联想集团的组织结构变化
联想集团的组织结构2
案例：联想集团的组织结构 历史背景介绍
• 联想集团是一家有着先进的经营管理思想的计算机 及IT公司 • 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父 • 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产 业化发展道路；“搭班子，定战略，带队伍”的管 理三要素
企业生命周期： 克服成长危机的组织结构
战略调整 控股型 文牍主义 矩阵型 自主危机 事业部 领导危机
职能型
创业时期 成长时期 规范化组织结构图8-（2002年）
• • • • • •
2000年，二维管理组织结构（矩阵结构） 2002年，三维管理组织结构 2002年，新联想组织体制为三大体制： 1、业务群体制； 2、平台体制； 3、市场体制。 （我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市 场平台；3、支持和协调平台） 有变化主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合资 源；3、更贴近客户。
适用范围
三维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国 公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地 区增强市场竞争力提供组织保证。 也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程 度很高的情况，在中等规模和少量产品线高新技术企业中 最为有效。
三维制组织结构
三维矩阵结构的优点：
谢谢观赏！
演讲者：辜思 制作者：万君 章小妹 叶鑫 张莺莺 小组成员：马金
小结：
• 1 在不同的发展时期，导致组织结构演变的几种原 因所起作用的大小不一样； • 2 随着公司的发展，组织结构演变，公司实行的是 一个逐步放权的过程； • 3 发展时期及相应的组织结构的划分是人为的，其 实是一个连续的，渐变的过程； • 4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要的（ 企业文化是公司的“软件”） 。
联想组织结构变迁
事 业 部
行 政 后 勤 部
欧 区 亚 区 信 息 管 理 部 海外平台管理部
( (
大 区 管 理 部
大 联 想 学 院 海外业务拓展部 海 外 商 务 部
东 北 区
华 北 区
华 东 区
西 北 区
西 南 区
美 区
荷 香 洲美 国 洲 兰 太港 ) ) )
(
2000联想电脑公司组织结构图
总裁室
国内市场
品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部
客 户 关 系
台 式 电 脑 事 业 部
事 业 部
笔 记 本 电 脑 事 业 部
服 务 器 网 络 事 业 部
外 部 设 备 事 业 部
软 件 事 业 部
手 持 接 入 事 业 部
信 息 服 务 事 业 部
联想集团组织架构变迁
行业二部
销售
行业一部 财务部
1993 联想集团组织结构
金融部
国内业务部 总裁 业务一部 技服部 评测部 生产基地 进出口部 PMC
联想公司组织架构变迁
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
销售部
市场部
技术部
生产部
软件部
综合部
1995 联想电脑公司组织结构 总 经 理 室
销 售 部
人 力 资 源
供 应 链
深 圳 分 部
华 北 区
华 东 区
西 南 区
西 北 区
东 北 区
欧 洲 区
美 洲 区
亚 太 区
财务部 信息管理部
…
联想是事业部制和职能制的结合。 联想的组织结构有利于更好地接近客户，交流信息以及资源共享都很快捷，同时 内外部分工明确，组织内外便于沟通，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。 可以针对特定的任务进行人员配置，有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项 目完成的质量，提高劳动生产率。但由于联想产品种类多且覆盖面广，这种结构 会导致业务发展不均衡，管理者会遇到困难，决策更复杂。这就需要管理者采取 各种激励协调手段，同时也很考验管理者的管理水平。
企业管理咨询案例分析
企业管理咨询案例分析案例1 联想集团的学习型组织问题：1、试分析联想的历次组织结构调整的原因和效果。
2、我国什么样的企业可以借鉴联想的学习型组织建设？学习型组织管理理论是当今最前沿的两大管理理论之一，是广泛适用于国家管理、城市管理、企业管理、学校管理、家庭管理等的宏观管理理论。
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
学习型组织需具备6大要素：①、拥有终身学习的理论和机制；②、建有多元回馈和开放的学习系统；③、形成学习共享与互动的组织氛围；④、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；⑤、工作学习化使成员活出生命意义；⑥、学习工作化使组织不断创新发展。
学习型组织需具备以下六大特点：①、精简；②、扁平化；③、有弹性；④、不断自我创造；⑤、善于学习；⑥、自主管理。
创建学习型组织应具备以下步骤：①、组织的画像；②、7C模型；③、6大行为准则；④、雕刻家的角度；⑤、测定标准。
案例2 A公司的目标管理问题：目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。
面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理？问题分析：从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢？一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感；二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同；三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌；四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。
而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。
部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。
针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些，如果有条件的话，公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。
联想组织结构
联想组织结构一、联想控股有限公司组织架构联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。
业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。
其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。
联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。
涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。
联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。
（1）联想控股有限公司的组织架构图公司组织架构（2）联想电脑公司的组织架构二、联想招聘流程 联想集团 神州数码 联想投资 联想控股有限公司融科智地 弘毅投资 志勤美集科技中国科学院 联想控股职工持股会1、公司招聘的目的（1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。
（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。
（3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。
2、判断是否需要招聘3、外部招聘流程：（1）、制定招聘计划（2）、信息发布（3）、接受应聘者申请（4）、资格审查、发考试通知（5）、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变”（6）、通知入围者进入下一步面试（7）、第一轮结构化面试招聘人员：人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理时间：两次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”（8）、通知入围者进入下一步面试（9）、第二轮结构化面试招聘人员：新员工未来的直接主管、人力资源高级经理时间：三次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能（10）、体检、资料审核（11）、甄选决策（12）、初步安置（13）、适应性培训（14）、试用。
联想集团组织结构分析报告
件 事 业 部
持 接 入 事
息 服 务 事
带惠想 网线专 络路业 事板系
业 事事 业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
业 业 业制统
部 业业 部
部 部 部造有
部部
有限
限公
公司
大客户/应用
司
客 集成部
户 企业应用集成部
关 市场发展部 系 区域发展部
客户服务本部
海外市场 海外市场部 海外商务部
深 圳 分 部
华华 北东 区区
西西 南北 区区
出 产测 服 务 内融 务 业 业
口 基部 部 一 业部 部 一 二
部地
部务
部部
部
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
综
市技
生
软销
合
场术
产
件售
部
部部
部
部部
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
综
市技
生
软物 销商
合
场术
产
件控 售务
部
部部
部
部部 部部
95年联想电脑公司组织结构
总经理室
综 市 技 生 软 销 物商
联想控股有限公司
中国科学院
36%
泛海集团
29%
联想控股职工持股会
35%
联想控股有限公司
联想集团 神州数码 联想投资 融科智地 弘毅投资
2002年联想电脑公司组织结构
小结：
不同时期，导致组织结构演变的原因所起作 用的大小不一样；
逐步放权； 组织结构的划分是一个连续的，渐变的过程； 组织结构是至关重要的“硬件”
组织结构形式
“平底快船”式的 简单结构
联想公司组织结构
联想公司组织结构联想集团是一家全球知名的科技公司，总部位于中国北京。
作为一家多元化的企业，联想公司拥有一个庞大而复杂的组织结构。
本文将详细介绍联想公司的各个组织部门以及其职责和功能。
一、总部联想集团的总部位于北京，它是公司的决策和管理中心。
总部负责制定公司战略、制定业务规划、决策重大事项，并监督各个业务部门的运营情况。
总部内设多个职能部门，包括人力资源、财务、市场营销、研发等。
二、业务部门1. 个人电脑事业部（PCSD）个人电脑事业部是联想公司最重要的部门之一，负责设计、生产和销售个人电脑产品。
它下设产品规划、研发、制造、销售、市场推广等多个子部门。
个人电脑事业部的关键任务是开发出高质量的电脑产品，并增加市场份额。
2. 数据中心业务部（DCG）数据中心业务部是联想公司的另一个主要部门，专注于设计、制造和销售数据中心解决方案。
该部门包括服务器、存储设备、网络设备等产品线，并提供相应的技术支持和服务。
数据中心业务部致力于为客户提供高效、可靠的数据中心解决方案。
3. 移动业务部（MBG）移动业务部负责开发和销售联想手机和平板电脑等移动设备。
该部门充分利用联想在个人电脑领域积累的经验和技术优势，不断推出具有竞争力的产品，以满足不同用户的需求。
4. 智能设备业务部（IDG）智能设备业务部致力于研发和销售各类智能设备，如智能家居产品、智能健康产品等。
该部门抓住智能化趋势，开发出与人们的生活息息相关的创新产品。
5. 网络业务部（NWG）网络业务部主要负责联想的网络设备业务，包括交换机、路由器和网络管理软件等产品。
该部门提供全面的网络解决方案，以满足企业和个人用户对高速、安全网络的需求。
6. 其他业务部门除了以上几个主要业务部门外，联想还设有其他业务部门，如智慧城市业务部、云计算业务部等。
它们致力于开拓新兴市场和领域，推动联想的多元化发展战略。
三、地区分部联想公司在全球范围内设有多个地区分部，以负责本地市场的开拓和运营。
联想公司组织结构管理分析
联想公司组织结构管理分析一．公司简介：联想集团有限公司成立于1984年，是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板机、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利（Raleigh）设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球拥有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第四。
2004年3月，联想集团作为第一家中国企业签约成为国际奥委会（IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委会于2005年到2008年期间的计算技术设备指定供应商。
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二．企业组织结构分析：优点：业务扩展：•通过成熟业务帮助发展新业务•各产业部能够独立扩展客户导向：•矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用：•矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率：•有明确的损益责任•统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点：业务扩展：•业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。
相同的管理模式不完全适用于所有业务单元•新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向：•产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理效率：•管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三．联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统：产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。
联想集团组织结构的发展与变革
联想集团组织结构的发展与变革班级：财务管理4班小组成员：全宇莉目录1.案例·P.22.背景分析·P.33.现状分析联想集团的三次组织结构变革·P.3/4联想集团的现行组织结构·P.4/54. 组织结构的选择（1）直线制（创建期）··············································P.5 （2）直线职能制（成长期）··········································P.6（3）事业部制（大公司时期）········································P.6（4）控股型（分拆时期）···········································P.7 5. 组织结构的优缺点（1）直线制（创建期）··············································P.7（2）直线职能制（成长期）··········································P.7（3）事业部制（大公司时期）········································P.7/8（4）控股型（分拆时期）···········································P.8 6．修改策略（针对其控股型结构）(1)针对缺乏各公司的协调的修改策略·································P.8(2)针对战略协调、控制、监督困难的修改策略························P.8(3)针对资源配置困难的修改策略····································P.81.案例：联想组织结构的调整联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年底已成为拥有2亿元资产、3000名员工的企业。
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企业生命周期： 克服成长危机的组织结构
战略调整 控股型 文牍主义 矩阵型 自主危机 事业部 领导危机 职能型 简单型
创业时期
成长时期 规范化时期 协作时期 分拆时期
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•1 •2 •3 •4
资本层面的战略决策权 业务层面的战略决策权 具体产供销经营权 具体操作权 发展时期 初创期 成长期 总部的职权 1、2、3、4 1、2、3 4 3、4 2、3、4 中层的职权
成长期
1988－1992
大公司时期
1993－2000
分拆后时期
2001－2004
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• • • • •
组织结构演变的主要原因： 1 组织内部变化和规模发展； 2 适应外部环境的变化； 3 组织资源的有效应用和整合； 4 组织业务调整的需要； 5 组织战略调整的需要。 组织结构的调整 “平底快船”式的简单结构 “大船结构”的直线职能制 调整的主要两个原因
联想集团组织结构的发展与变革
第1小组：何XX 付XX 蔡X 吉XX
程X 曹X 李XX
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一、历史背景介绍
• 联想集团是一家有着先进的经营管理思想的计算机及IT公司 • 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父 • 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产业化发展道路；“搭班 子，定战略，带队伍”的管理三要素；等等。 • 2011-11-2 柳传志卸任联想集团董事长 CEO杨元庆兼任
1 组织内部变化和规模发展； 2 组织资源的有效应用和整合。 1 适应外部环境的变化； 2 组织资源的有效应用和整合。 1 组织业务调整的需要； 2 组织战略调整的需要。
“大船结构”的直线职能制 “舰队结构”式的事业部制
“舰队结构”式的事业部制 “航母结构”式的控股集团 型
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组织结构特点
1 没有权力等级的简单结构； 2 组织结构合理高效、统一； 3 对外面向市场，内部相对集中的组 织思路。 1 集中指挥、统一协调； 2 各业务部门实行经济承包合同制； 3 公司实行集体领导； 4 逐步实现制度管理。 1 基本业务经营单位（事业部）对产 供销实行统一管理，享有经营决策权， 财务支配权和人事管理权； 2 贯彻大财务的管理思想，总部实行 统一财务管理。 1 联想控股公司主要进行控股运营和 筹划联想集成战略； 2 联想集团公司和联想神州数码有限 公司具有独立法人地位、治理结构和 运行规则。
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联想集团再次调整组织架构 2000年以来第8次重组
• 如果简单地概括一下这次波及几乎所有业务的大调整，可以归为“四 大集团、三大领域”：硬件从PC和手机扩展至智能硬件占两个事业部， 更加专注企业服务的大数据事业部以及联想创投集团。
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以联想电脑公司为例
• 事业部制 指的是对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权 管理的一种组织形式。 优点：既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各事业部的主动性 和积极性；可使总公司和最高管理层从繁重的日常事物解放出来，得以从 事重大问题的研究和决策；各事业部相当于公司内部的独立组织，不论在 公司的内外，彼此都可以开展竞争，比较成绩的优劣，从而可克服组织的 僵化和官僚化；也有助于培养高层管理者。 缺点：各事业部往往只重视眼前的利益，本位主义严重，调度和反应都不 够灵活，不能有效地利用公司的全部资源；管理部门重叠设置，管理费用 增加；由于各事业部相当于一个独立的企业，因此对事业部一级管理人员 水平要求较高；集权与分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的 协调一致。
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二、新闻背景介绍
• 2003年4月 联想集团换标 Lenovo，预示着国际化进军的构想 • 2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作伙伴协议，所谓TOP赞 助计划，预示着国际化进军又迈进了一步 • 2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受面对面王志的采访，其 中，杨元庆谈到，2003年业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁 员5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高效率。
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• 【杨元庆重组联想四大集团 深化多元化战略】联想集团董事长兼CEO杨 元庆18日发表内部信，宣布对四大业务集团进行重组，调整了关键组织 架构和领导层，重构后的四大业务集团分别聚焦企业业务、移动业务、 创投业务和个人电脑业务。 • 由于全球PC市场萎缩，PC业务占比较大的联想急需实现业务转型，打造 收入的新引擎。 • 杨元庆18日表示，早在去年，联想已有清晰战略布局：业务要更加多元 化，更加以用户为中心。个人电脑、移动业务和企业级业务为三大引擎。
大公司时期 1、2 分拆时期 1
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小结：
• 1 在不同的发展时期，导致组织结构演变的几种原因所起作用的大小不 一样； • 2 随着公司的发展，组织结构演变，公司实行的是一个逐步放权的过程； • 3 发展时期及相应的组织结构的划分是人为的，其实是一个连续的，渐 变的过程； • 4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要的（企业文化是公司的“软 件”） 。
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三、组织结构的演变
1、联想在各发展时期的组织结构特点及演变动因，各时期中层单位的自 主权及与总部的关系。 发展阶段
初创期
发展时期
1984－1987
组织结构形式
“平底快船”式 的简单结构 “大船结构”的 直线职能制 “舰队结构”式 的事业部制 “航母结构”式 的控股集团型