管理者如何进行有效授权(ppt)
有效授权的要点和技巧
有效授权的要点和技巧一、授权的要点1.良好心态的自我调试以良好的心态对待人才，要求管理者做到随时准备重用有才能的人，并让所有人知道这一点。
【案例】发现、吸引人才战国时，燕昭王想招募贤才，就封了一个才能并不十分出众的人做燕国的大官，以此表明自己求贤若渴、惟才是用。
这果然使得他贤名远扬，郭槐、乐毅等贤能之士纷纷慕名而来，从而使燕国实力大增，打败了对手齐国。
这个历史典故足以让每一个管理者引以为戒，有求贤之心并将它表现出来是发现和吸引人才的良好开始。
很多时候之所以发现不了人才，并不是因为人才太少，而是有才能的人不知道到哪儿表现自己的才干，不知道谁才是真正的明主。
一旦知道有求贤若渴的明主，他们自会毛遂自荐。
2.克服“周围没有好的人才”的想法很多管理者都认为好的人才都不在自己身边，自己身边的人都不堪重用。
对于这样的心理应该采取如下解决方式：审视求贤之心很多管理者只是迫于组织的压力或市场经济的潮流，而不得不采取一些姿态来表现自己在寻找人才，其实他根本没有真正想发现人才、任用人才，甚至会担心新人才的到来会遮住自己的光辉，夺取自己的权力，威胁自己的利益，打击自己的自信心。
正确的找寻方向一般来讲，组织可以到三个地方寻找有用之才：一是组织内部，二是其它组织，三是专业人才培训机构。
许多管理学研究者都赞同组织应首先从内部选拔人才的观点。
究其原因，组织内部的人才比较熟悉组织情况，容易投入工作，还可以起到激励组织成员的作用。
确立人才评价标准选拔人才必须要有标准可循，才能正确衡量一个人的能力。
组织的人才选拔标准通常能决定组织是否能找到人才，找到什么样的人才，但是组织在制定标准时，也会经常陷入妨碍人才选拔的误区，导致找不到好的人才。
第一，不坚持完美主义。
有些组织在寻找人才时，总是有完美主义倾向，往往想要找到“全才”，结果妨碍组织发更多的人才。
正所谓“人无完人”，招聘全才很有难度，而且需要支付的代价过高。
在现代社会分工高度发展、知识专业化的情况下，组织制定的选人标准也必须体现专业和分工要求，因此招聘人才的标准要适度。
有效授权培训课件
授权方法：
委派任务
一次好的委派任务，是好的授权的开始
过程指导
授权，不代表完全“放权”，不代表可以“不管不顾”
事后评估
无论结果，给与鼓励，进行反思
委派任务：
假设我们要联系某学院领导沟通宣讲会宣传的事儿...
主管：小明，你这周去联系一下XX学员辅导员，沟通一下 企业宣讲会宣传的事儿。 到时候重点介绍一下我们公司的师资力量，员工待遇等优势。 如果学生专业不对口的话，可以以“为学生提供更多的选择 机会”来切入。 这个事你全权负责，毕竟以后还要多沟通，到时候具体的问 题你自己拿主意。我们的底线是不触犯个人和公司利益及形 象，如果需要送礼，在500元以内都可以接受。
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。
过程指导：
在授权过程中，至少有三次不可或缺的沟通及监管
事前 审方向
事中 看执行
事后 要结果
在事情正式开始前，和被授权人进行充分沟通，需要 明白其方法及方向，并作出反馈。
在事情进行中，审查被授权人的工作完成情况，审查 其工作进度，以及是否偏离初期目标。判断其执行力
价值观（40分） 笔试成绩*10%
分值
总结：
I. 对员工放权前先了解员工胜任力； II. 不同的岗位所需要的胜任力不同； III. 专业优异的员工不代表能胜任同类型管理岗位。
授权： 自己时间不够用，也不敢放权，怎么办？
管理的本质：
对公司负责，把业绩做的更好
目
信息的分配与协调
行
为
职责的放权与集权
授权方法：
委派任务
一次好的委派任务，是好的授权的开始
过程指导
授权，不代表完全“放权”，不代表可以“不管不顾”
事后评估
如何有效授权（尤其管理者值得一看）
如何有效授权（尤其管理者值得一看）一、只做自己该做的事1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。
2、授权是管理最重要的组成部分。
3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。
小结：授权每个员工都意义匪浅。
授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。
这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。
而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。
二、信任是授权不可动摇的原则1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。
2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。
小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。
三、目标是授权的灵魂1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。
2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。
3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。
4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。
小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。
当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。
四、自尊是授权的激励工具1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。
2、选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。
小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。
五、愈注意反馈，授权离成功愈近1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。
当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。
管理者如何进行有效授权PPT课件
本讲内容提要
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一：授权的概念
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中 有相当的自主权和行动权。
上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。 授权不是参与；不是弃权；不是授责；不是代理职务；不是分工；不是助理、
不是秘书。
是将部属 推向前台
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授权的意义
1：提高部属的主观能动性 2：自己可得到解脱， 去考虑更大更重要的事情 3：本人能力可得到延伸， 和扩大 4：下属可得到学习和发展机会 5: 对部属的激励和信任 6：可提高部属的责任心， 减少员工的依赖性 7：员工之间可达到优势互补
充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权
授权的四个阶段是从低到高，依次递进的。 由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、
3阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。
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（三）系统授权方式
工作交给你了， 好好干。
您尽管 放心…Biblioteka 唉！我不 知道怎么 办？要
是…
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系统授权方式
1、明确授权确定
2：如果管理者把责任都下放，那只能说他 是辞职而不是放权。
3：误区： • 授权时以为责任同权利一起交给部下 了； • 当部下无法完成指派任务时，将失败 的责任推卸给下属。
授权只能意味 着责任的加大， 不仅对自己， 更要对部下的 工作绩效负全 部责任。
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（二）量其能，授其权
1，根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权——关键
作 • 一般客户接待
• ……
主管的工作 • 战略决策 • 重要目标下达 • 人事的奖惩权 • 发展和培养部属 • ……
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如何进行有效授权
如何进行有效授权？现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。
而许多员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。
这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。
主管不是千里马，在跑道上与下属赛跑。
而是千里马的教练，给下属发展的空间，让其纵横驰骋，把事情做好。
这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。
如何授权一、授权80%的工作通过对主管的工作盘点，我们可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。
他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。
其中最主要的工作就是出主意，用能人。
具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。
其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。
因此，作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。
需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。
如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。
各级主管在此常犯的错误就是：授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。
授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。
二、量其能，授其权根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。
以功授权，以资历授权则会贻误大事。
企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。
I、制约授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。
有效授权ppt课件
讨论1:
要点整理
1、从管理的角度来看，那种方法更好?
在场处理即时决定51可以授权不能授权必须授权应该授权低风险高风险非常规工作常规而琐碎的工作授权与工作性质的关系521日常工作和活动2需要技术能力去解决的问题3某些特定领域中的决定4监管某一项目5收集事实资料6准备报告7以代表身份出席会议531计划2人事问题如保持士气3解决部门内部冲突4发展培养下属5在部门中维护纪律和规章制度6任务的最终职责7没有合适的下级能承担的工作54张先生是一家大型公司的业务经理他正处理以下工作试讨论他们的可授权性
• 任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会 无所适从。
• 气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。
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（1）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的 程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。
（2）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责， 是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。
授权4障碍 4、来自于组织内的障碍
A、组织结构 B、流于形式
授权必须通过组织结构与组织管理来进行。组织管理分为组 织分析设计、组织结构、组织活动、组织制度四个方面。
组织设计是组织管理的起点。 组织结构是组织管理的核心，是组织设计的结果，一 种正式的权责关系是通过组织结构明确的，是正式授权 的前提，企业往往就是在这个方面出现管理错位的。 组织活动是组织管理的具体运作。 组织制度是组织规范化管理的根本保证。
管理者如何进行合理而有效的授权
管理者如何进行合理而有效的授权：1、授权要有明确的任务需求除非有特殊原因，经理在授权时只应授权结果。
也就是说，只告诉员工你需要做什么和要取得什么结果，而下属会决定采取什么方法。
什么需要专业的理解。
一般来说，目的和要求基本上与专业领域无关，客户需求不专业。
但是，说到怎么做，做什么，就涉及到专业。
因此，我们应该清楚什么是专业问题，什么不是专业问题，不要越界。
管理者通常有不止一个下属，把权力下放给他们时，每个人的分工要非常明确，不能有重叠的部分。
只有这样才能增强他们的责任感。
如果你授权，你应该首先选择最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力去做。
专注于目标，给予下属完全的自由。
这才是真正的授权。
只有让员工对如何实现目标做出自己的选择和判断，才能增强你和员工之间的相互依赖，激发员工的积极性。
2、授权也要有分寸感责任不能完全移交，作为上级必须对最终结果负责。
赋权可以增强对方的责任感，充分发挥自己的主观能动性，帮助你分担压力，但最终的责任必须由你承担。
授权只是管理手段之一。
还需要配套其他管理措施，定期对目标和进度进行评审，并针对各种情况提出预测和应对措施，以确保相应职责的落实和企业任务目标的实现。
限制的力量是难以想象的，没有反馈控制的授权会带来很多麻烦。
最有可能的问题是下属会滥用权力。
因此，在分配任务时要明确控制机制。
首先要就任务完成的具体情况达成一致，然后确定进度日期。
在此期间，下属应汇报工作进展和遇到的困难。
每一种力量都应该受到限制。
当一个管理授权时，他只是把权力下放去做一些事情，而不是无限的给予权力。
如何确定完成一项任务需要多少能量？最好的办法是让下属参与决策，并参考员工对完成工作所需权力的意见3、做好出现错误的思想准备管理者应该树立一种信念，即错误是授权的一部分。
换言之，下属不可能按照经理自己的意图完成工作。
下属在完成任务的过程中犯一些错误是很正常的授权的目的是完成这项任务，这项任务必须有许多其他人参与。
领导者如何有效授权
领导者如何有效授权1．为什么要授权在一个企业中，组织结构有集权式和分权式两种。
在进行决策性工作时，要采取集权式；而在执行决策时，则要采取分权式，即进行授权。
在授权理论中有一个SBU策略，即Strategic Business Unit（战略性业务单元），具体说，就是让各个部门变成一个战略性业务单位，在权限范围内可充分授权，在可以承担风险的范围内可以自主做决定，每个人、每个部门都是一个SBU，从而提高企业的绩效。
过度细分工作的缺点过度分工会使得个人的工作变得单一机械化，限制了员工的积极性、主动性和创造力；每个人只关注自己的工作，不关心别人的工作，造成必须由第三者介入协助沟通而使工作变得更复杂；每个人都只是企业流程中的零件，不了解整体运作，造成没有人为最后结果负责，形成本位主义，容易引起冲突，无法形成优质团队。
有效授权的好处有效授权可以增强执行力，提高团队绩效。
未进行有效授权的危害反之，如果未进行有效授权，领导人或主管就要耗费时间去监督下属，这样会影响自己的工作，会造成时间和资源的浪费；没有充分运用人才的专业知识和技能，以致团队不能发挥最大功效；团队及其成员未获得其有能力承担的任务，会失去干劲，减弱执行力。
2．四种典型授权模式四种典型的授权模式分别是操控型、教练型、顾问型、协调型。
操控型操控型的特点是一切进展都要由自己来主导，不说明理由而只是下达命令，严密监督工作的进程，对于每个细节被授权者都不能做决定，被授权者没有自由决策的空间。
操控型的缺陷在于容易打击士气，让下属觉得自己缺乏能力和自主性。
教练型教练型的领导人会严密监督工作的进行，但不会详细指导被授权者应该怎么做。
教练型所侧重的是清楚地说明所交付的任务，逐步引导被授权者去完成，当有必要时，会主动提供建议和支援。
就像一场球赛，教练让球员上场去比赛，自己在旁边看他们表现的如何，如果局面不利，就会叫暂停，然后给球员指导比赛策略，但是具体的打法必须由队员自己去运作。
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3、传授工作秘诀：
主管在授权时需要面授机宜，向部属讲述——完成任务时常采用的： • 方法 • 程度 • 重点 • 关键环节 • 工作细节提示 • 此项工作的最终目的 • ……
三、授权控制
授权≠弃权
注意：授出权利不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可
能造成严重的后果。 有效的授权控制是绩效最后完成的强有力保障。
主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行。
授权的四个阶段
充分授权 不充分授权 弹性授权 制约授权
授权的四个阶段是从低到高，依次递进的。 由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、
3阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。
（三）系统授权方式
工作交给你了， 好好干。
您尽管 放心…
唉！我不 知道怎么 办？要
管理者如何进行有 效授权(ppt)
优选管理者如何进行有效授权
三元培训
【上讲回顾】
为什么要做团队激励 激励理论的分类：内容激励理论、行为改造理论 、过程激励理论 霍桑满意理论 双因素理论：保健和激励的因素 弗格姆期望理论：积极性=绩效价值 X 期望值
背景
现在我们公司的管理出现了奇怪的背离现象，主管主任越来越忙，从早 忙到晚，节假日也不休息。而我们的问题越来越多。质量越来越差。整 个企业的工作效率日渐低下。 这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不 是做了许多下属该做的事情。 主管不是千里马，而是千里马的教练，应该给下属发展的空间，让其纵 横驰骋。 这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的 难题。
授权的四个阶段
2、弹性授权： 适应对象：
• 有一定工作经验，但技能欠缺的部下 方法：
• 不定时交给部下一些具有挑战性工作； • 给他们相当的工作支持。
主管这时扮演教练员角色，把下属扶 上马，言传身教，让部下尽快成长起来。
授权的四个阶段
3、不充分授权： 适应对象：
• 具有相当经验和技能的员工 方法：
• 最大限度调动员工的工作热情，其效果要远远好于主管集权 命令式的授权。
2、组织有效配合
方法： • 必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利； • 弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员； • 清楚哪些条件可由受权者自己创造，哪些需主管书面协调； • 主管向相关部门、人员下达授权通告，指示他们大力配合。
不是秘书。
是将部属 推向前台
授权的意义
1：提高部属的பைடு நூலகம்观能动性 2：自己可得到解脱， 去考虑更大更重要的事情 3：本人能力可得到延伸， 和扩大 4：下属可得到学习和发展机会 5: 对部属的激励和信任 6：可提高部属的责任心， 减少员工的依赖性 7：员工之间可达到优势互补
为什么有的管理者会不授权
1：怕失去权利， 担心别人超过自己 2：怕对部属失去控制，担心很多问题不知道 3：对他人太不放心，出问题， 捅娄子 4：自我膨胀，和专家心态
是…
系统授权方式
1、明确授权确定
要求： • 必须向受权者制定明确无误的任务目标； • 说明授权范围和限度； • 任务截止日期和验收标准； • 期望的成果； • 目标尽可能量化，切实可行。
方法：
• 授权时，采取征询、启发、诱导等方式，让部下参与目标制 定；
• 完成任务的方式、方法、步骤，则由部下自行决定。 好处：
重要说明：
1：无论授权到何种程度，有一种东西你是 无法下放的，那就是——责任。
2：如果管理者把责任都下放，那只能说他 是辞职而不是放权。
3：误区： • 授权时以为责任同权利一起交给部下 了； • 当部下无法完成指派任务时，将失败 的责任推卸给下属。
授权只能意味 着责任的加大， 不仅对自己， 更要对部下的 工作绩效负全 部责任。
授权工作
• 日常事务性工作 • 具体业务工作 • 专业技术性工作 • 可以代表其身份出席的工
作 • 一般客户接待 • ……
主管的工作 • 战略决策 • 重要目标下达 • 人事的奖惩权 • 发展和培养部属 • ……
提醒！
作为一个主管在授权时，必须明确自己的职位职责， 按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工 作，其他的都可以授权。
要求： • 主管一定要摆正心态，让部下大胆去尝试； • 对部下的轻微错误抱有宽容态度； • 尽量不干涉下属的具体工作； • 信任部下。
一：授权的概念 二：如何授权 三：授权控制 四：授权评估 五；有效授权的11绝技 六；授权的7忌
本讲内容提要
一：授权的概念
授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中 有相当的自主权和行动权。
上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。 授权不是参与；不是弃权；不是授责；不是代理职务；不是分工；不是助理、
1、目标控制
A、根据工作目标和绩效标准进行过程控制。 • 如果目标任务很大、周期很长，可把目标分解成几段，分别 检查。
B、建立定期报告制度。 • 被受权人必须定期向上级报告工作进展； • 对工作进程的重大事项进行说明； • 保证授权是沿预定轨道前进。
2、态度支持
主管授权不是能不能，而是肯不肯的问题。
（二）量其能，授其权
1，根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权——关键
误区：
• 以功授权 • 以资历授权
授权的四个阶段
1、制约授权： 适应对象：
• 刚进公司缺乏工作经验的新员工 方法：
• 交给他们最基本的事务性工作； • 对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过
程和技能。
主管这时是指导者身份， 只需对部下进行详加指教即可。
授权中存在的问题
一，简单放权
1；一放就乱，严重失控 2；自作主张 3；只考虑本部门利益 4；无行为规范
授权中存在的问题
二，直接控制
1；一统即死，效率不高 2；下属无积极性，被动执行 3；领导忙得团团转 4；一人决策风险系数加大
（一）授权80%的工作
20% 80%
二、如何授权
授权 主管工作
授权工作与主管自己完成工作
• 主管可将非常重要工作交给他做，如质量问题处理，质量反 馈处理，质量问题分析总结等。
主管此时已摆脱了具体指导阶段，成了员工的 坚强支持者，这层员工通常是部门的中层骨干。
授权的四个阶段
4、充分授权： 适应对象：
• 部门（公司）的核心员工，重点培养对象 方法：
• 对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自 由发挥。