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PMP10大过程组输入输出一览表

序号知识领域子序号所属过程组过程定义输入工具输出4.1启动过程组制定项目章程编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

1、商业文件（商业论证）2、协议3、事业环境因素4、组织过程资产1、专家判断2、数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈）3、人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理）4、会议1、项目章程2、假设日志4.2规划过程组制定项目管理计划定义/准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

1、项目章程2、其他过程的输出3、事业环境因素4、组织过程资产1、专家判断2、数据收集（头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈）3、人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理）4、会议1、项目管理计划4.3执行过程组指导与管理项目工作为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

1、项目管理计划（任何组件）2、项目文件（变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险报告登记册、风险报告）3、批准的变更请求4、事业环境因素4、组织过程资产1、专家判断2、项目管理信息系统3、会议1、可交付成果2、工作绩效数据3、问题日志4、变更请求5、项目管理计划更新（任何组件）6、项目文件更新（活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、相关方登记册）7、组织过程资产更新4.4执行过程组管理项目知识使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。

1、项目管理计划（所有组件）2、项目文件（经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构、相关方登记册）3、可交付成果4、事业环境因素5、组织过程资产1、专家判断2、知识管理3、信息管理4、人际关系与团队技能（积极倾听、引导、领导力、人际交往、政治意识）1、经验教训登记册2、项目管理计划更新（任何组件）3、组织过程资产更新4.5监控过程组监控项目工作跟踪，审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

项目管理PMP培训课件(完整版)

在定性风险评估阶段，项目经理需要采用一些定性分析方法，如风险矩阵、风险指数等，对已识别的风险进行排序和分类。这个过程需要综合考虑风险发生的可能性和影响程度等因素，以便为后续的风险应对和监控提供依据。
总结：实施定量风险评估是对已识别的风险进行量化和评价的过程，它可以帮助项目经理更加精确地了解风险的性质和影响。
监控项目质量，确保满足预定标准
总结词
定期编制项目质量报告，汇总质量检查结果，分析质量问题，提出改进建议。
质量报告
对项目实施过程进行实时监控，收集和分析质量数据，评估项目质量状况。
质量监控
对项目质量管理过程进行独立、客观的审查和评估，确保质量管理活动的有效性和合规性。
质量审计
01
03
02
04
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项目人力资源管理
1960年代：美国项目管理协会（PMI）成立，开始推广项目管理理念和实践。
02
项目管理知识体系
项目从启动到收尾的过程，包括项目规划、执行、监控和收尾阶段。
项目生命周期
项目阶段
阶段与阶段之间的关系
阶段门
项目生命周期中的若干阶段，每个阶段都有特定的目标和任务，确保项目从概念到完成的有序推进。
各阶段之间的逻辑关系和依赖性，确保项目按照既定的路线和时间表进行。
详细描述
总结词
总结词
估算成本是对完成项目活动所需费用的合理预测，是制定项目预算的基础。
详细描述
估算成本需要对完成项目活动所需的人工、材料、设备和其他资源进行详细的评估和预测。同时，还需要考虑潜在的风险和不确定性因素，以确保估算的准确性。
制定预算是根据项目估算成本和项目需求，为项目各项活动分配预算的过程。
项目管理PMP培训课件（完整版）

pmp教学大纲

pmp教学大纲PMP教学大纲随着项目管理的不断发展和应用，PMP（Project Management Professional）认证已经成为项目管理领域中的重要认证之一。

PMP认证不仅能够提升项目经理的职业竞争力，还能够提高项目管理的效率和质量。

为了帮助考生更好地准备PMP认证考试，制定一份完善的PMP教学大纲是非常必要的。

一、PMP认证概述PMP认证是由美国项目管理协会（PMI）提供的一项全球认可的项目管理专业认证。

该认证旨在验证项目经理的专业知识、技能和经验，以及对项目管理领域的理解和应用能力。

通过PMP认证，项目经理可以获得国际认可，提高职业竞争力，并为自己的职业发展打下坚实的基础。

二、PMP教学目标1. 熟悉PMP认证考试的内容和要求，了解考试形式和考试时间；2. 掌握项目管理的基本概念、原理和方法，理解项目生命周期和项目管理过程组；3. 理解项目管理知识领域和过程组之间的关系，能够灵活运用项目管理工具和技术；4. 能够分析和解决项目管理中的问题，制定有效的项目管理计划和策略；5. 培养良好的团队合作和沟通能力，能够有效管理项目团队和利益相关方的期望；6. 培养高效的决策能力和风险管理意识，能够在项目管理中做出明智的决策。

三、PMP教学内容1. 项目管理框架- 项目管理的定义和特点- PMBOK（项目管理知识体系指南）的结构和内容 - 项目经理的角色和职责2. 项目管理过程组- 项目启动过程组- 项目规划过程组- 项目执行过程组- 项目监控与控制过程组- 项目收尾过程组3. 项目管理知识领域- 项目整合管理- 项目范围管理- 项目时间管理- 项目成本管理- 项目质量管理- 项目资源管理- 项目沟通管理- 项目风险管理- 项目采购管理- 项目干系人管理4. 项目管理工具和技术- 工作分解结构（WBS）- 网络图和关键路径法（CPM）- 里程碑图和甘特图- 项目评估和决策技术- 风险评估和管理工具- 质量控制和质量保证技术5. 项目管理实践和案例分析- 实际项目管理案例分析- 项目管理实践中的挑战和解决方案- 项目管理的最佳实践和经验总结四、PMP教学方法1. 理论讲解：通过讲解PMP认证的基本概念和知识点，帮助学员建立起全面的项目管理理论框架。

PMP工具和技术汇总

收集需求
群体决策就是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序。达成群体决策的方法很多，例如： 1、一致同意。每个人都同意某个行动方案。群体决策技 2、大多数原则。获得群体中50%以上的人的支持。术 3、相对多数原则。根据群体中相对多数者的意见做出决定，即便未能获得一部分人的支持。 4、独裁。某一个人为群体做出决策。在需求收集过程中，几乎可采用上述任何一种决策方法进行群体决策。
制定项目章程
在制定项目管理计划时，专家判断可用于： 1、根据项目需要而“剪裁”项目管理过程 2、编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节 3、确定项目所需的资源与技能水平 4、定义项目的配置管理级别 5、确定哪些项目文件需要经过正式的变更控制过程
制定项目管理计划
整合管理
专家判断
专家判断用于评估“指导与管理项目管理计划执行”所需的输入。在本过程中，可以使用专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。专家判断由项目经理和项目管理团队依据其专业知识或培训经历做出，也可从其他许多渠道获得，包括： 1、组织内的其他部门 2、顾问 3、干系人，包括客户或发起人 4、专业与技术协会
焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一焦点小组会起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。
议由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组会议往往比“一对一”的访谈更热烈。
通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。该技术的另一好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。例如，在软件开发行业，就有一种被称为“联合应用开发引导式研讨（或设计）（Joint Application Development，JAD）会 ”的引导式研讨会。这种研讨会注重把用户和开发团队集中在一起，来改进软件开发过程。在制造行业，则使用“ 质量功能展开（Quality Function Deployment，QFD） ”这种引导式研讨会，来帮助确定新产品的关键特征。 QFD 从收集客户需求（又称“顾客声音”）开始，然后客观地对这些需求进行分类和排序，并为实现这些需求而设置目标。

PMP管理(5个过程组、10大知识域、47个过程)

12.2实施采购1.采购管理计划
2.采购文件
3.供方选择标准
4.卖方建议书
5.项目文件
6.自制或外购决策
7.采购工作说明书
8.组织过程资产
1.选定的卖方
2.协议
3.资源日历
4.变更请求
5.项目管理计划更新
6.项目文件更新
1.投标人会议
2.建议书评估技术
3.独立估算
4.专家判断
5.广告
6.分析技术
7.采购谈判
12.3控制采购1.项目管理计划
2.采购文件
3.协议
4.批准的变更请求
5.工作绩效报告
6.工作绩效数据
1.工作绩效信息
2.变更请求
3.项目管理计划更新
4.项目文件更新
5.组织过程资产更新
1.合同变更控制系统
2.采购绩效审查
3.检查和审计
4.报告绩效
5.支付系统
6.索赔管理
7.记录管理系统。

PMP139个工具和技术和关系图

实施定量风险分析
思维导图
圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术
收集需求
索赔管理
就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲裁，最后上法院
管理采购
谈判
就某个事情双方达成共识的过程
组建项目团队
利用时间提前量与滞后量
提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系
排列活动顺序、制定进度计划、控制进度
因特网搜索
上网找产品、供应商
实施采购
不适合风险高、复杂的、需严密监控的项目
引导式讨论会
跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署）
收集需求、定义范围
应急应对策略
制定应急计划，当风险发生时再执行
规划风险应对
预测
对完工估算（BAC）进行预测
控制成本
预测方法
根据现在业绩估计未来业绩：时间序列法、因果分析、判断、其它方法
合同类型
固定价（可以加激励、加经济调整）、成本补偿类（有加成、有激励、有奖励-虚的）、时间材料合同
规划采购
核对表分析
根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面
识别风险
积极风险或机会应对策略
开拓、提高、分享、接受
规划风险应对
基本规则
对成员可接受行为进行明确规定
建设项目团队
绩效报告
用来向高层汇报说明卖方合同执行情况
实施定量风险分析
名义小组法
头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术
收集需求
蒙特卡洛
使用统计和模拟技术，多次计算得到目标值的概率分布。
实施定量分析分析、制定进度计划、控制进度
参加假设情景分析、建模和模拟

PMP学习资料整理

独秀班整理【每日知识点-2.18】 (4)1、《发起人》 (4)2、《项目商业论证》 (4)3、《项目管理办公室》 (4)4、《组织过程资产》 (5)【每日知识点-2.19】 (5)1、《组织结构类型（2.4.4）》 (5)2、《事业环境因素（2.2）》 (5)3、《项目经理权力类型（3.4.4.3）》 (6)4、《项目章程（4.1.3.1）》 (6)【每日知识点-2.20 】 (6)1、《引导技术（4.1.2.3）》 (6)2、《专家判断（4.1.2.1）》 (6)3、《头脑风暴（4.1.2.2）》 (7)4、《指导与管理项目工作（4.3）》 (7)【每日知识点-2.21】 (7)1、《问题日志（4.3.3.3）》 (7)2、《项目管理信息系统（4.3.2.2）》 (8)3、《变更请求（4.3.3.4）》 (8)4、《工作绩效数据（4.3.3.2）》 (8)【每日知识点-2.22】 (9)1、《工作绩效报告（4.5.3.1）》 (9)2、《偏差分析（4.5.2.2）》 (9)3、《变更控制流程（4.6）》 (9)4、《变更控制委员会（4.6.2.5）》 (9)【每日知识点-2.25】 (10)1、《变更日志（4.6.3.3）》 (10)2、《批准的变更请求（4.6.3.1）》 (10)3、《收尾流程（4.7）》 (10)4、《原型法（5.2.2.8）》 (11)【每日知识点-2.26】 (11)1、《名义小组（5.2.2.6）》 (11)2、《访谈（5.2.2.2）》 (11)3、《焦点小组会议（5.2.2.2）》 (11)4、《需求跟踪矩阵（5.2.3.2）》 (12)【每日知识点-2.27】 (12)1、《收集需求（5.2）》 (12)2、《项目范围说明书（5.3.3.1）》 (12)3、《验收的可交付成果（5.5.3.1）》 (13)4、《WBS（5.4）》 (13)【每日知识点-2.28】 (13)1、《确认范围（5.5）》 (13)3、《关键路径（6.5.2.2）》 (14)4、《控制进度（6.6）》 (14)【每日知识点-3.1】 (15)1、《紧前关系绘图法（6.3.2.1）》 (15)2、《进度网络分析（6.5.2.1）》 (15)3、《类比估算（6.4.2.2）》 (15)4、《三点估算（6.4.2.4）》 (16)【每日知识点-3.4】 (16)1、《资源平衡（6.5.2.3）》 (16)2、《资源平滑（6.5.2.3）》 (17)3、《定义活动的数据流向图（6.2）》 (17)4、《挣值分析（7.4.2.2）》 (17)【每日知识点-3.5】 (19)1、《PDCA（引言)》 (19)2、《质量成本（8.1.2.3）》 (19)3、《成本效益分析（8.1.2.3)》 (19)4、《标杆对照（8.1.2.2）》 (19)【每日知识点-3.6】 (20)1、《质量管理计划（8.1.3.1）》 (20)2、《散点图（8.2.2.4）》 (20)3、《因果图（石川图）（8.2.2.4）》 (20)4、《管理质量（8.2）》 (20)【每日知识点-3.7】 (21)1、《控制图（8.3.2.5）》 (21)2、《控制质量（8.3）》 (21)3、《团队章程（9.1.3.2）》 (22)4、《资源管理计划（9.1.3.1）》 (22)【每日知识点-3.8】 (22)1、《责任分配矩阵（9.1.2.2）》 (22)2、《获取资源（9.3）》 (23)3、《虚拟团队（9.3.2.4）》 (23)4、《资源日历（9.3.3.3）》 (24)【每日知识点-3.11】 (24)1、《冲突管理（9.4.2.4）》 (24)2、《培训（9.4.2.6）》 (25)3、《塔克曼阶梯理论（9.4 引言）》 (25)4、《团队建设（9.4.2.4）》 (25)【每日知识点-3.12】 (26)1、《沟通方法（10.1.2.5）》 (26)2、《沟通管理计划（10.1.3.1）》 (26)3、《会议管理（10.1.2.8）》 (27)4、《文化意识（10.1.2.6）》 (27)【每日知识点-3.13】 (27)2、《概率和影响矩阵（11.1.3.1）》 (28)3、《风险登记册（11.2.3.1）》 (28)4、《实施定性风险分析（11.3）》 (28)【每日知识点-3.14】 (29)1、《实施定量风险分析（11.4）》 (29)2、《决策树分析（11.4.2.5）》 (29)3、《风险应对策略（整体项目风险应对策略）（11.5.2.7）》 (29)4、《监督风险（11.7）》 (30)【每日知识点-2.18】1、《发起人》项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护，他们具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。

PMP关键术语和常用计算公式

PMP关键术语和常用计算公式•EVM：挣值管理•ES：挣得进度。

ES 是EVM 理论和实践的延伸。

如果挣得进度大于0,则表示项目进度提前了•AT：实际时间•SPI：进度绩效指数•EAC：项目完工预算•CA：控制账户•EVA：挣值分析•PV：计划价值.在即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本•PMB：绩效测量基准。

PV 的总和有时被称为绩效测量基准(PMB)•AC：实际成本•CV：成本偏差•EV：挣值。

在即定时间段内实际完工工作的预算成本•SV：进度偏差。

SV小于0说明进度落后•VAC：完工偏差•CPM：关键路劲法•BAC：完工预算•CPI：成本绩效指数•CPIF 成本加激励费用•CPM 关键路径法•ETC：完工尚需估算•TCPI：完工尚需绩效指数•SWOT ：优势、劣势、机会与威胁•WBS ：工作分解结构•SS ：开始到开始，SF ：开始到完成，FF 完成到完成•QFD 质量功能展开•RACI 执行、负责、咨询和知情。

RAM 责任分配矩阵。

RBS 风险分解结构•RFI 信息邀请书。

RFP 建议邀请书。

RFQ 报价邀请书•FFP 固定总价。

FPEPA 总价加经济价格调整。

FPIF 总价加激励费用•EF 最早完成日期。

ES 最早开始日期。

LF 最晚完成日期挣值分析,偏差分析,趋势分析•PV,EV,AC 属于挣值分析•SPI,CPI,SV,CV 属于偏差分析•ETC,EAC属于趋势分析。

计算公式计算标准差(最好-最不好)/6计算进度偏差ES(挣得进度) - AT(实际时间)计算预期成本•三角分布: （最乐观成本+最可能成本+最悲观成本)/3•贝塔分布: （最乐观成本+4倍的最可能成本+最悲观成本)/6成本偏差CV = EV(挣值) – AC(实际成本)进度偏差SV = EV(挣值) – PV(计划价值)完工偏差VAC = BAC (完工预算)– EAC(项目完工预算)成本绩效指数CPI = EV(挣值) / AC(实际成本)项目完工预算如果预期项目剩余部分的CPI不变则使用此方式•EAC = BAC/CPI如果未来工作将按计划进度完成，则使用•EAC=AC+(BAC-EV)如果最初计划不再有效•EAC = AC + 自下而上的ETC如果CPI和SPI都会影响剩余工作则使用•EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI * SPI)]完工尚需绩效指数为完成计划必须保持的效率•TCPI =(BAC – EV)/(BAC – AC)•大于1.0=难以完成•等于1.0=正好完成•小于1.0=轻易完成为完成当前完工预算必须保持的效率•TCPI =(BAC – EV)/(EAC – AC)•大于1.0=难以完成•等于1.0=正好完成•小于1.0=轻易完成完工尚需估算ETC=EAC-AC项目进度EV/BAC进度绩效指数SPI EV/PV沟通渠道的数量沟通渠道数量=n(n-1）/2 •n代表干系人数量。

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更新更新更新输入输入输入更新更新更新更新更新更新更新
更新
更新更新输入更新更新更新更新输出输出输出更新输出输入更新更新输出更新
输入输入输入输入输入
更新更新输入输入输出输入输入输出输出更新更新更新
输出更新更新
8. 质量管理 8.2 实施质量保证 8.3 控制 9.1 规划
9. 人力资源管理 9.2 组建项目团队
更新
更新
输入
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更新输入更新更新输出输入输入更新输出输出更新更新更新输入更新更新输入输入输入输出更新
输出
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6. 时间管理 6.2 定义活动 6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动资源
输入
更新输入输入输入输出输入输出更新
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更新输出输入更新输入输入输入输入输入更新
1.横道图（甘特图）； 2.里程碑图；
来自项目启动者/发起人
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资源分解结构资源日历自制或外购决策组织过程资产最终产品、服务或成果移交
输入输入输入输入
整合管理 4.5 实施整体变更控制更新
（部分）更新输出输出输出
知识领域文件归属文件名称项目基准范围基准项目范围说明书 WBS(工作分解结构) WBS词典成本基准进度基准项目管理计划需求管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划过程改进计划变更管理计划配置管理计划人力资源管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划干系人管理计划变更请求变更日志变更需求采购工作说明书采购文件成本预测风险登记册干系人登记册工作绩效报告工作绩效数据工作绩效信息供方选择标准（成本）估算依据 1.对需求的理解； 2.总成本或生命周期成 1.角色职责； 2.项目组织图； 1.方法论； 2.角色与职责； 1.项目基准：范围、成本、进度
输入输入输入输入输入输出
更新更新更新输出输出输入
核实的可交付成果活动成本估算活动持续时间估算活动清单活动属性活动资源需求结束的采购项目进度计划进度数据进度预测可交付成果里程碑清单卖方建议书批准的变更请求确认的变更商业论证事业环境因素团队绩效评价问题日志项目工作说明书SOW 项目沟通项目进度网络图项目人员分派项目日志项目日历项目文件项目章程项目资金需求协议需求跟踪矩阵需求文件选定的卖方验收的可交付成果质量测量计划质量测量指标质量核对单质量控制测量结果 1.项目目的或批准项目的原因 1.业务需要、机会、目的和目标； 1.业务需求； 2.干系人需求；
输出
输出更新
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6. 时间管理 6.5 估算活动持续时间 6.6 制定进度计划 6.7 控制进度 7.1 规划
7. 成本管理 7.2 估算成本 7.3 制定预算 7.4 控制 8.1 规划
输入输入输入输入输入输入输入输入更新输出更新更新更新输入输入更新输入输入输入输入输出更新输入输入更新更新输入输入输入
更新输出
输入更新输出输出
输出输出输入输出
输出更新输入输入输入输出输入输入
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4. 整合管理 4.1 制定项目章程 4.2 制定项目管理计划 4.3 指导与管理项目工作
更新更新
文件描述
过程
4.4 监控项目工作
更新更新
1.产品范围描述 2.验收标准
更新更新更新更新更新更新更新更新更新更新更新更新更新更新输入
更新更新更新更新更新输出
输入输出
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输出输出输出输入更新输入输入输入更新更新输入更新更新
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更新更新输出
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输入输入输入更新输入输入输入输入输入更新输入更新更新更新输入输入输入输入输入输入输入输入输入输入输入输入输入更新更新更新输入更新更新更新更新输入
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12. 采购管理
13. 干系人管理
13.1 识 13.3 管 13.4 控 12.2 实 12.3 控 12.4 结 13.2 规别干系理干系制干系施采购制采购束采购划人人参与人参与
5. 范围管理 4.6 结束项目或阶段 5.1 规划项目范围 5.2 收集需求 5.3 定 5.4 创 5.5 确义范围建WBS 认范围 5.6 控制 6.1 规划
输入输出输出更新输出输出输入输入输入输入更新更新更新更新更新更新更新更新更新输入输入输入更新更新更新更新更新输入输出输入输出输出输入输入输出输出输入输入输入输入输入输入输入输入输入输出输入输入输入更新输入输入输入
输入
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输入输入输入输出
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9. 人力资源管理 9.3 建设项目团队
10. 沟通管理
11. 风险管理
12. 采购管
11.3 实 11.4 实 11.5 规 9.4 管 10.1 规 10.2 管 10.3 控 11.1 规 11.2 识施定性施定量 11.6 控 12.1 规理项目划风险划理制划别风险风险分风险分制风险划团队应对析析