班组工作目标 总

班组工作目标

据调查显示，100%的人都认为定目标是有好处的，但是只有20%的人清楚自己具体的目标，能清楚地描述出他想要做的是什么事情。这20%的人中只有3%的人把目标写下来了，变成书面的东西。这个调查结果表明，这3%的人无论是从收入还是成就上，都要比那97%的人高。

一、为什么要进行目标管理

第一，通过制定目标，可以让人明确方向，避免因走弯路而浪费时间。第二，目标就像一个筛子，它可以筛选出哪些是要做的事情，过滤掉无关的事情，以提高工作效率。因此目的明确会使工作更加井然有序。第三，通过不断的目标实现，能给予人成就感，进而唤起员工巨大的潜能，追求更高的目标。所以目标管理是以目标激励员工，而不是以控制为目的控制员工。应当注意，目标和目标管理是不同的。“目标”是一种期望或设计达到的结果；“目标管理”是通过设定不同方面和层级目标的方法，引导执行者追求，能给予执行者成就感，激发执行者潜能，快速有效实现最终目标的管理方法，它是一个实现目标的过程。

二、目标管理遵循的原则

首先，目标管理必须明确、具体。专家们把这个叫做SMART原则,即目标的“具体性”（Specific）“可度量性”

（Measurable）“可实现性”（Attainable）“现实性”（Realistic）和“时限性”（Time）。应该说越到基层，各种任务越具体，在现场管理中，一定要注意对这一原则的运用。可以这样讲，没有SMART也就失去目标管理的内涵。为什么这样说呢？因为目标管理法的最大特点就是对各种指标进行量化处理，要求各种指标具有完全的可操作性和可评估性。我们有时会在工作现场看到悬挂着这样一些大幅标语：“安全重于泰山！”“一定把质量搞上去！”但是你一问员工：安全的具体标准有哪些？回答是：就是别出事呗！那质量的标准呢？就是少出次品呗！这不行，标准一定要具体，或者说，我们的目标能量化的就必须量化，即使是难以量化

的，也要把结果描述出来。

其次，目标的设定应该既具有先进性、挑战性，同时又要具有可行性。没有先进性和挑战性就失去了激励作用，等于没有目标；但是又不能把目标定得没边，无法实现，还要考虑到可行不可行。我们把这个原则叫做“让小孩跳起来够桃”，太高或太低都不合适，应该让大家经过努力一跃能够实现。因此我们既要强调队伍能打硬仗，但又不能蛮干，强迫部下做根本做不到的事！因为这样会使部下产生严重的挫折感。注意：严格意义上的目标管理，其目标不是上级强加

的，而是由员工与所属领导共同制定的，目标的达成是员工自我管理的结果。目标管理的核心是让员工自己管理自己，

发挥员工的积极性。

第三，要客观分析实现目标的边界条件。什么是边界条件？就是实现目标必须具备的基本条件，包括可能出现的风险。比如依据《生产任务单》的要求对人员、设备、物料、技术能力、能源等进行测算，任何不能满足生产需求的问题，应尽量在开工前和有关部门沟通，并得到解决，避免误事。边界条件我们又称之为底限原则，它是我们达成目标的基本前提，否则就是不顾条件地蛮干。比如现在有些地方的所谓献礼工程，为了在某某日子之前一定完工献礼，结果活儿是完成了，但成了“豆腐渣工程”。因此原则比目标更重要。这一点已经被无数实践所证明，因为原则是我们最基本的目

标。

三、班组目标管理的主要内容

现在我们的企业越来越重视班组管理和基层组织建设。出台了不少班组建设和考核的实施意见或规章制度等。应该说在这方面进行了有益的探索。目标有大小，班组的目标绝对不是孤立的，应该始终以企业的总目标为依据。有的企业可能非常之大，以致班组的日常生产工作与公司的总产出之

间似乎有着很大的距离。但班组长还是应该把出发点放在公司的总目标上，目标管理的第一步是准确理解企业的目标。在对企业和车间目标充分分析和评估的情况下，为保证大目标的完成设立班组目标。每项目标中还应包括如下一些子目标：如数量因素目标、质量因素目标、时限因素目标和成本因素目标这四方面的内容。这四方面的内容应该可以构成本项目标的基本框架，这样我们可以把班组建设的目标分解成：生产进度目标、质量目标、产量目标、安全管理目标、成本控制目标（包括原材料、能源、人力成本）、设备管理与维护目标、改革与创新目标、环境保护目标等，除了上述“刚性”的管理目标之外，现在还有团队建设目标、民主管理目标、员工培训目标等等。然后根据重要程度把这些目标分配出不同的权重，定期进行有效的考核。不少企业还把班组建设分成了红旗（或标杆）班组、优秀班组、达标班组等几个等级，甚至以某些班组长的名字命名的优秀班组，产生了

相当大的激励作用。

四、落实班组目标管理的方法

1.制定班组目标。根据上级大目标，制定出班组目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。

2.目标分解。建立班组的目标网络，形成目标体系，通

过目标体系把每个员工的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，谁达到

什么程度了。

3.目标实施。要经常检查和控制目标的执行情况和完成

情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。

4.检查实施结果及奖惩。对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的奖励、升迁挂钩。但目标如果总完不成，或换谁都完不成，就应该重新评价目标的可

实现性。

5.信息反馈及处理。在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。

讲得再具体点，班组长在落实目标管理中要做到：

◆识别员工的核心工作(目的是责任到人!)

◆给每个工作设立明确的挑战性的目标

◆为每个目标设定最后期限

◆允许员工参与（没有员工的参与，什么目标也无法实

现）

◆目标排序(为了分阶段实施！)

◆评估每个目标的难度和重要性

◆建立一套反馈机制来评估目标的完成情况

◆根据目标实现情况给予报酬

总之，目标管理强调个人目标、班组目标和企业目标的统一，强调个人、班组的利益同企业利益的融合。它采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。它根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成

果并做出相应改进。

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一、如何制定班组工作目标

1.班组应该根据企业生产经营形势和自身特点，围绕实

现车间和企业目标，确定班组工作目标。

2.每个班组的基础条件不一样，存在的问题也不尽相同，

大目标是相同的，但各自的小目标是不完全一样的。

3.班组有了自己的目标，就有了方向，可以激励班组成

员共同为实现自己的目标而努力工作。

4.制定班组目标要全面、正确地把握车间、企业面临的

形势和发展趋势。

5.要客观分析班组自身的优势与不足，确定班组工作重

点，在某一方面有所突破，形成自己的特色。

6.目标既不能定得过高，也不能定得过低。目标定得过高，实现不了，会打击班组成员积极性；目标定得低了，起

不到激励作用。

7.制定班组目标要兼顾长远利益与整体利益，牺牲次要

利益，追求主要利益。

8.班组目标应经全体成员讨论，取得共识，把实现目标

变成每个人的自觉行动。

提示

大到国家、企业，小到班组、家庭、个人，都需要目标管理。有了目标，才有了方向、有动力，避免稀里糊涂过日子。有了目标管理，才能检验工作效果，逐步实现一个个目

标，不断进步。

根据班组所处的发展阶段，班组的目标可以是创建达标班组、免检班组、红旗班组、自主管理班组；创建企业优秀班组、行业优秀班组、省市优秀班组等。也可以在产量、质量、安全环保、节能降耗、“五小”发明等方面提出班组目标；可以在劳动竞赛、技术比武、单项工作、班组培训方面提出班组目标；或者在改善班组技术等级结构、提高班组整体技能水平、完善班组管理制度和激励机制、维护班组团结、增强班组凝聚力等方面提出班组目标。

二、如何实现班组目标

1.制订一份工作计划

通过制订计划，进一步在班组内统一认识，理清工作思路，明确工作步骤和工作措施，明确每个过程检查考核标准，变模糊为清晰，变粗略为精细。

2.充分利用现有资源

包括取得上级支持，利用班组以往的经验教训、企业的规章制度、激励约束机制、兄弟班组的成功经验等。

3.在班组内合理分工

明确职责，责任到人，发挥每个人的长处。

4.发挥班组整体优势

发动班组全体成员，开动脑筋，团结协作，认真完成每一个环节，一步一步实现目标。

5.严格过程控制

班组长带头，严守纪律，努力工作，带动全班组坚持不懈地奋斗。目标的实现，需要集体的力量，一个人也不能拖后腿；需要长期的艰苦努力，一天也不能放松；需要全过程的严格控制，一个细节也不能马虎。

提示

1.目标未实现有以下几种情况：

⑴目标定得过高。虽然制定目标时经过充分讨论，但由于缺乏经验，大家还是对困难估计不足。经过班组全体成员共同努力，仍然未达目标。可以在下一个周期调整目标。

⑵客观条件变化了。企业的市场环境、社会环境经常处于变动之中，企业内部也会进行调整变革，有些变化是难以预测的。这时应根据新的形势任务要求，重新调整班组的目

标。

⑶班组成员不努力或工作失误。这时要区分不同情况，分析具体原因，在做思想工作的同时，要按照计划中的约定，

区分责任，兑现奖惩。

2.目标实现之后

企业的发展和班组的发展都是循序渐进的过程，永无止境。班组实现一个目标之后，就会面临下一个更高的目标。班组应该在总结经验的基础上，站在新的起点，向更高的目

标冲击。