PMBOK第五版ITO总结_PartII
PMBOK五大过程组_知识领域_ITO汇总
Inputs
11.3 实施风险定性分析 1、风险登记册 2、风险管理计划 3、项目范围说明书 4、组织过程资产
规划1
Inputs
10.2 规划沟通 1、干系人登记册 2、干系人管理策略 3、事业环境因素 4、组织过程资产
Tools & Techniques
1、沟通需求分析 2、沟通技术 3、沟通模型 4、沟通方法
Outputs
1、沟通管理计划 2、项目文件（更新）
执行1
1、组织机构图和职位描述 2、人际交往 3、组织理论 1、预分派 2、谈判 3、招募 4、虚拟团队 1、人际关系技能 2、培训 3、团队建设活动 4、基本规则 5、集中办公 6、认可与奖励 1、观察与交谈 2、项目绩效评估 3、冲突管理 4、问题日志 5、人际关系技能 1、干系人分析 2、专家判断
1、活动成本估算 2、估算依据 3、项目文件（更新） 1、成本绩效基准 2、项目资金需求 3、项目文件（更新）
7.2 制定预算 1、活动成本估算 2、估算依据 3、范围基准 4、项目进度计划 5、资源日历 6、合同 7、组织过程资产 7.3 控制成本 1、项目管理计划 2、项目资金需求 3、工作绩效信息 4、组织过程资产 1、挣值管理 2、预测 3、完工尚需绩效指数(TCPI) 4、绩效审查 5、偏差分析 6、项目管理软件
1、专家判断
1、专家判断 2、变更控制会
1、变更请求状态（更新） 2、项目管理计划（更新） 3、项目文件（更新）组织过程资产（更新）
5.2 定义范围 1、项目章程 2、需求文件 3、组织过程资产
1、访谈 2、焦点小组会议 3、引导式研讨会 4、群体创新技术 5、群体决策技术 6、问卷调查 7、观察 8、原型法 1、专家判断 2、产品分析 3、备选方案识别 4、引导式研讨会
项目管理知识精要汇总(PMBOK第5版)
项目管理知识精要汇总
项目范围管理
规划范围 管理
收集需求
定义范围
创建 WBS
确认范围
控制范围
产品范围——某项产品、服务或成果所具有 的功能和特性
范围
项目范围——为交付具有规定特性与功能的 产品、服务或成果而必须完成的工作。项目 范围有时也包括产品范围
项目范围管理
引导式研讨会
群体创新技术
群体决策技术
项目管理知识精要汇总
引论
组织过程资产： 执行组织所持有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库；包括来自任何 （或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。
事业环境因素： 指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
项 目 干 系 人： 能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织、以及会受或自认为会受项 目决策、活动或结果影响的个人群体或组织。
项目期间和项目完成后 用于处理失败的费用
项目质量管理 七种基本质量工具：（控制工具）
老7种工具： 排列图（帕累托图、柏拉图） 因果图 直方图（数频直方、质量分布图） 核查表 散布图（散点图、相关图） 控制图（管理图、运行图） 流程图
知识能力 项目经理对项目管 理了解多少
个人能力 项目经理在执行项 目或相关活动时的 行为方式
实践能力 项目经理能够应用 所掌握的项目管理 知识做什么、完成 什么
项目管理知识精要汇总
引论 项目组织结构
职能型——各个部门相互独立的开展各自的项目工作
矩阵型——兼具职能型与项目型组织特征
项目型——项目经理有很大自主权，常有“部门”的单元
项目管理知识精要汇总
项目成本管理
PMBOK第五版 PMP过程及ITTO详解
2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/191/22整个项目，包括收集、测量和发布绩效信息，分析项目进展，实现项目计划2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/192/22划，书面描述如何定义、输入2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/193/22制定项目和产品详2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/194/22围2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/195/222169345316.xlsBY 到处玩的 2020/3/196/22义活动。
2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/197/22度模型。
2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/198/222169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/199/22目的：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降成技术估2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1910/22的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1911/22新项目成本，管理成本基准变更。
在成本控制中，应重点分析项目资金支出2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1912/22识别和记录项目角2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1913/222169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1914/22目的：改进团队协作，增强人际技巧和能力，激励团队成员，降低离职率，的形式、在正确的时间把2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1915/221规目的：识别与记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。
2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1916/22技术2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1917/22来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1918/22针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施。
PMBOK-第五版知识点
1.1第01章引论一、PMBOK指南的目的1、目的良好做法。
二、什么是项目1、项目项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
临时性：有明确的起点和终点。
2、项目组合、项目集、项目之间的关系项目组合：项目、项目集、子项目组合、运营工作的集合。
项目集：包含项目和项目集。
项目：项目组合的组成部门，可能单个也可能在项目集内。
三、项目管理将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
渐进明细、持续改进、细化计划。
四、项目组管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系组织级项目管理（OPM）：是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可见的方式取得更好的绩效、更好的结果级可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
项目组管理、项目集管理、项目管理要符合组织战略，服务与战略目标的实现。
项目集管理：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工作和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
重点：各个项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
项目组合管理：项目组合是为了实现战略目标而组合在一期管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
组合中的项目和项目集不一定彼此依赖或直接相关。
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
项目与战略规划：直接或间接利用项目实现战略规划中的目标。
项目立项的前提：市场需求、战略机会/业务需求、社会需要、环境考虑、客户需要、技术进步、法律要求。
PMO办公室：PMO：对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
类型：支持型、控制型、指令型。
五、项目管理、运营管理与组织战略之间的关系运营管理负责监督、指导和控制业务运作。
运营需要业务流程管理、运营管理活动和技能。
PMBOK第五版图表汇总
成本管理的主要输入包括项目章程、项目范围说 明书等，主要输出包括成本估算、成本基准计划 等。
03
项目支持性领域
事业环境因素
01
事业环境因素是指项目团队不 能控制的，将对项目产生影响 、限制或指导项目决策、实施 和运营的各种条件和情况。
02
事业环境因素包括组织内部和 组织外部的因素，如市场条件 、法律法规、文化差异、社会 和经济环境、技术进步等。
主要输入和输出
整合管理的主要输入包括项目章 程、项目范围说明书、项目管理 计划等，主要输出包括项目管理 计划、项目绩效报告等。
范围管理
范围管理概述
范围管理是项目管理中最为关键的过程之一 ，它涉及到确定项目的边界和限制，以确保 项目实施过程中不偏离目标。
过程组
范围管理涉及规划、明确、控制和调整四个过程组 ，这些过程组涵盖了项目范围从规划到实施的整个 过程。
THANKS
感谢观看
项目质量展示
质量检查表
用于评估项目各阶段的质量标准和要求，确保项目达到预期的质量标准。
质量报告
汇总项目各阶段的质量检查结果，提供质量分析和改进建议。
项目风险展示
风险评估表
详细列出项目潜在的风险因素、影响程 度和应对措施，有助于预防和减轻风险 。
VS
风险趋势图
通过分析风险发生概率和影响程度的变化 趋势，反映项目风险状况的发展方向。
PMBok第五版图表汇总
contents
目录
• 项目生命周期与项目管理过程组 • 项目管理知识领域 • 项目支持性领域 • 项目管理工具与技术 • 项目信息展示
01
项目生命周期与项目管理过程组
项目生命周期
规划阶段
PMBOK第五版_输入输出_整理
PMBOK第五版_输入输出_整理第一篇：PMBOK第五版_输入输出_整理1·项目整合管理 6 制定项目章程制定项目管理计划指导管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制收尾项目工作1项目工作说明书 1章2其它过程的输出 1项管2批准的变更请求 1项管2进度预测3成本预测 1项管2绩报3变更请求 1项管2验收可 2商业论证3协议 3事4组 3事4组 4确认的变更5绩信6事7组 4事5组交付成果3组4事5组1专2引导技术1专2pmis3会议1专2分析技术3pmis3会议 1专2会议3变控工具 1专2分析3会议 1专2引导技术 1项管 1可交付2绩数3变更请求 1变更请求2绩报3项管更 1批准变更2变更日志 1最终产品服务 1项管 4项管更5项文更 4项文更3项管更4项文更成果移交2组更2·项目范围管理 6 规划范围管理收集需求定义范围创建 WBS 确认范围控制范围 1项管2章3事4组 1范管2需管3章4干管5干登 1范管2需文3章4组 1项管2项范书1项管2需文3需跟矩 1项管2需文3需跟矩 1专2会议 1访谈2焦点小组3引导式研讨会 1专2产品分析3备选方 3需求文件4事5组4核实可交付5绩数 4绩数5组 1范管2需管 4群创5群决6问卷7观察8原型法案生成4引导式研讨会 1分解2专 1检查2群决 1偏差分析 9标杆10系统交互图11文件分析 1项范书2项文更 1范基2项文更 1验收的可交付2变更请求 1绩信2变更请求 1需求文件2需跟矩 3绩信4项文更 3项管更4文更5组更3·项目时间管理 7 规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间 1项管2章3事4组 1进管2范基3事4组 1进管2活清3活属 1进管2活清3活属4资日 1进管2活清3活属4活动资源 1专2分析3会议 1分解2滚动式规划3专 4里清5项范围书6事7组 5风册6活动成本估算7事8组 5需求6资源日历7风登8事9组 1进管 1活清2活属3里清1紧绘2确定依赖关系3提滞1专2备选方案分析3发布的1专2类比3参数4三点5群分技6储分 1项目进度网络图2项文更估算数据4下上估5项管软 1活动持续时间估算2项文更 1活动资源需求2资源分解结构3项文更制定进度计划控制时间 1进管2活清3活属4项目进度网络图5活动资源需求6资日7活动持续时间估算1项管2项目进度计划3工绩数4项目日历5组8项范围书9风登10项目人员分派11资源分解结构12事13组1绩效审查2项目管理软件3资源优化技术1进度网络分析2关径3关链4资源优化5建模6提滞7进度压缩8进度计划编制工具4建模技术5提前滞后6进度压缩7进度计划编制工具1进基2项目进度计划3进度数据4项日5项管更6项文更 1工绩信2进度预测3变更请求4项管更5项文更6组更4·项目成本管理 4 规划成本管理估算成本制定预算控制成本 1项管计2章3事4组 1成管计2人管计3范基 1成管计2范基3活动成本估算4估算 1项管计2项目资金需求3工绩数4组 1专2分析3会议 4项管计5风第二篇：PMBOK读书笔记new目录第 1 章引论........................................................................................................................... ...........1 第二章项目生命周期与组织.............................................................................................................2 第3 章单个项目的项目管理过程......................................................................................................4 第4 章项目整合管理 (5)第1 章引论PMBOK®指南旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。
PMBOK(第五版)思维脑图系列-第二章
组织结构对项⺫⽬目的影响1.职能型组织2.矩阵型：根据职能经理和项⺫⽬目经理之间的权⼒力和影响⼒力的相对程度，可分为1）弱矩阵：保留了职能型组织的⼤大部分特征，项⺫⽬目经理的⾓角⾊色更像协调员或联络员。
2）平衡矩阵型组织：虽然承认全职项⺫⽬目经理的必要性，但并未授权其全权管理项⺫⽬目和项⺫⽬目资⾦金。
3）强矩阵型组织：具有项⺫⽬目型组织的特征，拥有掌握较⼤大职权的全职项⺫⽬目经理和全职项⺫⽬目⾏行政⼈人员。
3.项⺫⽬目型组织（与职能型相对）:组织的⼤大部分资源都⽤用于项⺫⽬目⼯工作，项⺫⽬目经理拥有很⼤大的组织性和职权。
4.复合型组织。
以上类型的结构都有。
定义：执⾏行组织所特有并使⽤用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括任何（或所有）项⺫⽬目参与组织，可⽤用于执不同干系⼈人在项⺫⽬目中的责任和职权各不相同，并且可随项⺫⽬目⽣生命周期的进展⽽而变化。
干系⼈人与项⺫⽬目的关系项⺫⽬目经理的重要职责之⼀一就是管理干系⼈人的期望。
种类1.发起⼈人定义：发起⼈人是为项⺫⽬目提供资源和⽀支持的个⼈人或团队，负责为成功创造条件从提出初始概念到项⺫⽬目收尾，发起⼈人⼀一直都在推动项⺫⽬目。
对于超出项⺫⽬目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起 2.客户和⽤用户定义：将要配置和管理项⺫⽬目产品、服务或超过的个⼈人或组织3.卖⽅方（供应商、供⽅方或承包⽅方）4.业务伙伴：与企业存在特定关系的外部组织5.组织内的团体：受项⺫⽬目团队活动影响的内部干系⼈人6.职能经理：在⾏行政或职能领域承担管理⾓角⾊色的重要⼈人物项⺫⽬目治理框架向项⺫⽬目经理和团队提供管理项⺫⽬目的结构、流程、决策模式和⼯工具，同时对项⺫⽬目进⾏行⽀支持和控制，以实项⺫⽬目监管职能，覆盖整个项⺫⽬目⽣生命周期包括项⺫⽬目经理、项⺫⽬目管理⼈人员以及其他执⾏行项⺫⽬目⼯工作但不⼀一定参与项⺫⽬目管理的团队成员。
项⺫⽬目从启动到收尾所经历的⼀一系列阶段。
关于《PMBOK》第五版的知识要点与题型变化分析
关于《PMBOK》第五版的知识要点与题型变化分析2013年9月14日在中国大陆的PMP认证考试将采用第五版《PMBOK》的内容作为标准。
北京易佳盈通咨询公司专家组成员，根据十一年PMP认证考前辅导的经验，就第五版《PMBOK》变化内容的知识要点及其题型分析摘要如下，以供参加PMP认证考试人员参考。
一、第五版《PMBOK》变化后的知识要点1、过程组的变化过程组从42个过程增加到47个过程，从过程组来看，知识要点主要有：1.1“三大管理计划”，即范围、进度和成本管理计划，首先需要掌握的知识要点有：何时编制，谁来编制，三大管理的主要内容是什么？通常三大管理计划是由项目管理团队在各过程开始前组织编制，主要内容一是定义本知识领域后续各过程如何操作；二是定义对应的“三大基准”（范围基准、进度基准和成本基准）的控制限制。
简单理解为，各管理计划主要是定义操作规范和控制要求。
1.2管理沟通和控制沟通。
因为第四版《PMBOK》将信息发布和报告绩效作为过程，这两个过程有着交叉，难于理解。
第五版将收集绩效信息、编制绩效报告，绩效汇报、选择沟通方法、模型和技术都归到管理沟通，这样即好管理，又好理解。
在控制沟通方面，即时将工作绩效数据形成工作绩效信息的过程，又是问题管理的过程，同时有必要还要提出变更请求。
1.3识别干系人：强调如何识别干系人，尤其重要的是识别干系人的输入、步骤、方法和分类，以及干系人登记册的内容。
1.4规划干系人管理：干系人评价矩阵的使用和干系人管理计划内容。
1.5管理干系人期望（Engagement）：根据沟通计划和干系人管理计划，将变更日志告知干系人，同时需要输出问题日志，以便管理干系人之间的约定或期望。
1.6控制干系人期望：主要将项目管理计划、项目问题、工作绩效数据、项目文档，通过项目信息管理系统、会议和分析技术与干系人进行分享相关信息，一是让干系人知道项目状态，二是提升干系人满意度，三是正确干系人解决项目问题。
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定义
适用场景
专家判断
专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组和个人： 组织内的其他部门；顾问；干系人，包括客户、供应商或发起人； 专业与技术协会；行业团体；主题专家（ SME）；项目管理办公室 （ PMO）
整体章节随时使用
引导技术
广泛引用于各项目管理过程。头脑风暴、冲突处理、问题解决和会 议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关 键技术
受众众多、需要快速完成调 查，并想要使用统计分析法 产品使用者难以或不愿说明他 们的需求 符合渐进明细的理念 可比组织可内也可外以产品为可交付成果的项目备选方案生成分解
检查
偏差分析 滚动式规划 紧前关系绘图法（ PDM） 确定依赖关系 提前量与滞后量
备选方案分析 发布的估算数据 自下而上估算
制定尽可能多的潜在可选方案技术 一些通用管理技术可用于生成备选方案：头脑风暴、横向思维和备 选方案分析等
以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本）
利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，铺电缆 200ft/ 小时
用最悲观、最乐观、最可能三个来估算，计划评审Ｐ
变更控制工具
访谈 焦点小组会议
引导式研讨会 头脑风暴法 名义小组技术 概念 / 思维导图 亲和图 多标准决策分析
群体决策技术
德尔斐法 问卷调查 观察 原型法 标杆对照
系统交互图 文件分析 产品分析
为了便于开展配置和变更管理，使用一些手工或者自动化工具。工 具的选择基于干系人的需要，并考虑组织和环境情况和 / 或制约因 素。 使用工具来管理变更请求和后续决策。同时要格外关注沟通，帮助 CCB( 变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求） 成员履行职责，以及向相关干系人传达决定 通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法 与干系人直接交流，通常是一对一 召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论产品、服务、成 果的期望和态度 由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论 把主要干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求 跨职能人员讨论： IT 行业 JAD（联合应用开发）；制造业 QFD（质量 功能展开） 面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术 头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术 从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，反映创意之间的共 性与差异，激发新创意；属于群体创新技术 大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术 借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价 值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术； 属于群体创新技术 为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 一致同意：达成一致同意的一种方法就是德尔菲技术 大多数原则：获得群体 50%人员支持，就能做出决策，参与决策小 组人数为奇数 相对多数原则：根据相对多数意见做决策，一般候选项超过 2个时 使用 独裁：由某一个为群体做决策 背靠背，匿名，客观，慢；属于群体决策技术
会议
可通过会议来讨论和解决项目的相关问题，参会者可包括项目经 理，项目团队成员，以及与所讨论问题相关或会受该问题影响的干 系人。应该明确每个参会者的角色。确保有效参会。会议通常可以 分为下列三类： 交换信息 头脑风暴、方案评估或方案设计 制定决策
可以是面对面，可以是虚拟 可以正式或非正式
分析技术
根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关 系，采用分析技术来预测潜在后果。可用于项目的分析技术包括： 回归分析，分组分析，因果分析，根本原因分析，预测方法（如时 间序列，情景构建，模拟等），失效模式与影响分析（ FMEA），故 障树分析（ FTA），储备分析，趋势分析，挣值管理，差异分析
通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息
直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程
先造出该产品的实用模型
将实际或计划的做法（如流程和操作过程）与其他可比组织的做法 比较，以便形成最佳意见，形成改进意见，并为绩效考核提供依据
范围模型的一个例子，可视化描述，显示业务系统及其与人和其他 系统间的交互方式。 显示业务系统的输入，输入提供者，业务系统的输出和输出接收者 分析现有文档，识别与需求相关信息，挖掘需求 产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析
整体章节随时使用
项目管理信息系统
事业环境因素的一部分，该系统提供下列工具： 进度计划工具 工作授权系统 : 是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委 托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正 确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件 、跟踪系统以及审批层次 配置管理系统 : 由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提 供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或 部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并 报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查， 以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准 和控制变更所需的批准层次 信息收集与发布系统 进入其他在线自动化系统的网络界面。 本系统也可用于自动收集和报告关键绩效指标 (KPI) 。可提供绩效 指标，数据库，项目记录和财务数据等
把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分
开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合 要求及产品验收标准 也可称为审查，产品审查，审计和巡检等 确定实际绩效与基准的差异程度及原因，根据需要采取纠正或预防 措施 近期详细、远期粗略 节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动， AON是其中一种 FS， FF， SS， SF 强制的，选择的，内部的，外部的
提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系
若干种备选的实施方案，如使用能力或技能水平不同的资源，不同 规模或类型机器，不同的工具（手工或自动），自制、租赁或购买 相关资源 一些组织定期发布最新的生产率信息与资源单位成本
对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源
项目管理软件
类比估算 参数估算 三点估算