如何实现企业精益化单元成本管理

如何实现企业精益化单元成本管理
作者：孔进
来源：《财会学习》2019年第15期
摘要：随着经济的发展，社会的进步，化学品制造市场竞争越来越激烈。

为提升企业核心竞争力，化学品制造企业必须实行成本领先战略，为此必须实现精益化单元成本管理以管控成本费用，提升效益。

成本管理是多因素决定的，因此需依据自身特点采取相应措施。

在本文中笔者将根据自己的体验阐述企业实现精益化单元成本管理的必要性及可行性，以促进企业实现成本领先，保证企业稳步发展。

关键词：企业;精益化单元成本管理;改革;必要性
一、引言
在当前国家安全环保管控日趋严格的大环境下，化学品制造企业只有借助产业链和资金优势，做大做强才能在市场竞争中立足，同时由于化学品制造企业产品吨位大的规模化生产特点，更需要增强规模优势。

为此，企业应在已形成稳定客户群优势的基础上，更进一步降本增效，打造成本领先战略以应对竞争对手的规模及盈利能力的威胁，在生产经营风险持续增加的情况下，实施成本精益化管理，形成长期稳定供货优势，实现可持续发展。

二、成本控制是企业实现可持续发展的战略基石
化学品制造市场实现成本领先战略就必须进行有效的成本控制，笔者所在一家化工制造企业，生产传统化学品，经营成本包含采购成本、库存成本、生产成本、销售成本及人力成本等，各种成本在运行的过程中占据着企业90%的运营成本，为此，成本领先战略就必须依赖于找出经营管理中的成本控制关键点并有效降低成本的每一个环节。

三、实行单元成本管控系统的必要性及重要性
化学品制造企业特点是规模化的连续性生产，因此实现成本领先战略，就须在企业内部细化最小成本核算单元从而推进全价值链单元成本管理。

为此，划分成本构成单位是基础，实行以利润中心为主体的四个经济中心成本，在此基础上实施精益化单元成本管理，有效对各个经济中心独立核算利润并与预算、最佳生产工况等进行实时比较，以便迅速找出企业在经营管理的过程出现利润差异的原因是控制成本的有效途径。

笔者所在的化工制造企业以围绕精益化单元成本管理，结合企业经营战略、实际情况，融合现有计算机信息系统如ERP系统、DCS系统、生产管理系统、设备管理系统、工藝管理系统等的协同管控，构建企业最小单元成本管控系统，利用大量、实时地收集企业生产过程的数据，并及时对这些数据进行分析及整合，及时分析企业在生产、经营管理中出现的异常并解决处理，最终实现企业资源的合理配置及高效利用以达到成本领先战略。

四、单元成本管控系统的基础功能
单元成本管控系统的四个经济中心分别是利润中心、成本中心、费用中心及其他利润中心等，独立核算并相互制约，共同组成企业当期利润总额。

依赖于现代计算机系统，可以通过实际成本与预算、设计生产参数进行实时比较，形成一个从班组层面到车间层面以至公司层面的成本构成即时网络，实现成本垂直化、扁平化、及时性管理，企业管理者可以及时发现经营的各个环节之中成本构成因素，执行层可以发现与最优工艺参数的差异，及时与标准成本或是最优工艺参数相比，更正调整，快速实现以班组或作业为最小核算单元的生产成本核算及差异分析。

（一）利润中心
企业内部利润中心分为采购、生产、销售三个基本机能，辅之维修、物流、财务等相关机能，全部机能协同运行保证了企业正常平稳运营，整体反映企业在总收入、总成本与可获取利润之间的关系，形成企业的整体利润中心。

采购机能负责原料采购，生产机能负责产品生产，其本质是采购机能在企业内部的延伸，销售机能负责产品销售，因此，可以视同为生产机能在企业外部的延伸，因此，购、生产、销售机能的有机整合，反映了企业在原料市场、产品市场通过生产环节来体现对内、对外的管理能力，成本管理能力直接影响着产品售价，售价直接决定市场，市场直接决定利润。

1.采购机能
采购机能中，化学品制造业的原料采购特点是单价低但数量巨大，例如企业煤炭采购，通常以万吨计量，因此采购成本精益化管理尤为重要，为此，需要将采购成本中的各项要素细化到最小计费单元，类似于工程计价，拆分具体的作业项目为子目并使之规范化、可控化，仍以煤炭采购为例，采购成本中包括煤炭基本报价以及各类附加费，各类附加费又可细化为轮船运费、船舶误港费、港口建设费、商检费、码头吊装费等多个可控费用最小计费单元，只有细化成本计价项目方能明确成本支出的各个环节及支出的各个要素，依据采购成本中的各项要素，制定精益化措施。

笔者所在企业，利用从财务系统自动获取大宗材料成本的数量及单价，与预算、历史同期、行业实时信息等实时对比，及时得出各个节点的采购成本以便及时评估成本构成。

例如，船舶误港费，涉及到采购协调、物流协调等，关联企业内外部各个组织，及时分析异常可以及时协调企业内外部资源，从各个最小组织进行有效协调配合，及时抓住关键控制点，解决异常，实现采购成本的有效控制。

2.生产机能
在生产机能中，生产车间负责产品生产，从原材料预处理及辅助材料投用及至最终产品实现，连结采购机能与销售机能，是企业内部成本控制的主体。

以制造业企业而言，生产机能的成本精益管理重点在于如何控制原料消耗并使之稳定、连续生产。

因此，作为利润中心的生产
车间应致力于原料数量的控制。

笔者所在企业，利用实时生产管理系统获取实时生产工况，并实时与设计生产工况、最优生产工况等进行对比分析，实时分析生产工艺中的各项参数并及时解决，结合财务ERP系统的数据，进行边际贡献及时比对、分析，有效地将车间运行的实际成本转化为车间边际贡献等财务指标。

此外，将各类生产指标分解到具体班组，从班组操作层面、车间管理层面实时控制生产成本，例如在化工生产环节，结合大数据分析，通过在线比对最优工况，及时调整水温、电耗、蒸汽消耗等，实现班组生产最佳工况，不仅有效提升生产效率，更进一步降低生产成本。

3.销售机能
在销售机能中，销售部是负责企业产品的销售并回收货款，最终实现利润。

在化工制造企业，产品销售与原料采购同样表现出数量大、发货连续的特点，因此，销售机能的利润中心同样需要日常化、精细化，例如，产品物流费用管理、货款账期管理。

利用ERP系统定时从物流系统中获取产品的销售数据，结合财务系统、生产系统进行边际贡献及时性分析，结合财务系统进行账期分析、货款收缴等，准确计算货款折扣从而有效控制财务费用，保证销售机能在从产品发运、账期确认、物流管理并一直到货款管理的全流程控制。

（二）成本中心
辅助车间，例如公用动力部门，提供整个企业的水、电、汽的供应，辅助车间的成本并不会直接计入会计生产成本，而是以通过以动力、费用等转化为公用费用进而分摊至产品制造费用。

因此，辅助车间成本应单独作为成本中心核算，实现精益化管理的目标是控制辅助生产费用。

在实践中，电耗可以采用自动抄表系统、实时生产管理系统等手段，及时按产品、班组细化分摊，依据数据分析及时分析生产工艺要素并找到工艺参数的优化方案，实现产品生产成本最优化的实时管理。

（三）费用中心
企业内部还有诸多配合部门，例如设备维修部门等，是企业内部的费用支出部门，包括销售费用、管理费用、财务费用三大项，依赖于各类分摊标准等分摊到各个职能部门中，如设备维修费用、管道维修费用等是企业的大宗费用，在单元成本管理模式下，需要对各类维修费用细分到各个标准维修作业中，并采用现有的计算机信息系统为各类维修作业建立工时、物耗预算标准值，在费用发生时，利用系统及时分析比对发生额，及时发现差异，及时修正，减少费用消耗，最终实现企业利润的最大化。

（四）其他利润中心
其他利润中心包含其他业务收支、营业外收支、资产减值损失及投资收益四个部分，反映公司主营业务以外的其他业务收支情况，利润为其各部分利润之和。

系统每日从财务软件中采
集数据，通过与标准值的对比，实现对其中各个指标的监控，最终实现企业内部的精确化管理，提升企业在市场中的核心竞争力。

五、单元成本管控系统的实施
单元成本管控系统是企业多个计算机信息系统的融合，在现行信息化技术条件下，企业依赖于各个系统的整合，实现工业化与信息化的融合，即党的十八大所提出的“兩化融合”理念，通过利润中心、成本中心、费用中心等不同企业内部的成本核算单元，采用计算机系统打通各个核算环节。

实现原料采购、产品生产、产品销售的实时化信息管理，并依赖于系统数据对各个成本要素提供实时分析，实现企业材料流转、产品流转、资金流转的全过程管理，实现单元成本无缝监控，实现企业效益最大化。

参考文献：
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