企业并购之动机及个案分析
浅析企业并购动机
浅析企业并购动机一、企业并购的概念及目的企业并购是指一家公司通过购买另一家公司的股份或资产，从而控制该企业并将其纳入已有的企业体系中的行为。
并购的目的主要是为了提高企业的效率、增强企业的竞争力、拓展企业产业链等。
1.1 提高企业效率企业并购可以兼并两个或多个公司的业务，使得主业与所并购公司的业务实现互补，可以实现资源共享，提高效率，进一步提升公司的生产力。
1.2 增强企业竞争力通过企业并购，企业可以利用其他企业的品牌、营销和销售经验等多种资源，提高企业的综合竞争力，提升公司的市场占有率。
1.3 拓展企业产业链企业并购能够拓展企业的产品线，丰富企业的业务领域，促进企业业务战略的多样化发展。
因此，拓展产业链将有助于企业实现更大的市场份额，提高企业的收益。
二、企业并购的分类企业并购按照企业业务的不同发展模式，可以分为相对标准化的合并、并购和收购三类，其中，最常见的是收购模式。
2.1 合并（Merger）合并是指两家公司性质相同，通过协商只保留其中一家公司名义并且合并资产，形成一家新公司。
在合并的过程中，两家公司都被控制，两家公司的资产、债务和股权换算成一种新的资产、债务和股权。
通常选择主要企业开展合并，从而避免资产处置和股权交易的重复工作。
2.2 并购（Acquisition）并购是指一家公司通过获得另一家公司的资产、股票或其它权益，实现对企业的控制。
合并的目的在于同时增加多个业务板块或市场的份额。
而并购则将企业目光放在具有竞争状态的市场份额上，通过并购来消除市场上的竞争，并扩大企业规模，提高企业盈利水平。
2.3 收购（Takeover）收购是指一家公司通过购买另一家公司的股份来控制该公司。
在收购的过程中，已有的股东在支付一定的价格后，将股权转让给新的控股股东，从而实现对公司的控制与管理。
三、企业并购的动机企业并购的主要动机是通过并购实现企业价值的提升，达到企业战略目标、进入新的市场、降低成本、扩大规模等。
公司并购及案例分析
公司并购及案例分析公司并购是指一家公司通过购买其他公司的股权或资产来扩大自身规模、提升市场份额、增加产品线等。
并购是企业发展中一种重要的战略选择，可以快速获得市场份额和资源，加快企业成长速度。
下面将就公司并购进行分析，并结合实际案例进行说明。
首先，公司并购的动机可以有多种，如获取技术、人才、市场份额等。
通过并购，公司可以快速获得其他企业的核心竞争力，避免自主研发的周期和风险。
此外，通过合并后的规模效应，企业还可以降低成本、提升利润和市场竞争力。
其次，公司并购的方式有多种，如股权收购、资产收购、兼并等。
在选择并购方式时，企业应根据自身实际情况和目标来确定最合适的方式。
比如，如果企业只关注项核心技术，则可以选择对目标公司进行股权收购或兼并。
而如果企业主要关注市场份额和品牌，则可以选择对目标公司进行资产收购。
接下来，我将以腾讯收购Supercell的案例来解析公司并购。
Supercell是芬兰的一家手游开发商，因其热门游戏《部落冲突》而闻名全球。
2024年，腾讯以87亿美元的价格收购了Supercell的82%股权。
腾讯之所以选择收购Supercell，主要是因为Supercell拥有独特的游戏设计和盈利模式，且在全球范围内有坚实的用户群体。
通过收购Supercell，腾讯不仅可以进一步扩大在全球手游市场的影响力，还能够获取Supercell领先的游戏开发技术和人才资源。
此外，Supercell独特的盈利模式也能够为腾讯带来稳定的收入。
这次并购使腾讯成为全球最大的手游开发商之一，为腾讯在游戏行业的领先地位奠定了坚实的基础。
综上所述，公司并购是企业快速发展和成长的一种重要战略选择。
通过并购，企业可以获得核心竞争力和市场份额，降低成本和风险，提升盈利能力和市场竞争力。
然而，并购过程中也存在一定的风险和挑战，如整合团队、文化差异、资金压力等。
因此，企业在进行并购时，应进行充分的尽职调查和风险评估，同时制定合理的整合计划和措施，以确保并购的成功实施。
《2024年企业并购分析》范文
《企业并购分析》篇一一、引言企业并购是企业间通过股权交易、资产置换等方式，实现企业间资源整合、优化资源配置的重要手段。
本文以某企业并购案例为研究对象，从并购背景、并购过程、并购效果等方面进行深入分析，旨在为企业并购提供理论依据和实践指导。
二、并购背景分析（一）行业背景随着经济全球化的深入发展，企业间的竞争日益激烈。
某企业在所处行业中具有较高的市场地位和品牌影响力，但同时也面临着来自国内外同行的激烈竞争。
为了实现企业可持续发展，该企业决定通过并购方式，扩大市场份额和资源整合。
（二）并购动因该企业并购的主要动因包括：扩大市场份额、优化资源配置、提高企业竞争力等。
同时，并购还可以实现企业间的战略协同，降低生产成本，提高产品质量，从而增强企业的市场竞争力。
三、并购过程分析（一）并购双方介绍该企业并购的另一方为某具有较强技术实力和市场份额的优质企业。
双方在业务领域、技术实力、市场资源等方面具有较高的互补性，为并购成功提供了有利条件。
（二）并购方式及交易结构该企业采用股权收购的方式，通过与目标企业股东进行谈判，达成股权转让协议。
交易结构主要包括股权转让、资产置换、债务承担等方面。
在并购过程中，该企业还与银行、律师、会计师等中介机构进行合作，确保并购过程的顺利进行。
四、并购效果分析（一）市场效应并购后，该企业的市场份额得到扩大，产品种类和市场份额得到优化。
同时，并购后的企业在市场上形成了较强的竞争力，提高了企业的市场地位和品牌影响力。
（二）财务效应并购后，该企业的财务状况得到改善。
通过优化资源配置、降低生产成本、提高产品质量等手段，企业的盈利能力得到提升。
同时，并购后的企业在资金运作、税务筹划等方面也取得了较好的效果。
（三）运营效应并购后，该企业的运营效率得到提高。
通过整合双方的优势资源，实现企业间的战略协同，提高了企业的整体运营效率。
同时，并购后的企业在企业文化、管理理念等方面也实现了融合，为企业的发展提供了有力保障。
企业并购及其效应研究——以上市公司为例
企业并购及其效应研究——以上市公司为例企业并购及其效应研究——以上市公司为例引言企业并购是指两个或更多的企业合并，以实现多方共赢、资源整合和市场扩张的战略决策。
在当今全球化经济的背景下，企业并购成为了企业发展的重要手段之一。
本文将以上市公司为例，探讨企业并购的动机和效应，并通过分析实际案例来进一步验证相关理论。
一、企业并购的动机1. 扩大市场份额与规模效益通过企业并购，企业可以快速扩大市场份额，提升竞争力，进而获得更多销售额和利润。
并购可以迅速增加企业规模，降低单位成本，实现规模效益，提高企业的市场影响力和议价能力。
2. 获取核心资源与能力在全球化时代，企业需要快速获取核心资源和能力以应对市场的竞争压力。
通过并购，企业可以获取到对方企业独特的研发技术、品牌、市场渠道等战略资源，提升自身在市场上的竞争力。
3. 分散风险与降低不确定性企业经营中常常伴随着风险和不确定性。
通过并购，企业可以分散风险，降低不确定性，增加自身的经营稳定性和业绩可预测性。
同时，通过合并，可以降低相关风险，实现资源优势互补，减少市场波动对企业的冲击。
二、企业并购的效应1. 降低成本与提高效率企业并购可以在资源整合方面发挥重要的作用，通过整合后的协同效应，实现降低成本和提高效率的目标。
在生产、采购、物流等方面进行优化，减少重复投入，提高资源利用效率。
2. 扩展市场与增强竞争力通过并购，企业可以扩展市场，进入新的地区和行业，增加销售渠道，进一步提升品牌价值和市场占有率。
不仅可以增加销售额和利润，还可以提高企业的议价能力和市场竞争力。
3. 加速创新与技术升级并购可以实现技术和创新的跨界整合，引入或融合对方企业的研发能力和技术优势，推动企业的技术升级和创新发展。
通过并购，企业可以更快地引进新技术、新产品和新业务，获得市场竞争的先发优势。
三、以上市公司并购案例分析以现实中的某上市公司并购案例为例，进一步验证并加深对企业并购的理解。
案例：A公司收购B公司的并购案在此案例中，A公司是一家拥有一定市场份额和技术实力的上市公司，而B公司是一家刚起步但在新兴市场有巨大发展潜力的企业。
企业并购重组案例分析
企业并购重组案例分析企业并购重组是指企业通过购买、合并、吸收等方式，将两个或多个独立的企业进行整合，共同形成一个新的企业实体。
这种战略行为常常伴随着市场机会的利用、资源的整合和风险的分担等优势，进一步提高企业的竞争力和市场地位。
下面将以典型的企业并购重组案例，谷歌收购Motorola为例，分析其动机、目标和效果等方面。
谷歌是全球著名的科技公司，广泛涉及引擎、互联网广告、硬件设备等领域。
2024年，谷歌宣布以125亿美元的价格收购摩托罗拉移动（Motorola Mobility），这是谷歌历史上规模最大的一次并购。
这一举措引起了业界的广泛关注。
首先，谷歌收购Motorola的动机之一是为了获取其专利组合。
在当时，全球各大科技公司之间的专利战日趋激烈。
而Motorola拥有众多关键的移动通信专利，特别是在3G和4G技术方面。
通过收购Motorola，谷歌可以拥有这些专利，并加强自身在移动通信领域的竞争力，从而更好地抵御来自竞争对手的专利诉讼。
其次，谷歌收购Motorola还可以进一步整合硬件和软件资源。
Motorola作为一家具有悠久历史和品牌影响力的手机制造商，可以提供谷歌所需的硬件制造技术和渠道资源。
通过与Motorola合作，谷歌可以更好地掌握Android操作系统在移动设备上的应用和性能优化，更好地整合软硬件，提供更好的用户体验。
另外，谷歌收购Motorola还能进一步巩固自身在智能手机市场的地位。
Motorola在全球智能手机市场有一定的份额和声誉，谷歌通过收购可以扩大自身的市场份额，进一步与苹果等竞争对手展开竞争。
此外，Motorola在中低端市场也有一定的优势，这使得谷歌能够更好地覆盖不同层次的用户群体，提高市场占有率。
收购完成后，Motorola成为谷歌旗下的子公司，继续独立运营。
然而，在此之后的几年里，谷歌并没有像预期那样充分利用Motorola的资源和技术优势。
2024年，谷歌宣布将Motorola以29亿美元的价格卖给联想集团。
企业并购的动机分析
企业并购的动机分析企业并购指的是一家企业通过购买另一家企业或其部分资产，来扩大自身规模，增强竞争力的行为。
而企业并购的动机则是企业进行并购的原因和目的。
一、实现战略目标：企业并购常常是为了实现自身的战略目标。
通过并购，企业可以快速进入新的市场，扩大市场份额，增加销售额，提高市场地位，实现战略规划。
此外，企业还可以通过并购获取新的技术、专利或知识产权，提高自身的创新能力和竞争力。
二、获取资源和能力：企业并购还可以通过获取目标企业的资源和能力来增强自身竞争力。
例如，通过并购可以获得目标企业的生产设备、原材料供应渠道、人力资源等，从而提高自身的生产能力和成本效益。
此外，目标企业可能还拥有一些独特的技术、专利或品牌价值，通过并购可以获得这些资源和能力，提升自身的产品质量和市场品牌形象。
三、实现规模经济：规模经济是企业并购的重要动机之一、通过并购可以实现规模效益，减少成本，提高利润率。
例如，企业可以通过并购来扩大规模，增加生产产能，降低生产成本。
此外，在销售和分销方面，企业并购可以扩大市场份额，降低销售成本，加强在渠道上的议价能力。
四、降低竞争风险：企业并购还可以通过降低竞争风险来增强自身的竞争力。
在一些行业中，竞争激烈，企业通过并购可以减少竞争对手数量，缓解竞争压力。
此外，通过并购还可以阻止竞争对手进入市场，保护自身的市场份额和利润。
五、增强管理与运营能力：企业并购可以通过引入目标企业的管理经验和运营能力，提升自身的管理水平和运营效率。
例如，目标企业可能有一套成熟的管理体系和运营流程，通过并购可以借鉴和应用这些经验，提高自身的管理水平和运营效率。
六、获得税收和财务优势：企业并购还可以从财务和税收方面获得一定的优势。
例如，通过并购可以实现财务整合，提高财务效益。
此外，通过并购还可以获得税收优势，例如利用目标企业的亏损抵减自身的税负。
总之，企业并购的动机多种多样，既包括实现战略目标、获取资源和能力，也包括实现规模经济、降低竞争风险，以及增强管理与运营能力、获得税收和财务优势等。
企业并购案例分析（五篇范例）
企业并购案例分析（五篇范例）第一篇：企业并购案例分析企业并购案例分析来源：作者：日期：2011-05-18 我来说两句(0条)如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。
当然这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。
如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展。
TCL的启示：文化定位是跨文化整合的灯塔2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。
一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。
而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。
事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。
中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。
由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。
在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。
TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。
企业并购重组及案例分析
企业并购重组及案例分析企业并购重组是指企业通过购买其他企业的股权或资产，或者与其他企业合并，以实现业务拓展、资源整合或增加市场份额等目标的行为。
并购重组是市场经济中常见的一种经营战略，不仅可以帮助企业快速扩大规模，还可以实现资源共享和协同效应，提升企业竞争力。
下面将以2024年中国最大的并购案例，中国化工收购瑞士先正达，分析并购重组的核心动机和影响。
中国化工是中国最大的化工企业之一，也是全球最大的化工公司之一，其业务涵盖化工、石油和天然气等多个领域。
2024年2月，中国化工成功收购瑞士先正达，这是中国化工有史以来最大的一笔并购交易。
通过这个案例，我们可以看到并购重组的核心动机和影响。
首先，中国化工收购瑞士先正达的核心动机之一是扩大公司的国际市场份额和全球影响力。
瑞士先正达是全球领先的化工公司之一，具有强大的研发和创新能力，拥有先进的技术和专利，同时在全球各地都有稳定的销售渠道和客户群体。
中国化工通过收购瑞士先正达，可以迅速进入先正达在欧洲和其他国际市场的销售网络，加强自身在全球范围内的竞争力。
其次，收购瑞士先正达可以实现资源整合和协同效应。
中国化工和瑞士先正达在产品线和市场领域具有较强的互补性，通过整合两家公司的资源和业务，可以形成更加完整和多元化的产品和服务体系，并实现成本节约和效率提升。
此外，两家公司在研发、生产、销售和供应链等方面的互补性也可以获得协同效应，提升企业竞争力。
再次，中国化工收购瑞士先正达可以实现知识产权和技术的引进。
瑞士先正达是全球领先的化工公司，拥有众多的专利和技术创新，对新产品和新技术的研发具有强大的能力。
通过收购瑞士先正达，中国化工可以获得先进的化工技术和知识产权，加快产品升级和创新能力的提升，提高企业在行业内的竞争力和地位。
最后，此次并购对中国化工的影响不仅局限于公司层面，还会对整个中国化工行业产生重大影响。
中国化工收购瑞士先正达的成功案例，向其他中国化工企业传递了一个重要的信号：中国化工企业具备实力和资源实现全球并购，也显示了中国化工企业走出国门，与全球化工巨头竞争的决心。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企業併購之動機及個案分析
林正寶企業管理系教授
一、企業併購的動機
(1)成長(growth)：
企業為了成長而擴張，有時採取併購的擴張方式要比自內部逐漸的擴張方式，更加省時，速度又快，較能在第一時間掌握市場生產及消費的脈動。
經由內部的擴張而成長，不僅曠日費時又徒增成本，較不容易掌握市場的最新商機。
雖然透過併購其他企業可能會遭遇障礙，但與經由內部擴張相較，併購不失為是一種企業追求快速成長較便捷之途徑。
(2) 綜效(synergy)：
指兩家公司合併組成一家新公司，如果新公司的生產力及價值超過這兩家公司個別生產力及價值之總和，則合併具有「綜效」存在。
買下另一家公司比經由內部擴充為快，惟買下企業可視為企業跨業經營的投資組合之一部分，透過兩企業的互補性，可提供合併之綜效，此對原來兩企業的股東皆為有利。
產生綜效之原因有：營運面與財務面之規模經濟(operating and financial economies of scale)、差異性效率(differential efficiency)以及市場獨佔力之提升(increased market power)。
例如，AOL合併Time Warner，Morgan Stanley合併Dean Witter，Nations Bank合併Bank of America，Citi-corp合併Travelers。
(3) 租稅考慮(tax consideration)：
一家獲利並適用高稅率級距的公司併購另一家有鉅額累積虧損的公司，這項虧損可立即轉為節稅，而非成為未來年度之稅抵。
在公司處分超額現金以併購另一家公司時，併購不失為一種可用來節稅的方法。
如果公司持有過多的現金，但缺少內部的投資機會，公司可拿這些現金來分派額外股利給股東、投資有價證券、購買庫藏股或併購另一家公司。
前述三項現金之用途皆有缺點，但拿現金來併購企業則可避免所有的缺點。
(4) 以低於重置成本的價格收購資產(purchase of assets below their
replacement cost)：
因資產的重置成本經常高於其市價，企業可透過併購以達到收購低價資產之目的。
例如，1980年代Chevron收購Gulf Oil的部分資產以擴充其石油槽設備；美國第四大鋼鐵公司LTV收購第六大鋼鐵公司Republic Steel的資產，使其成為鋼鐵業的第二大公司。
(5) 資產多樣化(diversification)：
企業併購可透過資產多樣化以穩定盈餘及達到分散風險之目的，盈餘穩定有利於企業員工、供應商與顧客；但從股東立場而言，其併購價值較不確定。
一項對美國企業併購之實證研究指出，經由併購的資產多樣化並不能提升企業的價值。
許多相關的研究則發現，經由併購以達到資產多樣化公司之價值反而低於個自部門價值之總合。
(6) 管理者個人誘因(managers’personal incentives)：
企業決策是基於企業價值最大的目標而擬定，惟實務上許多企業決策是基於管理者個人的誘因而決定。
企業領導人迷戀權力，企業規模愈大，其享受的權力也愈大，但從未有任何企業主管會承認他的「自我意識」是併購之主要理由。
相關研究指出，企業主管薪資與企業規模大小呈高度正相關；企業主管位階的高低，亦是影響企業併購計畫的原因之一。
另一方面，一些被併購企業的經理人因擔心失掉工作或行政自主權，而阻礙企業併購的進行。
例如，Paramount公司出價擬收購Time Inc.，但Time公司的經理人拒絕Paramount公司的出價，反而選擇與使用高負債融資的Warner Brothers公司合併，以維持其原享有的權力，因而遭到許多嚴厲的批評。
(7) 資產分離價值(breakup value)：
企業可依其帳面價值、經濟價值或重置價值以評估其價值。
如果企業各項資產的分離價值之總和大於其整體的價值，則透過併購途徑以取得一企業，再分別出售其所屬各項資產，將有利可圖。
二、影響企業併購成敗之因素
可分為「併購前」及「併購後」兩方面說明：
(1)併購前
一個企業欲成功地併購另一企業必須具備下列條件：
(i)符合企業併購法規
企業併購常遭受政府管制單位(如美國FTC、SEC或各級政府法院；台灣的經濟部、金管會)之反對，所持之理由是因併購使市佔率提高以致降低其他企業競爭力，因而有關當局會引用反托辣斯法案予以強烈反對。
為避免遭致政府的反對，企業應事先搜集充分證據以支持其併購後並未有大幅提高其獨占力之事實。
(ii)使用適當的併購策略
除了應注意配合企業併購法規之規定外，為順利併購其他企業而不被目標企業強力反對，適當地使用併購策略(如委託書爭奪戰、安撫目標企業之內部人事、給予差額補償)將有利於併購案的進行。
(iii)選擇合適的併購時機及投資銀行
在企業內部有大量閒剩資金而又無其他出路時，選擇併購其他企業不失為一較佳的方法。
不論是以現金搭配發行股權憑證或債務憑證作為支付的工具，證券市場的發展趨勢是另一能否併購成功之原因；選擇低利率之環境、證券市場處於多頭行情階段是非常重要之併購時機。
此外，覓妥一家有經驗、熟悉併購專業之投資銀行亦能協助併購之順利推動及提高併購成功之機率。
(2)併購後
成功地完成併購另一企業並不表示併購後之企業必能達到其事前規劃併購之目的；一般而言，併購後企業營運的成敗與併購之理由有某些關係。
下列是影響企業併購後能否達到綜效的一些重要因素：
(i)併購之出價條件
為儘速完成併購案，企業常給予極為優惠條件之出價條件，但這也可能影響企業於併購後必須支付昂貴代價以致營運陷於困難，因而拖垮整個企業。
(ii) 合併型態
若兩個具有互補功能的企業進行水平合併，將能發揮企業合併之綜效；若原屬兩個競爭的企業之合併，雖能經由消滅競爭同業以提高合併企業之市佔率，但併購後兩企業原來所屬相同事業部門之員工必須面臨被裁員之命運，常有強烈反彈或抗爭之動作，進而衝擊合併後之正常營運，部分抵銷營運面規模經濟之效益。
若企業合併屬於垂直合併，對整合上下游產銷通路助益頗大，惟在人力資源整合及人事成本控制方面的效果有限，較難提升營運綜效。
異業合併利益來自分散不同產業經營的風險，但也可能削弱在不同產業經營之專業性，因而降低企業整體營運的效率。
(iii) 企業文化之差異性
即使兩企業願意合併，但兩企業原來的人事結構、企業文化以及管理決策模式之差異，往往成為企業合併後能否達到綜效之最大障礙，也是企業合併後經營成敗之關鍵因素。
因此，如何迅速消除兩企業文化之差異性，考驗企業領導人之智慧。
(iv) 合併的時機及證券市場的表現
企業合併後之成敗與合併的時機及證券市場的表現有著密切之關係：如果企業選擇良好合併的時機，則企業經由合併將使其營收與獲利呈現大幅成長；
如果企業合併後之股市表現良好，有利於籌資以因應投資的成長，對達成綜效有一定的加速作用。
反之，如果合併的時機不當或股市的表現不佳，不利於企業的籌資以擴大其營運，對達成營運面與財務面之綜效將有負面的影響。
三、個案分析
1. Exxon合併Mobil，1998年12月，合併金額852億美元，水平合併，追求營運綜效，結果是成功。
2. AOL併購Time Warner，2000年1月，併購金額1,600億美元(50%現金，50%以股換股(1：2))，異業併購，追求營運綜效，結果是失敗。
3. HP併購Compaq，2002年6月，併購金額250億美元 (以股換股(0.6325：1))，垂直併購，追求營運綜效，結果是失敗。
4. 法航與荷航合併，2003年9月，合併金額600億美元，水平合併，追求營運綜效，結果是成功。
5. ICBC與交通銀行合併（兆豐金控），2001年7月，合併金額80億美元，水平合併，追求營運綜效，結果有待評估。
四、結語
1. 企業併購是提高競爭力及達到國際化目標的手段之一；
2. 併購後，如何消除兩企業文化之差異，是合併後經營成敗的關鍵因素之一；
3. 企業併購後採取的競爭策略應考慮其內部員工福利及消費者權益之保障，以
盡到其社會責任；
4.兩企業進行合資或策略聯盟，亦可達成併購所要之目標，但卻較無併購之缺點。