战略咨询信息收集框架
6a战略分析模型
战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。
希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。
战略咨询信息收集框架
批发价/ 零售价/ 促销价等 广告/品 牌: 花费 媒体选择 知名度 推广: 推广手段 活动频率 花费情况 效果如何 认为何种 手段效果 显著 渠道/战 略同盟 渠道/战 略同盟的 形式 经销、代 理数量、 分布情况 与经销商 、代理商 的结算方 式 广告义务 及费用的 承担分配 比例 经销、代 理所占销 售额比例 及历史数 据 对经销商 的支持主 要是哪些 －销售方 面 －物流方 面 －广告方 面
对经销商 的支持主 要有哪 些： 销售方面 物流方面 广告方面 促销方面 定价方面 （包括折 扣、优惠 等） 经销商/ 代理商政 策: 合同期限 业绩标准 (需达到 何等额 度) 全国或地 区的分布 形式 认为有哪 些缺陷 认为什么 是理想的 经销商结 构 是否有潜 在的机构 类型可成 为经销商 或战略同 盟 Ⅹ.研发 情况 目前的研 发状况: 技术内容 业界的地 位 有何优势 潜在威胁 成本情况 预期研发 周期
Ⅰ.公司 概况:
成立年 代? 所有制形 式 各股东所 占比例 各股东背 景 员工人数 (现在及 其历史数 据) 历史简介 重大事件 介绍 主要成功 经历 主要失败 经历 导致公司 今日成功 的因素有 哪些
事件描述
成功主要 是因为 技术突破 新的产品 组合 市场或某 一局部市 场快速增 长 竞争对手 在目标市 场相对薄 弱 政府政策 的开放与 鼓励
花费情况 如何 认为何种 手段效果 显著 ⅩⅢ.政 府关系: 哪些国家 政策对本 产品(多 种产品则 分别描 述)有直 接和间接 影响 公司和行 业及其地 方政府的 关系对业 务有哪些 短期和长 期影响 (具体说 明) 公司和行 业及其地 方政府保 持着怎样 的关系 (具体描 述,如政 府参与股 份、并帮 助企业从 事技术开 发推广） ⅩⅣ.对 竞争对手 的了解: 谁是主要 的竞争对 手(按照 产品) 谁是潜在 的竞争对 手(按照 产品)
埃森哲战略咨询的基础框架和工具
定义:
IBPS（Issue-based problem-solving）是一种为客户解决问题时 采取严谨的问题分解和架构工作规划的工作方法
目的:
帮助阐明客户所面临的主要问题，并分解问题，从而确定问题—一旦问 题确认，问题分析方法将指导团队过渡到深化分析阶段，并带来有效完 整的项目工作表
时间表/阶段:
战略性前景陈述
组织分析和设计
变革准备评估及 战略构造
项目设计试水及 执行
变革推行及跟踪
商业流程和系 统评估
应用系统结构 战略
信息技术机构
系统与技术整 合战略
行政信息体系
Sources: Andersen Consulting Consulting Resource Book
4
在每个项目开始前应思考的问题…
顺序地收集专家意见，并进行整合 • • 达成小组一致
7
基本分析工具概览
内部分析工具
工具/技术 价值链 关系图 成本驱动 成本图 资产图
问题
功能
• 哪些环节创造了产品和服务?
•
• 产品和服务是如何被创造的（具 体）?
• 成本有哪些?
• 创造产品和服务的过程产生了哪 些成本?
• 分析一个企业的价值行为
管理变革
问题分析流程
定义问题
交付
MINTO 金字塔
问题定义 工作表
介绍 situation complication
沟通
问题
3
分解问题 问题树
选择分析工 具
分配任务
设计交付件
问题分析 工作表
工作计划
最后结果设计
解答 主体
9
埃森哲IBPS分析及战略概览
企业战略咨询信息收集框架图文稿
企业战略咨询信息收集框架文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]【最新资料,Word版，可自由编辑！】战略咨询信息收集框架：I．公司概况：成立年代？所有制形式？各股东所占比例？各股东背景？员工人数（现在及其历年数据）历史简介？重大事件介绍？主要成功经历？主要失败经历？企业的一年、三年、五年目标是什么（目前，有没有目标如果有，是什么）财务上的目标（销售额利润成本）市场份额的目标？行业次序上的目标？技术位置上的目标？其他标准上的目标（记录下来是什么标准）您认为企业的核心竞争力是什么？III．产品：分别对各个产品提问：产品主要用于满足客人们的什么需求？产品的性能（function：指做什么用）产品的特点（feature：指有别于其他产品的物化特性）产品的优势（advantage：指能够给顾客带来什么好处、益处）产品的不足（指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地方）产品所载有的是什么具体技术？关于本产品，其关键特性是什么？按重要次序排序（注意S，H，K）每种产品何时推出？产品有何服务特性？有何可替代产品可能性？国外同类产品的技术与市场发展趋势？业务/产品组合结构？IV．组织机构（过去、现在、为来）：组织机构图？各部门的简单职能介绍、人数、人员的教育程度、工作经验？历史上的重大组织机构形式变迁历程？V．销售体系与业绩：全国范围的销售体系机构图和人员名单？这样的销售体系有何优点和缺点？销售体系的历史变迁销售额（按照产品，按照渠道，按照区域，按照区域+渠道，历史数据）各产品推出的年代和历年销售额？当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少？理想情况下，历史数据。
当前各产品按照区域的销售额分别是多少？理想情况下，历史数据。
当前各产品在不同区域按照不同渠道，销售额分别是多少？主要的销售手段（支营/分销商如何将产品向顾客推销）销售队伍的主要任务明细？—联络分销商？—推广促销？—登门介绍？—其他？销售队伍的管理？—目标设置？—流程设置？—汇报、信息流程体系？—工作量安排？—业绩评估？—激励措施（如加薪、晋升、培训、工作内容的改变、奖励、其他）—收入结构？—团队文化特点VI．成本构成（按照产品，历史数据）：对每种产品：（给出各种成本的百分比）生产成本（含材料、工厂、人工、生产管理等各类厂内成本）研发成本？运输成本？销售成本（含直接销售成本和销售管理成本）管理成本？其他成本？历年的总成本？历年的盈利额（历史数据）VII．企业目前对市场的估计：分别对各产品：本产品的市场规模、发展历史（近几年的发展率）、发展趋势（5年的增长率）本产品市场如何细分？各个细分市场的规模/发展历史（近几年的发展率）、发展趋势（5年的增长率）本企业的目标市场是那些？市场发展的驱动因素是什么？—人民生活水平提高？—经济业务发展？—成本降低？—技术的发展？其他？有什么因素将抑制或削弱市场的发展趋势？—新产品替代？—新的消费趋势？—其他？VIII．关键成功因素探询：这一产品在市场上获得成功的关键因素是：注意区分三种因素：S因素，指无关紧要的因素；H因素，指如果没有则很危险，而有了也不会有巨大促进的因素；K因素，指真正的促进因素，关键成功因素。
战略咨询项目建议书(超详细)
战略咨询项目建议书(超详细)尊敬的合作伙伴：感谢您对我们公司的关注与信任。
根据您对战略咨询项目的需求，我们编写了本超详细的建议书，旨在为您提供全面的咨询服务和解决方案。
一、项目背景分析我们公司始建于XXX年，是一家专注于战略咨询领域的知名公司。
多年来，我们已为众多企业提供了战略规划、市场营销、组织改进等方面的咨询服务，并取得了卓越成果。
二、项目概述本次战略咨询项目的目标是帮助贵公司制定全面科学的战略规划，以提升企业核心竞争力。
我们将从内外部环境分析、SWOT分析、竞争策略、组织结构优化等方面入手，提供全面、专业的战略咨询服务。
三、项目流程1. 项目启动与需求收集阶段在此阶段，我们将与贵公司进行紧密沟通，了解企业发展目标、竞争状况、管理问题等相关信息，并确认项目的具体需求。
2. 内部外部环境分析阶段我们将对贵公司内部和外部环境进行深入分析，包括但不限于行业趋势、市场细分、供应链、内部资源等方面，为后续战略规划提供可靠的数据支持。
3. SWOT分析阶段在此阶段，我们将对贵公司的优势、劣势、机会和威胁进行综合评估，明确核心竞争力，并提出有效应对策略。
4. 竞争策略制定阶段我们将根据市场分析和竞争对手状况，结合公司实际情况，制定科学合理的竞争策略，以确保企业在激烈竞争中保持竞争优势。
5. 组织结构优化阶段我们将对贵公司的组织结构进行深入剖析，发现潜在问题，并提出相应的优化方案，以提高企业运作效率和员工满意度。
6. 方案实施和监控阶段在最后阶段，我们将协助贵公司进行具体方案的实施，并通过监控和评估来确保项目目标的达成，同时对过程中的问题进行及时调整和处理。
四、项目成果交付1. 详细的战略规划报告我们将提供一份详尽的战略规划报告，涵盖项目期间的各项分析、建议和计划，并提供有效的执行指导。
2. 员工培训与知识传授为了确保项目成果能够得到有效贯彻，我们将组织培训课程，并向贵公司员工传授相关的知识和技能。
五、项目预算与时长项目的预算和时长将根据具体需求、项目规模和复杂程度进行商议和协商确定。
战略框架模型介绍
战略阐发模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度布局化的概括，并在此根底上完成对关键信息的阐发，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略办理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略阐发模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略阐发模型〔局部参考了“专业人力资源工作者的132项东西〞一帖的讨论和其他文章的总结〕，这些战略阐发模型其实大局部教科书上都有，只是需要总结和应用。
但愿各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大师的撑持。
1、战略框架：公司层战略框架包罗总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包罗不变性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化阐发法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况比拟较，找出差距，阐发原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT阐发法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，别离在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部时机、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿〔BCG〕矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务〔产物〕――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型〔高市场份额，低成长性〕、瘦狗型〔双低〕、明星型〔双高〕、问题型〔高成长，低市场分额〕，进而安排业务组合。
5、GE矩阵法〔又称九盒矩阵法〕：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务〔或事业单元〕，每个维度分三级，分成九个格以暗示两个维度上不同级此外组合。
两个维度上可以按照不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度长进行细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价办理能力开展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的开展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，按照数据划出线，然后研究它的性质。
常用战略咨询工具
常用战略咨询工具战略咨询是企业发展中不可或缺的重要环节，它能够为企业提供全面的市场分析、竞争优势评估和战略规划等服务。
在战略咨询过程中，常常使用一些工具来辅助分析和决策。
本文将介绍一些常用的战略咨询工具，包括SWOT分析、五力模型、价值链分析和波特矩阵。
一、SWOT分析SWOT分析是战略咨询中最常用的工具之一。
SWOT代表着企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对这四个方面的综合分析，企业可以全面了解自身的竞争优势和劣势，以及外部环境中的机会和威胁。
SWOT分析为企业决策提供了有效的参考依据，帮助企业找到问题所在并制定相应的解决方案。
二、五力模型五力模型是由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种分析工具，用于评估企业所处市场的竞争力。
五力模型包括：竞争对手的威胁、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁、买方的议价能力和供应商的议价能力。
通过对这五个方面的分析，企业可以确定自身在市场上的竞争地位，并制定相应的战略应对。
三、价值链分析价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的工具，它能够揭示企业在价值创造过程中的关键环节和活动。
价值链分析将企业的所有活动分成主导活动和支持活动两部分。
主导活动包括采购、生产、销售和服务等与产品直接相关的环节，而支持活动则包括企业的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等支持性环节。
通过对价值链的分析，企业可以找到自身的竞争优势，进而制定合适的战略。
四、波特矩阵波特矩阵是由迈克尔·波特提出的一种用于评估企业竞争战略的工具。
波特矩阵将竞争策略分为成本领先和差异化两种，同时结合市场范围的广窄，形成了四种基本竞争策略：成本领先、差异化、专注于成本领先和专注于差异化。
通过波特矩阵的应用，企业可以了解自身在市场上的定位和竞争策略，并做出相应的调整。
结论战略咨询工具在企业发展中起到了重要的作用，它们帮助企业识别竞争优势和劣势，找到问题所在并制定战略方案。
战略咨询信息收集框架精编
战略咨询信息收集框架精编Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986战略咨询信息收集框架：I．公司概况：成立年代所有制形式各股东所占比例各股东背景员工人数（现在及其历年数据）历史简介重大事件介绍主要成功经历主要失败经历导致公司今日成功的因素有哪些II．企业的近期、中期目标：企业的一年、三年、五年目标是什麽（目前，有没有目标如果有，是什麽）财务上的目标（销售额利润成本）市场份额的目标行业次序上的目标技术位置上的目标其他标准上的目标（记录下来是什麽标准）您认为企业的核心竞争力是什麽III．产品：分别对各个产品提问：产品主要用于满足客人们的什麽需求产品的性能（function：指做什麽用）产品的特点（feature：指有别于其他产品的物化特性）产品的优势（advantage：指能够给顾客带来什麽好处、益处）产品的不足（指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地方）产品所载有的是什麽具体技术关于本产品，其关键特性是什麽按重要次序排序（注意S，H，K）每种产品何时推出产品有何服务特性有何可替代产品可能性国外同类产品的技术与市场发展趋势业务/产品组合结构IV．组织机构（过去、现在、为来）：组织机构图各部门的简单职能介绍、人数、人员的教育程度、工作经验历史上的重大组织机构形式变迁历程V．销售体系与业绩：全国范围的销售体系机构图和人员名单这样的销售体系有何优点和缺点销售体系的历史变迁销售额（按照产品，按照渠道，按照区域，按照区域+渠道，历史数据）各产品推出的年代和历年销售额当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少理想情况下，历史数据。
当前各产品按照区域的销售额分别是多少理想情况下，历史数据。
当前各产品在不同区域按照不同渠道，销售额分别是多少主要的销售手段（支营/分销商如何将产品向顾客推销）销售队伍的主要任务明细—联络分销商—推广促销—登门介绍—其他销售队伍的管理—目标设置—流程设置—汇报、信息流程体系—工作量安排—业绩评估—激励措施（如加薪、晋升、培训、工作内容的改变、奖励、其他）—收入结构—团队文化特点VI．成本构成（按照产品，历史数据）：对每种产品：（给出各种成本的百分比）生产成本（含材料、工厂、人工、生产管理等各类厂内成本）研发成本运输成本销售成本（含直接销售成本和销售管理成本）管理成本其他成本历年的总成本历年的盈利额（历史数据）VII．企业目前对市场的估计：分别对各产品：本产品的市场规模、发展历史（近几年的发展率）、发展趋势（5年的增长率）本产品市场如何细分各个细分市场的规模/发展历史（近几年的发展率）、发展趋势（5年的增长率）本企业的目标市场是那些市场发展的驱动因素是什麽—人民生活水平提高—经济业务发展—成本降低—技术的发展其他有什麽因素将抑制或削弱市场的发展趋势—新产品替代—新的消费趋势—其他VIII．关键成功因素探询：这一产品在市场上获得成功的关键因素是：注意区分三种因素：S因素，指无关紧要的因素；H因素，指如果没有则很危险，而有了也不会有巨大促进的因素；K因素，指真正的促进因素，关键成功因素。