敦远顾问-某公司阿米巴经营实施项目建议书(沟通稿)
阿米巴与年度经营计划实施方案
500
8
资金利息
140
120
100
360
9、利用会计报表进行公平、
※计
公正的评价
贡献利润
9 7,000 10 2,110
6,000 1,810
5,250 1,580
18,250 5,500
1,500
△1,5 00
4、运用会计报表 把经营哲学落地
10、利用会计报表 进行合理的分配
11
总公司费用 分摊
575
《企业年度经营计划与执行管理体系》矩 型过图程管控方法
年度计划
年度经营检讨
月份计划
月度经营评估
周进度
周计划周结果
日重点
工作日报
稽核计划与稽核结果
项目内容
子系统名称
解决事项
验收标准
验收 方法
各级阿米巴组织架
构图和关键岗位岗
阿米 巴： 公 司运
公司阿米巴组 织结构梳理
解决制造系统规范化基础， 从而更好的优化人员岗位 结构与人员结构。同时进 行利润单位及费用单位的 划分。
东莞市尚策管理咨询公 司
《阿米巴+年度经营计划与执行管理体系构 建》
导入全新的经营管理模式，实现中小 企业管理升级，助推企业二次创业， 基业长青
中小型企业困局
无目标
公司、部门、员工没有目标，员工不知道做 什么
职责不清
企业组织职责清晰，工作不知道谁来做
无流程
没有制度与流程，员工不知道怎样做
无监督
作业没有监管，不知道员工做得怎 样
□在现场实践“销售额最大化、费用最小化”原则
2.可在现场有效利用的会计手法 □如同家庭“收支簿”一样，简单掌握数字
航空科技阿米巴经营模式项目建议书
成本控制不当
阿米巴经营模式强调独 立核算，若成本控制不 力，可能导致成本超支 。
技术难题
阿米巴经营模式在航空 科技领域的实施可能面 临技术难题和挑战。
管理风险
01
组织结构调整
阿米巴经营模式实施过程中，可能需要进行组织结构调整，可能引发内
部管理混乱。
02
决策效率下降
阿米巴经营模式下，决策权下放可能导致决策效率下降，影响项目推进
经营计划
根据经营目标，制定具体 的经营计划，包括市场拓 展、产品研发、成本控制 等方面的措施。
预算编制
建立预算管理制度，指导 各阿米巴组织编制详细的 预算，确保资源的合理配 置和有效利用。
建立核算体系
核算原则
明确核算原则和方法，确 保各阿米巴组织能够准确 记录和核算收力。
绩效考核与反馈
03
建立绩效考核体系，定期对阿米巴组织成员进行考核，及时给
予反馈和指导，促进个人与组织的共同成长。
04
预期成果和影响
提高企业经营管理水平
建立精细化管理体系
阿米巴经营模式注重数据分析和经营核算，有助于企业建立更为 精细化的管理体系，提高管理效率。
强化战略规划与执行
阿米巴经营模式强调战略目标分解和执行，有助于企业将战略规 划转化为具体的经营行动，提高战略执行力。
提升决策科学性
阿米巴经营模式注重数据分析和实时反馈，有助于企业做出基于 数据的科学决策，减少决策失误。
提升员工参与度和工作积极性
激发员工自主管理意识
阿米巴经营模式鼓励员工参与经营决策，有助于激发员工的自主 管理意识，提高工作积极性。
案例分析
实践证明，阿米巴经营模式在航空 科技行业中具有可行性和优势，能 够提高企业的运营效率和创新能力 。
阿米巴落地实施方案
阿米巴落地实施方案一、背景分析随着市场竞争的日益激烈，企业管理模式也在不断更新和改进。
阿米巴经营作为一种新型的管理模式，逐渐受到企业的关注和追捧。
阿米巴经营的核心理念是将企业分解为若干个小单位，每个单位像一个“小阿米巴”一样，具有自主经营的能力和责任，通过这种方式激发员工的创造力和积极性，从而提高企业的整体绩效。
二、阿米巴落地实施方案1. 确定阿米巴单位首先，需要对企业进行分解，确定适合的阿米巴单位。
这些单位可以是部门、项目组、甚至是个别的员工，关键是要确保每个阿米巴单位都能够独立运作，并且有明确的经营目标和责任。
2. 制定阿米巴经营计划针对每个阿米巴单位，制定相应的经营计划，包括经营目标、经营策略、资源配置等内容。
要求每个阿米巴单位都要有清晰的盈利模式和发展规划，确保其经营活动能够为整个企业创造价值。
3. 建立绩效考核体系为了激励阿米巴单位的积极性，需要建立相应的绩效考核体系。
通过对阿米巴单位经营绩效的评估，奖惩机制的建立，可以有效地激发员工的工作热情，推动阿米巴经营模式的落地实施。
4. 加强沟通与协作阿米巴单位之间的合作与协调非常重要。
企业需要建立起一套有效的沟通机制，确保各个阿米巴单位之间能够互相支持、协作，共同推动企业整体目标的实现。
5. 持续改进与创新阿米巴经营模式要求企业不断进行改进与创新。
在实施过程中，企业需要鼓励员工提出建议和意见，不断优化阿米巴单位的经营模式，以适应市场的变化和企业发展的需要。
三、总结阿米巴落地实施方案的核心在于激发员工的创造力和积极性，通过分解企业为若干个小单位，实现整体绩效的提升。
企业在实施阿米巴经营模式时，需要充分考虑到各个阿米巴单位之间的协作与沟通，建立有效的绩效考核体系，持续进行改进与创新。
只有这样，才能真正实现阿米巴经营模式在企业中的落地和发挥作用。
阿米巴运行方案
阿米巴运行方案阿米巴运行方案是一种基于阿米巴经营理念的管理方法，旨在实现组织内部的参与度、创造力和效率的提升。
该方案注重员工的积极参与和全面发展，通过划分经营单位并赋予其自主决策权，激发员工的主动性和创造力，实现整个组织的共同发展。
一、阿米巴运行方案的目标阿米巴运行方案旨在实现以下几个目标：1. 提高员工的参与度：阿米巴运行方案追求员工的积极参与，通过将经营单位划分为小范围的阿米巴，并授权其自主决策权，鼓励员工充分发挥自己的能力和创造力，激发团队的凝聚力，从而提高员工的参与度。
2. 提升组织的创造力：阿米巴运行方案鼓励员工提出创新想法，并通过给予一定资源的支持，使得员工能够将其创造力转化为实际的业绩和成果。
同时，阿米巴之间的竞争和协作也可以激发组织的创造力和创新能力。
3. 增强效率和盈利能力：通过将经营单位划分为小范围的阿米巴，并给予其一定的自主决策权，可以提高组织的灵活性和反应速度，快速适应市场变化。
此外，阿米巴之间的竞争和协作也能够使得整个组织的效率和盈利能力得到提升。
二、阿米巴运行方案的实施步骤要成功实施阿米巴运行方案，可以按照以下步骤进行：1. 划分阿米巴：首先，将组织划分为一系列的小范围经营单位，每个单位称为一个阿米巴。
划分阿米巴的原则可以根据业务流程、产品线或地理区域等因素来确定。
2. 设定目标：为每个阿米巴设定具体的目标和衡量指标，这些目标和指标应该和组织的整体目标相一致，并能够体现阿米巴的独立性和可衡量性。
3. 赋予决策权：给予每个阿米巴一定的自主决策权，包括经营计划的制定、成本控制、利润分配等。
这样可以激发员工的主动性和责任感，增强阿米巴的凝聚力和执行力。
4. 定期评估和反馈：定期对阿米巴的经营状况进行评估和反馈，包括对目标完成情况、业绩指标达成情况以及效益等方面进行评估。
通过及时的反馈，可以使得阿米巴成员对自己的工作表现有清晰的认知，并进行必要的调整和改进。
5. 阿米巴间的协作与竞争：在保持阿米巴的独立性的前提下，鼓励阿米巴之间的协作与竞争。
推行阿米巴经营模式实施方案
推行阿米巴经营模式实施方案为了响应公司降本增效的要求，提高全员参与经营管理的意识、水平和能力，以利润最大化为目标，我们决定采用阿米巴经营模式来实现公司可持续高质量发展。
我们以车间、班组为核算单元，制定了具体的阿米巴经营实施方案，以全面推进降本增效、开源节流工作。
组织机构方面，我们设立了组长、副组长和成员，他们的职责分别是审批实施方案、推进实施计划、审核绩效考核方案、审核部门阿米巴实施方案和监督、考核各部门阿米巴实施方案推进工作。
实施范围包括公司下属各车间（中心）、处室和运行各值。
在生产工艺方面，我们优化辅机设备运行方式，加强小指标管理要求，提高机组效率。
在设备管理方面，我们实行厂长签批机制，梳理储备定额、检修工作量及材料更换必要性，提高检修计划性，降低备件库存。
维修车间各班组充分调动员工积极性，修旧利废，对拆卸下的零部件尽量修复再使用，无法修复考虑降级使用，确需跟换时再更换新的备件。
各车间（中心）处室规范培训台账，对各部门办公用品计划严格审核，对于各部门印刷资料，须先走签批流程后才可印刷。
劳保使用方面，我们严格根据制度规定的年限更换到期劳保，对破损更换的要求进行仔细检查。
在厂区、生活区绿化区域及各属地卫生间方面，我们禁止出现“长流水、长明灯”现象，保证灯光基本照明即可，严格管理卫生工具和劳动工具。
对于厂车资源，各部门报送乘车人员与实际乘车人员数量保持一致，避免车辆跑空趟，减少资源浪费。
最后，我们将采取激励措施来激励员工积极参与阿米巴经营模式的实施，提高经营管理水平，达到降本增效的目标。
为了巩固阿米巴经营成果并调动各部门积极性，我们将根据以下条款进行激励，以提高经营实效并帮助企业发展，同时与员工共享成果：一）对取得阿米巴成果的部门，经阿米巴经营组织机构组长审批实行每半年度考核兑现。
二）根据公司财务资产部对各部门取得的节约利润进行审核确认，按照节约利润的1%-3%进行奖励。
附件一：各部门具体实施方案一）机械动力处实施措施1.加强日常巡检力度，保证全面到位，有效减少生产过程中存在的“跑冒滴漏”现象，并及时处理。
阿米巴组织经营方案
阿米巴组织经营方案前言阿米巴组织是一种基于分权和绩效驱动的组织管理方法，该方法注重激发员工的创造力和责任心，提高企业的效率和生产力。
本文将介绍阿米巴组织的基本概念和操作方法，以及在企业实施阿米巴组织经营方案的步骤和注意事项。
1. 阿米巴组织的基本概念阿米巴组织是以日本企业家本田宗一郎在20世纪50年代首创的一种管理方式，主要目的是将企业划分为多个小型经营单位，每个单位成为一个小的利润中心，负责自己的利益和成本。
这些小型经营单位被称为“阿米巴”（Amoeba），并通过内部竞争和利润共享相互激励。
阿米巴组织具有以下特点： - 分权：阿米巴组织将企业分解为小的经营单位，每个单位独立决策和管理，有较大的自主权。
- 绩效驱动：阿米巴组织以经营单位的利润为绩效指标，通过利润分享激励员工追求利润最大化。
- 激发创造力：阿米巴组织通过内部竞争，激发员工的创造力和责任心，促进企业的创新和提高效率。
2. 阿米巴组织的操作方法2.1 划分阿米巴划分阿米巴是将企业分解为小的经营单位的过程，每个阿米巴有独立的经营责任和利润目标。
划分阿米巴的主要步骤包括： 1. 定义划分标准：根据业务特点和组织结构确定划分标准，例如产品线、地理区域或职能领域。
2. 划分阿米巴：按照划分标准，将企业划分为多个小的经营单位，每个单位负责特定的业务范围。
2.2 设立阿米巴计划每个阿米巴应该制定阿米巴计划，明确经营目标和行动计划，确保达到利润最大化的目标。
设立阿米巴计划的主要步骤如下： 1. 设定目标：阿米巴的目标应该明确、具体和可量化。
根据市场需求和业务情况，设定适当的销售、成本和利润目标。
2. 制定行动计划：根据目标确定具体的行动计划，包括销售策略、成本控制措施和资源调配等，以确保实现阿米巴的目标。
2.3 实施阿米巴经营实施阿米巴经营是阿米巴组织的核心，包括激发员工的创造力和责任心，推动阿米巴的目标实现。
实施阿米巴经营的关键步骤如下： 1. 员工培训：培训员工阿米巴组织的基本概念、操作方法和利润概念，增强员工的企业意识和经营思维。
阿米巴经营实施计划书1
阿米巴经营实施计划书阿米巴经营是日本京瓷稻盛和夫在企业经营管理实践中针对企业发展的瓶颈，充分运用现代化管理手段，引入经营哲学和经营会计两大法宝，在长期实践过程中提炼的精华。
可谓是集中西文化之大全，既有西方科学管理的精髓，又有中国儒家文化柔性的特点。
近些年来，阿米巴经营管理也在中国兴起，不少企业家和管理者都是慕名而求。
在中国，以台湾和香港接触最早，经验也最丰富，近年江浙一带企业也悄然兴起，内陆省份运用则少一些。
市面上各种阿米巴经营课程也是铺天盖地，吸足了眼球。
在实践中，听起来激情澎拜，可实际运用起来一头雾水，不知从何下手。
关于阿米巴经营，中国管理界也争论不小。
反对者直斥其为“伪科学”，其会计核算在ERP时代“早已过时”，阿米巴即利润中心，其实质为外儒内法；推崇者则以稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航的辉煌成就为证据，从哲学的高度，颂扬其可“建构一个活泼泼的活力场，让人纯粹起来，兴奋起来，进入极大的专注，创造极致的妙有”。
也许，双方都有意或者无意地对阿米巴经营存有一定的误解。
其实，各企业情况千差万别，如果刻意去套用什么经验式，教条式模版，只能适得其反，导致淮南生桔，淮北生枳。
阿米巴经营并不是什么高深的知识，而是来源于实践的经验精华。
在企业管理实践中存在如下几个方面的不足：1、无法形成全局观不少公司推行过5S管理、KPI考核、精益生产等科学管理手段。
管理、人事部主推5S、KPI考核，生产等部门主推精益生产，财务部门主推阿米巴经营，你方唱罢我登场，各不协调，导致大量重复管理工作。
其实5S管理、KPI考核、精益生产、阿米巴经营都是企业管理中的优秀管理手段，其目标一致，只是手段不同，侧重点不同。
阿米巴经营不是给企业给员工增负，而是减负，特别是管理层。
2、认识不足，形成过场式在实际运用过程中，不少员工反应，阿米巴经营就是洗脑术，并产生抵制情绪。
说到洗脑其实人一生都在洗脑，小时候，父母会天天说，乖，吃饭；读书时，老师会天天叮嘱，好好学习，天天向上；工作时，领导会强调，努力工作。
公司阿米巴经营模式实施计划方案
公司阿米巴经营模式实施计划方案1.0指导思想:为培养经营人才,培养其正确的思维方式和判断基准;为削减费用,节约成本,最终达到提高公司竞争力,实现可持续发展的目的,我司特引进阿米巴经营模式,用于公司各方面的经营和管理。
2.0组织机构:2.1公司阿米巴领导人:***公司阿米巴领导小组成员:***、***、***、***、***、***、***2.2生产部阿米巴领导人:***生产部阿米巴领导小组成员:工艺主管、外协主管、PMC主管、各车间主任、质检专员、统计员、料管员2.3营销部阿米巴领导人:***营销部阿米巴领导小组成员:市场拓展主管、内贸主管、外贸主管、客服主管、OEM主管2.4财务部阿米巴领导人:***财务部阿米巴成员:主办会计、成本核算会计、往来账目会计、出纳员、采购主管、仓储主管2.5设计部阿米巴领导人:***设计部阿米巴成员:平面设计主管、结构设计主管2.6人事行政部阿米巴领导人:***人事行政部阿米巴成员:人事主管、行政主管、后勤主管3.0实施方案及要求:3.1阿米巴经营理念的宣传与普及作为公司引进的一种全新的经营方式,参与的全体人员(尤其是阿米巴领导人)需要集中培训,方能领会其精神,明白其原理,掌握其操作.现从两方面要求进行要求。
一方面,公司的每个小阿米巴负责人,人手一册《创造高收益的阿米巴模式》,开展读书学习活动,于3月底上交读后感；另一方面,公司组织集中培训,进行专门的交流、普及活动。
此项活动在2015年2月和3月集中进行,具体单位时间核算制是阿米巴经营的核心内容,其核算表是进行核算的有效工具.为制定出符合我司实际的核算表,现成立单位时间核算表制作小组,具体负责单位时间核算表的制定,以及填表说明的搭配.组长:***副组长:***组员:***、***、***、***、***、***、***交表时间:2015年3月底3.3阿米马经营模式在我司的实际操作在完成上述第3.1、3.2项的工作之后,我司便可逐步开始进行阿米巴经营实际操作。
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步骤3：搭建基础能力
任务1：基础能力评估
目标： • 评估企业薪酬、绩效、组织、IT等系统现
状，判定对推行自主经营模式的影响，提 出改进方向 内容： • 梳理企业发展战略，包括共同使命、愿景、 目标、定位、商业模式、业务模式、组织 模式、关键任务，为经营单元战略承接设 定边界； • 评估组织架构合理性和有效性； • 审视企业薪酬激励、绩效、职业发展、人 才管理有效性，确保与经营单元机制对接； • 审视计划管理（预算）体系，优化计划管 理模式； • 评估数据收集和IT支持能力。 成果： 《XX生化组织创新评估报告》
创建自主经营机制，驱动高质高效增长
—XXXX生化股份组织模式创新项目建议书（沟通稿）—
2012.09
此文件仅供XXXX内部使用，未经敦远顾问书面同意，不得向第三方 提供任何形式的文本。
说明
• 2012年9月20日，敦远对XXXX经营管理现状进行了实地调研，与贵公司高层负责人就诊断发
现的关键问题进行了交流，并达成初步共识；
• 1000多人，中等规模
评估
奠定了较好的自主经营模式变革 基础
• 自主经营模式的最大价值在 于将大企业化小，将小企业 （团队）做大，通过激励相 容的机制设计最大限度激发 每个员工的潜能和价值，实 现客户、员工、企业共赢的 价值诉求。
• 对多元、多地、多产品业务 的中型企业尤为适合，且容 易推行成功。
4
一方面，增长战略上必须要借助资本力量，抓住农药产业整合的 大变局带来的机会窗口，引领产业发展，提升产业效率
产业现状
驱动力
产业未来
• 2000多家农药企业， 多、散、乱、差
• 集中度低，恶性竞争， 盈利率低
• 整体产业结构不良， 产业效率低
• 产业特征适合规模化、 异地化运营
当前=时 间窗口
路劲1：行业内优秀 企业借助资本力量进 行整合；
由一线生产员工构成； • 采用全成本结构的损益模型； • 初步建立了内部转移价格体系。
11
我们认为，在XX生化前期的探索基础上，结合考量公司的业务特 点和组织规模，推行自主经营模式具有非常可观的潜力
项目
前期推行经验 业务特点
组织规模
现状
• 已初步具备核算数据收集能力； • IT系统支持能力； • 阿米巴经营意识初步建立； • 企业管理层具备管理创新精神。 • 多产品、多地域运营； • 多元化的业务结构； • 产供销一体化运作。
现前后台协同（趋于无边界组织状态）
• 以契约为纽带的简化的内部交易和核算体 系（放弃复杂的交易价格体系）
• 员工分享增值收益，及多种形式的精神激 励，全面的激励体系
• 极少的机制设计创新，用文化弥补机制的 不足
• 大量的机制设计创新，用机制创新塑造文 化
• PDCA、会议等传统的业绩改进工具
• 战略损益表指导自主经营单元的运营（内 含从战略承接、团队组建、计划、预算、 日清、单酬等丰富的应用工具）
• 本建议书版本是我们结合在组织管理领域的专业经验，及对XXXX组织管理现状初步判断条件
下提出的解决思路，部分假设可能存在与现状不符的情况，不代表咨询方的最终结论，仅供 双方进一步探讨；
• 本建议书以XXXX整个公司的层面推动自主经营模式（或称阿米巴经营）为假设，而不是仅限
于某一业务环节，我们认为若从全流程协同推动，有助于取得更加显著的变革成果，具体的 项目范围待双方进一步探讨。
• 本项目建议书使用的称谓及缩写：
– XXXX股份有限公司：XXXX – 敦远管理顾问公司：敦远
• 项目联系人：XXXchbtan@ 13410260999
1
目录
¶ 对咨询需求的理解 ¶ 项目解决思路与工作展开 ¶ 项目组织安排与团队介绍 ¶ 敦远管理顾问简介
2
经多年不懈努力，XX生化在农药制剂行业脱颖而出，积累了较雄 厚的资源和能力基础
织转型的组织平台； • 借鉴前沿管理理论、最佳实践做法，
结合敦远顾问组织管理咨询经验，设 计适合XXXX特点的自主经营运行机 制； • 搭建从自主经营单元划分、经营核算 损益模型、价值分配、经营单元业绩 管控体系、日常管理在内的运行体系； • 较短时间内实现样板单位经营绩效提 升。
远期目标
• 在总结成功经验的基础上，全面复制 推广，实现组织管理的全面转型；
任务2：管理层研讨
目标： 模式、目标选择，统一愿景 与共识，明确创建方向 内容： • 组织研讨会； • 研讨并从三类自主经营模
式选择其一作为XX生化组 织创新的主导方向； • 研讨并对主要的机制选择 或创新； • 推项目的推进范围和总体 规划做出研讨与决策。
16
项目开始前，我们将深度剖析不同自主经营模式的利弊及适用性 ，共同确定组织创新的方向
8
组织创新案例1：海尔集团2007年开始推进以自主经营单元为核 心的“人单合一双赢模式”组织模式创新，取得卓越的创新成就
海尔人单合一模式组织创新经济成果
指标
成果
营业额
2007-2012年复合增长率9.5%， 比再造前五年增速提高5个百分点
净利润
2007-2012年复合增长率43%， 由07年18亿元到2012年达90亿 元，远高于行业平均水平。
• 2010年稻盛和夫受日本政府 邀请出任破产重建的日航董 事长，1年时间由亏损1800 亿日元实现盈利1880亿日元， 日航成为全球盈利能力最强 的航空公司。
10
XX生化在组织创新上积极探索，较早在国内引入“阿米巴经营” 模式，但并未发挥模式的优势
XX生化阿米巴推行现状
• 目前仅在生产部门探索推行阿米巴经营模式； • 按工段（工艺班组）划分阿米巴，阿米巴成员
任务2：完善基础能力
目标： 按照评估报告提出改进要求，完善内部体系 内容： • 制定改进计划； • 组织实施计划； • 评估改进成果。 成果： 《改进方案》
19
步骤4：划分自主经营单元
任务：划分自主经营单元
目标： • 合理划分自主经营单元，选择优先建设的
自主经营单元样板，确保组织创新的成功 内容： • 依据五大原则划分自主经营单元； • 建立分级分类的自主经营单元架构； • 选择自主经营单元建设的样板，拟订评价
稻盛和夫阿米巴经营单元系
阿米巴经营：以稻盛经营哲学“作为人，何谓正确”
为原点，把组织划分为一个个小团体，通过独立核算 加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导， 实现全体员工参与经营的全员参与型经营模式，旨在 建立企业命运共同体。
成就：
• 运用稻盛哲学和阿米巴经营 单元系创建了两家世界500 强企业，创造了无亏损记录 的经营奇迹；
• 采用复杂的内部交易价格体系，及全成本 结构的损益模型（单位时间价值核算表）
• 阿米巴经营成果不与收入挂钩，以精神激 励为主
• 认可个人利益诉求，通过激励相容的机制 设计实现双赢（我的用户我创造，我的增 值我分享）
• 自主经营单元为端到端的全流程团队 • 整体组织架构为三类三级的倒三角/网络
化组织，自主经营单元高度授权 • 在同一目标下后台融入一级经营单元，实
增长态势 业务布局 市场营销 产品开发 生产运营 资本运营
XX生化在1994年创立至今，特别在2000年后保持了较高速度的增长，在多、散、 乱、小的农药制剂行业脱颖而出，营业规模突破10亿元大关。 在巩固农药制剂领先地位的同时，进入药肥等关联领域，初步形成多元化的业务 布局。 完成遍布全国的营销网络布局，建立了较为完善的营销模式和营销管理体系；在 巩固水稻农药制剂第一品牌的同时，形成多产品品牌运营的格局。
• 通过组织创新，全面、持续提升公司 整体经营业绩；
• 提升企业价值，成为资本市场价值标 杆。
13
目录
¶ 对咨询需求的理解 ¶ 项目解决思路与工作展开 ¶ 项目组织安排与团队介绍 ¶ 敦远管理顾问介绍
14
我们将按照自主经营模式创建八步法，与XX生化共同推进项目
15
步骤1：统一理念和愿景
任务1：理念与方法论培训
• 成功实施自主经营模式后，每个员工都成为具有企业家精神的创新主体，并从CEO的视角关注 客户需求、创造收入、控制成本费用、减少损失，并分享价值创造成果，进而大幅提高全公司 的经营绩效。
12
借助外部专家力量，导入自主经营模式创新项目，可帮助xxxx实 现以下目标
近期目标
• 梳理、优化公司业务模式和组织架构； • 更新理念，科学规划与计划，建立组
自主研发并整合社会研发资源，具备较强的产品开发能力。
在全国四省市建立5大生产基地，打下雄厚的产能基础。
获得PE融资支持，筹备IPO上市融资。
3
我们认为，XX生化现阶段面临增长战略与组织能力的双重挑战
企业发展的两个核心变量：战略与组织
战略决定组织
组织制约战略
组织能力的发育跟不上战略发展的节奏是制约中国企业发展壮大的突出命题。
文化层面 组织层面
核算层面 激励层面 机制层面 工具层面
• 注重稻盛经营哲学修炼，要求人人自律 （自利利他），并作为阿米巴经营的前提 条件
• 阿米巴按业务流程/部门/功能横切划分 • 整体组织架构维持传统的金字塔科层制结
构，阿米巴授权程度低 • 后台功能部门不融入阿米巴
（仍存在显著的部门或阿米巴边界）
现金流量周期 CCC
-10天，行业平均为30天
注：现金流量周期（CCCcashtocashcycle）=应收周转天数+ 库存周转天数-应付周转天数
• 从2001年海尔率先在国内实践以市场链SUB为核 2009年收购日本三洋白电业务，三洋菲律宾、泰国工 心的组织模式创新，2007年在改造SUB模式升级 厂导入海尔模式，当年迅实践 内容： • 组织创新的时代背景 • 组织创新的理论支持 • 自主经营模式实践案例 • 自主经营单元划分方法 • 自主经营单元损益模型、