第二章企业外部环境分析
合集下载
第二章-企业外部环境分析
医药工业PEST分析：社会环境
• 国民教育水平逐步提高，越来越多的人 愿以科学的眼光看待药品和保健品。 • 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和 治疗问题受到重视。
医药工业PEST分析：技术环境
• 各种新型的淬取技术可能在制药领域得到 广泛的应用。 • 生物医学技术的发展可能形成一些互补性 或是互为替代的产品。
外部环境的度量
美国著名组织理论家汤姆森认为可以从外部环境的变化程 度和复杂程度这两个方面来衡量外部环境对组织的影响。 稳定
动荡
复 杂 程 度
相对稳定和复杂 动荡而又复杂的 复 环境 杂 的环境
简 相对稳定而简单 动荡而又简单的 环境 单 的环境 变化程度
二、宏观环境分析（PEST分析）
1、哪些环境因素正在影响组织？ 2、当前哪些因素最重要？未来几年？ 政治/法律 垄断法 环境保护法 税收政策 国际贸易管制 劳工法 政府稳定 社会文化因素 人口统计 收入分配 社会变动性 生活方式的变化 对工作和休闲的态度 消费观念 教育水平 经济因素 商业周期 GNP趋势 利率 货币供应 通货膨胀 失业 可支配收入 能源供应和成本 技术 政府在科研中的投入 政府和产业界对技术的重视 创新与开发 技术转换的速度 精神损耗的速度
产业竞争分析：扩展波特五力模型
• 五力模型将替代产品和服务的供应确定为在一个 行业中减少公司所获利润的竞争的影响要素之一； 实际上，不同产品之间存在两种关系：替代和互 补。替代对价值产生负面影响，而补充对价值产 生正面影响。
例如，喷墨打印机的墨盒具有的可获得性能提高打印 机的价值，因为墨盒供应商之间的竞争越激烈（因而 它们的价格越低），从打印机得到的价值也越大。
行业新进入者的威胁
• 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业 的反击程度。决定进入障碍大小的主要因素有以 下几个方面：
第二章 企业外部环境分析
一、 宏观外部环境分析
社会文化因素分析 社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、 人们共享的价值观、人口状况、教育程度、风 俗习惯、宗教信仰等各个方面。 从影响企业战略制定的角度来看，社会文化环 境可分解为文化、人口两个方面。
• 人口因素对企业战略的制定有重大影响。 • 文化环境对企业的影响是间接的、潜在的和持久的， 文化的基本要素包括哲学、宗教、语言与文字、文 学艺术等，它们共同构筑成文化系统，对企业文化 有重大的影响。
未来目标 分析并了解竞争对手的未来目标，将有助于了解竞争对手对其自身地位 及财务成果的满意度，从而可以推断其改变战略的可能性以及对其他企 业行为的敏感性。 (1) 竞争对手已声明和未声明的财务指标是什么？它如何权衡协调各目标 (如获利能力、市场占有率、风险水平等)之间的矛盾？ (2) 它所追求的市场地位总体目标是什么？是希望成为市场的绝对领导者， 还是行业领导者之一，还是一般的追随者，还是竞争参与者，还是希望 成为后来居上者，还是仅仅安于做一个积极进取的新手？ (3) 各管理部门对未来目标是否具有一致性？如果存在明显的分歧甚至派 别，那么是否可能导致战略上的突变？ (4) 竞争对手的核心领导者的个人 (5) 竞争对手的组织机构特别是在资源分配、价格制定和产品创新等关键 决策方面的责权分布如何？奖励制度如何？会计制度和惯例如何？
企业外部环境的分类
根据范围远近及与企业战略关联程度的不同，企 业的外部环境可以分为3个层面 • 宏观外部环境(由政治法律环境、经济环境、 社会文化环境和技术环境构成) • 中观外部环境(也称为产业环境，由行业竞争 中存在竞争关系的现有竞争者、潜在竞争者、 供应商、顾客和替代品等5种力量构成)
• 竞争环境(包括关键竞争者、战略集团等)
企业战略分析—外部环境分析
• 自我假设包括：竞争对手对自身企业的评价和对 所处产业以及其他企业的评价
• 自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因， 了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对 手的战略意图
竞争对手的现行战略
• 目的：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么
竞争对手的潜在能力
• 潜在能力决定竞争对手对其他企业战略行为作出 反应的可能性、时间选择、性质和强度
宏观环境分析
• 政治法律环境：对企业经营活动具有实际与潜在 影响的政治力量和有关的法律法规等因素
政治环境：国家的政治制度与体制、国家权力机构、 国家的方针政策、政治团体和政治形式
法律环境：法律、法规、法令及国家执法机关等因素
• 经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况 及国家的经济政策
宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势， 国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些 指标反映的国民经济发展水平和发展速度
• 技术环境：不仅包括引起时代变革性变化的发明， 还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材 料的出现和发展趋势及应用前景
第二章 企业战略态势分析—— 外部环境分析
• 第一节 宏观环境分析 • 第二节 产业环境分析
潜在的进入者威胁 现有企业之间的竞争 替代品的压力 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力
5. 竞争对手分析的4方面主要内容
考点总结
• 名词：
1. 产业 2. 潜在进入者、进入威胁、进入壁垒 3. 替代品
考点总结
• 简答
1. 竞争对手分析的4方面主要内容
• 论述
1.五种力量模型
• 第三节 竞争环境分析
产业环境分析
• 产业：一组生产的产品非常相似、可以互相替代 的企业的集合
• 自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因， 了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对 手的战略意图
竞争对手的现行战略
• 目的：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么
竞争对手的潜在能力
• 潜在能力决定竞争对手对其他企业战略行为作出 反应的可能性、时间选择、性质和强度
宏观环境分析
• 政治法律环境：对企业经营活动具有实际与潜在 影响的政治力量和有关的法律法规等因素
政治环境：国家的政治制度与体制、国家权力机构、 国家的方针政策、政治团体和政治形式
法律环境：法律、法规、法令及国家执法机关等因素
• 经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况 及国家的经济政策
宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势， 国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些 指标反映的国民经济发展水平和发展速度
• 技术环境：不仅包括引起时代变革性变化的发明， 还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材 料的出现和发展趋势及应用前景
第二章 企业战略态势分析—— 外部环境分析
• 第一节 宏观环境分析 • 第二节 产业环境分析
潜在的进入者威胁 现有企业之间的竞争 替代品的压力 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力
5. 竞争对手分析的4方面主要内容
考点总结
• 名词：
1. 产业 2. 潜在进入者、进入威胁、进入壁垒 3. 替代品
考点总结
• 简答
1. 竞争对手分析的4方面主要内容
• 论述
1.五种力量模型
• 第三节 竞争环境分析
产业环境分析
• 产业：一组生产的产品非常相似、可以互相替代 的企业的集合
(环境管理)第二章企业外部环境分析
第二章企业外部环境分析现代管理把企业看作一个开放的系统，我们对于企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。
企业生产经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的去获取。
外部环境的种种变化，可能会给企业带来两种性质不同的影响：一是为企业的生存和发展提供新的机会，二是可能会对企业生存造成威胁。
对企业经营活动有着直接而且重要影响的因素，可能来源于不同的层面。
通常，按照环境因素是对所有相关企业都产生影响还是仅对特定企业具有影响而将企业的外部环境分为宏观环境、行业环境和微观环境。
本章将着重分析影响企业战略的宏观环境和行业环境。
第一节宏观环境分析宏观环境也就是企业活动所处的大环境，主要由政治环境（political）、经济环境（economic）、社会环境（social）、技术环境（technological）等因素构成，即PEST 分析。
宏观环境对处在该环境中的所有相关组织都会产生影响，而且这种影响通常间接地、潜在地影响企业的生产经营活动，但其作用却是根本的、深远的。
一、政治环境(P o l i t i c a l)政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。
法律、法规作为国家意志的强制表现，对于规范市场与企业行为有着直接作用。
企业所在国或地区的法律、法规对企业的生产经营常常有制约作用。
市场经济越成熟的国家往往在经济立法方面越完善。
政府的政策还广泛影响着企业的经营行为。
即使在市场经济比较成熟的发达国家，政府对市场和企业的干预也有增无减.政府的政策还可能会对某些行业、某些企业提供一种支持，如政府补贴、出口退税、科研基金、政府购买等等.从事国际化经营的企业，除了要调查研究本国的政治法律因素外，还要研究打交道的国家的政治法律因素。
例如，那些国家的方针、政策、法律法规、政局稳定程度等。
二、经济环境（E c o n o m y）所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
这里需要比较一下规模经济与经验曲线（或学习曲线）的概念。
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
第二章企业的外部环境分析课件
竞争地位分析-战略集团分析
❖ - 目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、 可利用的机会与面临的威胁
❖ - 细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一 体化程度,产品线的宽度,渠道),不相关,可从 多个角度分析;
❖ - 移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素, 其基础为稀缺资源与能力
❖ - 战略空间: 战略地图上的不同区域
第二章 企业的外部环境分析
2.4 产业内部结构分析－－战略集团
2.4.1 战略集团
› 战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略
并具有类似战略特征的一组企业。
› 战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• 战略集团间的市场相互牵连程度 • 战略集团数量以及它们的相对规模 • 战略集团建立的产品差别化 • 各集团战略的差异
❖ 经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨 胀;失业率;可支配收入;能源状况;要素成本等.
❖ 社会文化的(S):人口统计(年龄、家庭、收入分配;地 理分布,教育);生活方式的变化;对工作和休闲的态度.
❖ 技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展; 技术传播速度;折旧和报废速度等.
❖ 衡量上述因素的指标： 平均职工收入、平均消费水平、消费支出模 式、国民生产总值、利率、通货供应、政府 支出总额
关于产业集群
❖ 在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地 理上集中，有交互关联性的企业、专业话供应商、 服务供应商、相关产业的厂商、以及相关机构（如 大学、制定标准化的机构、产业工会等）的经济积 聚现象
实用技术:环境分析技术
❖ 趋势外推(短期预测) ❖ 头脑风暴 ❖ 统计模型(回归分析、经济计量模型) ❖ 趋势-影响分析(Trend-Impact Analysis) ❖ 专家意见法/德尔斐法 ❖ 模拟(竞争模拟等) ❖ 信号监测法
第2章 企业外部环境分析
2013年11月13日星期三
决定新加入者的因素有哪些？
规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的 资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制 等。
2013年11月13日星期三
在什么情况下现有企业之间的竞 争会变得更激烈？
第二篇 战略分析
第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
2013年11月13日星期三
责任与目标 企业环境 资源与能力
战略分析
公司战略
职能战略
战略选择
竞争战略 国际化战略
战略实 施
组织结构 领 导
2013年11月13日星期三
第二章 企业外部环境分析
• • • • •
行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力
2013年11月13日星期三
潜在进入者
新进入者威胁
行业内竞争者
讨价还价 供应商 能力
讨价还价 能力 购买商
现有企业间的竞争
替代产品或服务的威胁
替代产品
图2-2 五种竞争力量模型
2013年11月13日星期三
第四节 产业内部结构分析—战略集团
战略集团
战略集团的概念
指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一 组企业。
战略集团图
2013年11月13日星期三
宽
A集团
全线产品，纵向 联合，低成本生 产，低水平服务， 一般质量标准
产 品 线
C集团 D集团
窄产品线，高度 自动化生产，低 价格，低质量 中等规模产品线， 中等价格水平， 中等水平服务， 中等质量
决定新加入者的因素有哪些？
规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的 资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制 等。
2013年11月13日星期三
在什么情况下现有企业之间的竞 争会变得更激烈？
第二篇 战略分析
第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
2013年11月13日星期三
责任与目标 企业环境 资源与能力
战略分析
公司战略
职能战略
战略选择
竞争战略 国际化战略
战略实 施
组织结构 领 导
2013年11月13日星期三
第二章 企业外部环境分析
• • • • •
行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力
2013年11月13日星期三
潜在进入者
新进入者威胁
行业内竞争者
讨价还价 供应商 能力
讨价还价 能力 购买商
现有企业间的竞争
替代产品或服务的威胁
替代产品
图2-2 五种竞争力量模型
2013年11月13日星期三
第四节 产业内部结构分析—战略集团
战略集团
战略集团的概念
指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一 组企业。
战略集团图
2013年11月13日星期三
宽
A集团
全线产品，纵向 联合，低成本生 产，低水平服务， 一般质量标准
产 品 线
C集团 D集团
窄产品线，高度 自动化生产，低 价格，低质量 中等规模产品线， 中等价格水平， 中等水平服务， 中等质量
第2章外部环境分析
第2章外部环境分析
二、环境的特性及认识方法
怎样辨识不同特性的环境？
第2章外部环境分析
变化程度
稳态
动态
简 单元 1
单元 2
历史分 稳定的和可预测的环境，要素少；
动态和不可预测的环境，要素少；
析预测 单 要素有某些相似并基本上维持不变；
复 对要素的复杂知识的要求低。
杂
程
要素有某些相似但处于连续的变化
1.PEST分析，其信息收集是长期的、艰苦的。政府工作报告、行 业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…你有信心覆 盖到欲分析的每一点么？如果没有，你能覆盖一些主要方面么？
2.对于任何企业，PEST中的某一项或者几项影响较大，所以要抓 住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。所以 你应该判断重点在那里？
第2章外部环境分析
产业经济特点框架
因素/特点
战略重要性
市场规模
小的市场不能吸引大和新的竞争者；大的市场经常引起公司的
关注，以要求上属企业在具有吸引力的产业建立竞争地位。
市场增长率
快速增长培育新的进入者；增长速度下降引起竞争增强并使弱
小的竞争者退出。
生产能力过剩与短缺过剩推动价格和利润边际的下降；短缺拉动它们上升。
两个主要特性：
复杂程度：需要发生相互作用的单位的数目多 少及组织所需要的知识的复杂程度—— 简单 或复杂 （case:美次贷危机引发金融海啸）
变化程度：环境因素基本不变或可以分辨和预 见 或出乎意外的因素（不确定性） — 静态或动态
第2章外部环境分析
对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战 略能够获得成功的前提。
行业利润结构：产业链各市场领域利润结构，了解企业所在行业的 产业链上下游各环节的利润结构分布。
二、环境的特性及认识方法
怎样辨识不同特性的环境？
第2章外部环境分析
变化程度
稳态
动态
简 单元 1
单元 2
历史分 稳定的和可预测的环境，要素少；
动态和不可预测的环境，要素少；
析预测 单 要素有某些相似并基本上维持不变；
复 对要素的复杂知识的要求低。
杂
程
要素有某些相似但处于连续的变化
1.PEST分析，其信息收集是长期的、艰苦的。政府工作报告、行 业协会的数据、专业论坛的观点、法律法规的变动…你有信心覆 盖到欲分析的每一点么？如果没有，你能覆盖一些主要方面么？
2.对于任何企业，PEST中的某一项或者几项影响较大，所以要抓 住重点，对一个或者几个方面深入分析，其他则一概而过。所以 你应该判断重点在那里？
第2章外部环境分析
产业经济特点框架
因素/特点
战略重要性
市场规模
小的市场不能吸引大和新的竞争者；大的市场经常引起公司的
关注，以要求上属企业在具有吸引力的产业建立竞争地位。
市场增长率
快速增长培育新的进入者；增长速度下降引起竞争增强并使弱
小的竞争者退出。
生产能力过剩与短缺过剩推动价格和利润边际的下降；短缺拉动它们上升。
两个主要特性：
复杂程度：需要发生相互作用的单位的数目多 少及组织所需要的知识的复杂程度—— 简单 或复杂 （case:美次贷危机引发金融海啸）
变化程度：环境因素基本不变或可以分辨和预 见 或出乎意外的因素（不确定性） — 静态或动态
第2章外部环境分析
对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战 略能够获得成功的前提。
行业利润结构：产业链各市场领域利润结构，了解企业所在行业的 产业链上下游各环节的利润结构分布。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
?
三、对竞争对手的两点再认识
另一方面：发展的依托
提升竞争位势 改善产业机构 协助技术、市场开发 共筑进入壁垒
2013-7-13 青海大学《企业战略管理》课程组 37
2013-7-13 青海大学《企业战略管理》课程组 23
产业的次结构-战略集团
2013-7-13
青海大学《企业战略管理》课程组
24
三、产业成功的关键因素分析
产业成功关键因素，是指在产业中占优势地位，对 产业中企业的总体竞争位势具有重大影响的力量 不同的产业，成功的关键因素一般不同 同一个产业在不同的发展阶段、不同的宏观环境条 件下，成功的关键因素也不尽相同
殊死搏斗型
和平共处型
局部坏死型
竞争的频度
2013-7-13 青海大学《企业战略管理》课程组 33
二、竞争对手类型的划分（3）
强 进 攻 中 性 弱
自杀攻击型
力量斗士型
苟延残喘型
强
2013-7-13
庸
懒
型
中
竞争实力
青海大学《企业战略管理》课程组 34
二、竞争对手类型的划分（4）
好 合 作 中 性 差 中
三、社会环境 (Social)
企业社会环境是指影响企业战略制定、战 略实施的各种社会文化因素。 —人口压力与就业预期
—人口迁移与人口年龄分布
—价值观与社会文化氛围
2013-7-13
青海大学《企业战略管理》课程组
6
四、技术环境（Technological)
技术环境是指企业所处的社会环境中的科 技要素及与该要素直接相关的各种社会现 象的集合。
竞争者的动力何在？ 竞争者正在做什么和可能做什么？
未来目标 竞争对手反击的概率？ 竞争对手是否满意目前所处的位置？ 竞争对手将有怎样的行动和战略转移？ 竞争对手的脆弱之处何在？ 是什么将激起竞争对手最有效的报复？ 假设
现行战略
潜在能力
关于于自己和产业的观点
2013-7-13
竞争对手的优势和劣势
27
青海大学《企业战略管理》课程组
替代品的价位、性能 替代品对现有产品的替代程度
替代品主要生产商家及其生产能力
替代品商家采取和拟采取的主要竞争手段 客户对替代品的使用倾向 客户的转换成本 替代品的技术和市场前景
2013-7-13 青海大学《企业战略管理》课程组 18
4、供应商（Power of Suppliers）力量分析
供应商的行业集中度 本行业（企业）对于供应商的重要性 供应商对于本企业的重要性 供应商因和本企业业务往来获得的收益 供应商提供的产品的替代性 供应商提供的原材料或者零部件成本占本企业产品总成 本的比重 供应商前向一体化的可能\ 信息掌握程度 谈判水平
—政府干预
—政治稳定性
2013-7-13 青海大学《企业战略管理》课程组 4
二、经济环境 (Economical)
企业经济环境是指构成影响企业战略制定、战略实 施和战略控制的各种经济变量及经济政策。 —经济发展水平 —经济结构 —经济体制 —经济政策
链接：目前国内外经济环境分析
2013-7-13 青海大学《企业战略管理》课程组 5
2013-7-13
青海大学《企业战略管理》课程组
9
替代品
替代品的威胁
行业竞争者
供应商的讨价还价能力 买方的讨价还价能力
供应商
现有公司之间 的竞争
买 方
新市场进入者的威胁
潜在进入者
波特：驱动产业竞争的五种力量
2013-7-13 青海大学《企业战略管理》课程组 10
举例：计算机制造产业竞争结构
替代品供应商
2013-7-13
波特模型的局限性
青海大学《企业战略管理》课程组 12
1、行业新加入者的威胁
行业新加入者的威胁 威胁状况的取决因素
瓜分市场份额 导致竞争程度加剧 进入障碍 现有企业的报复
2பைடு நூலகம்13-7-13
青海大学《企业战略管理》课程组
13
2、 现有公司之间的竞争程度
产业增长空间 产业供求格局 产业平均获利水平 产业集中度及主要厂家的力量抗衡状况 产品/服务差异化程度 产业内协作或对抗的传统 产业中主要商家的进攻/扩张偏好 产业退出障碍
2013-7-13 青海大学《企业战略管理》课程组 15
迈克尔· 波特提出产业 进入障碍与退出障碍关系的矩阵
退 出 障 碍
低 高
回报低，有风险
进 入 障 高 碍
低 回报低，稳定
回报高，稳定
回报高，有风险
2013-7-13
青海大学《企业战略管理》课程组
17
3、替代品提供者（Substitutes）力量分析
二、产业中的战略群体分析
1972年，Hunt提出了战略集团的思想， 用以解释一个产业内部为何还存在着收益 的差别。 战略集团可以被看作是产业的次结构。 通过战略集团分析，人们可以更清楚地看 清一个领域中的竞争格局。
2013-7-13 青海大学《企业战略管理》课程组 22
战略群体分析的思路与意义
思路：战略竞争群体分析是指对产业中执行相同或 者类似战略，并具有类似战略特性的一组企业进行 的深入分析。 意义： 通过集团内部竞争结构特征分析更好地细致分析 公司所处的竞争位势 区分不同的竞争集团，寻找不同集团谋求优势的 主要途径 分析公司在不同集团之间移动的可能性、壁垒和 成本 寻找空缺机会
同一时期，一个产业成功的关键因素可能不只一个
确定的产业在特定的时候，一般只有1-2个成功关 键因素
2013-7-13 青海大学《企业战略管理》课程组 25
第三节 竞争对手分析
竞争对手分析的主要内容 竞争对手类型划分
竞争对手再认识
2013-7-13
青海大学《企业战略管理》课程组
26
一、竞争对手四要素分析模型
2013-7-13 青海大学《企业战略管理》课程组 19
5、购买者（Power of Buyers）力量分析
购买者的集中程度 本行业（企业）对于购买者的重要性 购买者对于本企业的重要性 购买者因和本企业业务往来获得的收益 本行业（企业）提供的产品/服务的替代性 购买者对产品价格的敏感性 购买者对产品/品牌的忠诚度 购买者后向一体化的可能与偏好 购买者信息掌握程度和谈判水平
网络计算机、PDA等
供应商
MS，Intel等
现有竞争者
联想、HP、Dell等
顾客
企业、家庭等
新进入者
品牌机、组装机等 新进入者
2013-7-13 青海大学《企业战略管理》课程组 11
五种基本竞争力量模型
1、行业新加入者的威胁
2、现有公司之间的竞争程度 3、替代产品的威胁 4、购买商讨价还价的能力 5、供应商讨价还价的能力 案例分析：中国彩电制造产业竞争结构分析 [注 意]
2013-7-13
依附型
仁义型
困兽型
独孤型
经营状况
青海大学《企业战略管理》课程组
好
35
三、对竞争对手的两点再认识
一方面：威胁的源泉
抢占市场
抢夺外部特殊资源 提高营销成本 降低产业利润率水平 淘汰本公司的技术、工艺、产品等，甚至使本 公司失去存在价值
2013-7-13 青海大学《企业战略管理》课程组 36
—社会科技水平 —社会科技力量 —国家科技体制 —国家科技政策与科技立法
2013-7-13 青海大学《企业战略管理》课程组 7
第二节 产业竞争环境分析
一、产业竞争结构分析 二、产业中的战略群体分析 三、产业成功的关键因素分析
2013-7-13
青海大学《企业战略管理》课程组
8
一、产业竞争结构分析
按照美国哈佛大学工商管 理学院迈克尔· 波特教授 （Michall Porter）的观 点，一个行业的激烈竞争， 根源在于其内在的经济结 构，在一个行业中存在有 五种基本竞争力量。
2013-7-13 青海大学《企业战略管理》课程组 20
[注 意]
波特模型的局限性
静态的架构 不适合垄断的企业 没有考虑突发因素 各个企业处在不同的发展阶段 没有考虑产品的生命周期 本身产业结构的变化：不同阶段有不同的格局 多重角色 第六个力量？相关产业的力量
2013-7-13 青海大学《企业战略管理》课程组 21
2013-7-13
青海大学《企业战略管理》课程组
2
第一节宏观环境——PEST分析框架
经济因素 政治/法律因素
企业
社会文化因素 技术因素
2013-7-13
青海大学《企业战略管理》课程组
3
一、政治环境 (Political)
政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和 控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。 —政治制度 —政治体制 —政府稳定性 —法律环境
第二章 企业外部环境分析
引言：
企业总是运行在一定的环境之中的，环境 的变化给企业带来的或许是良好的机会， 或许是致命的威胁。所以，我们必须时刻 保持警惕，随时做应变的准备。 ——（日本）本田宗一郎
2013-7-13
青海大学《企业战略管理》课程组
1
核 心 问 题
公司面临的宏观环境 公司面临的行业（产业）环境 竞争对手分析
二、竞争对手类型的划分（1）
行业内直接争夺市场的竞争者
行业内在建项目相关的竞争者（一只脚跨入门槛）
行业内来自其他战略集团的潜在竞争者 来自行业外的替代品竞争者 来自行业外的潜在竞争者
2013-7-13
青海大学《企业战略管理》课程组
32
二、竞争对手类型的划分（2）
参 与 竞 争 的 业 务
和平竞争型