其能更好得发挥出自身的优势和才能，实质没有考虑到负面影响会更容易出现。

表2.1从表 2.1的数据可以看出，电广传媒08年的营业收入总额比07年增多，但是利润总额反而下降了27.12%，从而说明08年电广传媒的支出和成本急剧增加，资本运作的效率不高，也从侧面反映电广传媒公司乃至湖南广电集团财务管理工作中支出与成本管理与决策方面存在许多问题与漏洞，没有达到对资金的最有效管理，资金没有得到优化配置，更没有达到财务管理工作中利润最大化的目标。

另一方面，08年公司总资产增加17.91%，但所有者权益减少3.22%，意味着公司负债增加，债权人增多，从而说明企业的自身的固定资金不足，需要外部资金注入维持公司运作，也就是所谓的负债经营，也没有达到财务管理工作企业财富最大化的目标。

所以，综上所述，电广传媒内部财务管理体制不健全，固定资产管理意识淡薄。

从而说明湖南广电集团现行的财务管理模式有待转变与提高。

表2.2主要财务指标（2006-2008）单位（人民币）从表2.2的数据得出，电广传媒08年的每股收益比07年减少82.14%，股东的每股净资产也下降了19.46%，而且所有主要的财务指标都呈下降趋势。