传统企业组织结构模式的比较分析
中企外企的基本组织架构
中企外企的基本组织架构全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：企业的组织架构是指企业内部各部门之间的组织关系和层级结构。
在市场经济的背景下，中国企业往往分为中企和外企两大类，它们在组织结构上有着一些不同之处。
下面就让我们来详细了解一下中企和外企的基本组织架构。
中企的基本组织架构通常包括以下几个部门：董事会、总经理办公会、人力资源部、市场部、财务部、生产部和技术部等。
董事会是企业的最高决策机构，负责制定企业的发展战略和政策。
总经理办公会则是负责具体执行董事会决策的机构，总经理为企业的最高行政负责人，直接管理企业的日常运作。
人力资源部负责企业的员工招聘、培训、绩效考核和福利管理等；市场部负责企业的市场开发、营销策略和销售业务；财务部负责企业的财务管理和资金监管；生产部负责企业的生产制造和品质管理；技术部负责企业的技术研发和创新，提升企业的竞争力。
而外企的组织架构也具有相似的部门设置，但在一些细节上有一些差异。
外企的总部通常设在总部所在国家，同时在中国设有分公司或者办事处。
外企的总部往往具有更高的决策权和资源控制权，分公司或者办事处则负责执行总部的策略和政策。
外企的组织架构中常常设有跨国管理团队，负责协调总部和分公司之间的沟通和协作，确保各地业务的顺利进行。
外企的组织架构中还常常设有跨文化团队，负责处理不同国家、不同文化之间的沟通和协调，避免文化冲突对企业运营造成负面影响。
外企在组织架构上更注重多元化和国际化的管理理念，力求适应全球化经济发展的趋势，提升企业的竞争力和适应能力。
中企和外企在组织架构上存在一些差异，但都是为了更好地管理企业，实现企业的战略目标和发展规划。
企业应当根据自身的实际情况和战略定位，合理设计和调整组织架构，提升管理效率和运营效益，实现持续稳定的发展。
【2006字】第二篇示例：企业的组织架构是指企业内部各部门之间的层次结构、职责分工和人员组织关系，是企业管理体系的重要组成部分。
在市场经济条件下，企业的组织架构会根据企业的规模、性质和经营模式等因素而有所不同。
传统企业组织结构模式的比较分析
传统企业组织结构模式的比较分析0 组织结构概述市场交易的内部化，客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织，以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。
企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。
权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。
赫里格尔和斯洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素，将传统的企业组织结构分为高度集权制、直线职能制、矩阵组织制、多分部制（又称事业部制）四种类型。
但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进，传统组织结构遭遇了越来越多的挑战，这种挑战不仅来自于管理理论研究领域，也同样来自于管理的实践。
1 传统组织理论的分析1.1 古典组织理论分析古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯•韦伯发展起来的官僚模型理论。
古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。
泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。
法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：①从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能，②从组织职能角度提出了管理的14条基本原则，③提出了建立层级组织的管理幅度概念，④研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式，和⑤提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。
“组织理论之父”马克斯•韦伯是德国著名的社会学家和组织学家，他对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚模型”为主体的“理想的行政组织体系”。
马克斯•韦伯认为组织结构应该是“科层结构”，并且认为官僚组织是理想的组织模式。
马克斯•韦伯认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。
企业组织结构形式的发展与变化分析
企业组织结构形式的发展与变化分析就企业进展问题探讨了企业的产生、进展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种要紧形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型与细微型方向进展。
1企业组织的产生企业的出现是近二三百年的事，它是社会生产力进展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物，在资本主义社会之前，也有一些手工业作坊，它们并未形成社会的基本经济单位，从严格意义上讲,这些手工业作坊不能称之为企业。
由于那时自给自足的自然经济占统治地位，社会生产与消费要紧是以家庭为经济单位。
尽管有些作坊具有一定生产规模与一定量的劳动者，但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换，不发生经营活动，故也不是企业。
只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高与商品生产的进展，社会的基本经济单位才发生根本的变化，才产生本来意义上的企业。
企业的初期形态，要紧是由资本所有者雇佣许多工人，使用一定的生产手段，在分工协作的基础上从事商品的生产与交换而形成的。
由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术（要紧是机器、设备），能显著地提高劳动生产率，能大幅度降低成本，带来高额利润，能集中地大量地生产商品,满足日益增长的社会需求，因而社会生产力有了长足的进展，企业就是在这样一个漫长的演变过程中逐步成为社会的基本经济单位的。
2企业组织结构的演进随着企业的产生与进展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个进展变化的过程。
迄今,企业组织结构要紧的形式有：直线制，职能制，直线一职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。
2.1直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只同意一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
传统组织结构模式的比较分析
直线制组织结构 的形式如同一个金字塔 ， 处于最极端的足一 名有绝对权威 的老板 ， 他将组织 的总任务分成许多块 ， 以后分 配 给下一级负责 ， 而这些下一级负责人员又将 自己的任务 进一步细 分后分配给更下一级 ， 这样沿着一根不问断的链条一直延伸 到每
３ 直线 一 能式组织结构 。直线一 职能制组织形式 ， 以直 、 职 是 线制为基础 ， 在各级行政领导下， 设置相应的职能部门。 即在 直线 制组织统一指挥的原 则下 ， 增加 了参谋机构 。 目前 ， 直线～ 职能 制仍被我 国绝大多数 企业 采用。直线一 职能式组织结构模式适
合于复杂但相对来说 比较稳定的企业组织 ， 尤其是规模较大 的企
知的 ， 直线一职能式组织结构模式则是相对有效的。直线＿ 职能 － 式组织结构模式与直线制组织结构模式相 比， 其最大的区别在于 更为注重参谋人员在企业管理 中的作用。直线一职能式组织结
１直线制组织结构 。 、 直线制组织结构取得显着地位的原 因是 它符合工业时代 的许 多需求。直线制组织结构具有 的 ４大特征 ，
织制、 多分部制（ 又称事业部制 ） 四种类型。但随着经济的不断发展 以及经济全球化趋势的不断推进 ， 传统组织结构遭遇 了越来越 多的
挑 战， 这种挑战不仅来 自于管理理论研究领域 ， 同样来 自于管理的实践 。 也 关键词 ： 组织结构模 式； 比较分析 传统组织结构模式
一
、
系； 如果这些 因素是相对稳定 的 ， 而且对经营的影响也是可以预
心协力地为一个共同 目标努力。 直线制组织结构极大地拓宽了组 织所能达到的知识的广度和深度 。
企业集团与企业集群：组织结构比较及共生模式研究
企业集团与企业集群：组织结构比较及共生模式研究20世纪中后期，企业组织出现了企业集团化与企业集群化两种不同的发展路径，它们在组织特性、运行机制、竞争优势等方面存在诸多同质性与异质性，二者不断演化，交叉渗透，分包制就是其共生发展的一种重要模式。
标签：企业集团企业集群共生模式一、问题的提出20世纪中后期，在科技革命和经济全球化的影响下，企业组织出现了从单体企业组织向中间性组织演化的趋势，主要呈现出两种不同的路径选择：企业集团化与企业集群化。
企业集团是指大中型企业为了共同的经营目标，以资本为主要联结纽带，在专业化分工与协作基础上形成的多法人企业联合体，是竞合范式下企业组织演化的一种组织形式。
而企业集群是由众多自主独立又相互关联的中小企业依据专业化分工和协作的关系，通过企业之间的信任和承诺等非契约方式为联结纽带，在某一地理空间高度聚集而建立起来的企业关系群，是竞合范式下企业组织演化的另一种组织形式。
威廉姆森对中间性组织进行了初步研究，“在以完全竞争市场和一体化企业为两端、中间性体质组织介于期间的交易体制组织系列上，分布是两极分化的。
”他认为，在向市场逐渐递进的层级组织中存在多种多样的过渡形态，他称其为中间性体制组织，并从资产专用性、不确定性和交易发生效率等三维视角对其效率进行了分析，但是他并没有使用企业集团与企业集群概念，对二者关系也没有进行深入分析。
之后，二者关系问题一直未得到学术界重视，对其关系进行研究意义重大。
二、企业集团与企业集群的同质性分析企业集团与企业集群都是由众多企业组成的复合经济组织，具有共同的本质属性。
1.从组织特性上看，二者都是中间性组织，本质上是相同的由威廉姆森的“中间性体制组织”理论可知，企业集团和企业集群都是介于企业与市场之间的一种制度性安排，糅合了层级组织权威机制的有计划性和市场价格机制的竞争性的优点，是市场这只“看不见的手”和企业这只“看得见的手”按照不同排列方式构成的网络化组织。
传统企业组织结构模式的比较分析
传统企业组织结构模式的比较分析企业的组织结构模式是指企业内部各部门和岗位之间关系的组织和安排方式。
传统企业组织结构模式主要分为功能型组织结构、部门型组织结构和分工型组织结构。
本文将对这三种传统企业组织结构模式进行比较分析，探讨它们的优缺点和适用场景。
一、功能型组织结构功能型组织结构又称为职能型组织结构，是按照企业内部的职能划分各个部门和岗位，每个部门或岗位负责特定的职能。
功能型组织结构的特点是职能划分明确、工作专业化，具有明确的上下级关系和制度化的工作流程。
功能型组织结构的优点在于：职能划分明确，利于专业化管理和协调工作；部门和岗位之间的关系清晰，有利于实现任务的分工与合作；上下级关系明确，有利于权责的分配和执行。
然而，功能型组织结构也存在一些缺点：部门间往往存在信息孤岛，沟通协作相对困难；部门之间出现利益冲突较为常见，可能导致工作效率下降；部门职能划分过于细化，导致决策和问题解决多头管理的问题。
二、部门型组织结构部门型组织结构是按照企业业务范围或产品线划分各个部门和岗位。
每个部门独立负责一项业务或产品线，对内负责协调内部工作，对外联系客户、市场等。
部门型组织结构的特点是各部门之间有较高的自治权和决策权，工作重点以部门的业务目标为导向。
部门型组织结构的优点在于：各部门具有较高的自主性，有利于快速响应市场需求；部门内部的沟通和协作较为顺畅，有利于提高工作效率；部门之间的业务职责明确，有利于深化业务专长。
然而，部门型组织结构也存在一些缺点：部门之间可能出现信息孤岛，导致全局视野不足；部门间相对独立，可能导致资源的浪费和重复劳动；各部门之间的决策独立性较高，可能导致协调困难。
三、分工型组织结构分工型组织结构是按照企业生产流程或工作流程的不同环节进行划分，每个部门或岗位负责一项具体的工作环节。
分工型组织结构的特点是各岗位和部门之间相互连接，形成相对完整的生产或工作流程。
分工型组织结构的优点在于：各岗位和部门之间形成紧密的工作联系，有利于协同工作；生产或工作流程清晰，有利于提高工作效率；各环节之间的沟通较为顺畅，有利于问题的及时解决。
传统企业与互联网企业竞争优势的比较分析
传统企业与互联网企业竞争优势的比较分析一、引言随着互联网技术的发展，互联网企业的快速崛起，传统企业在市场竞争中逐渐失去了优势。
传统企业与互联网企业在生产组织结构、市场营销、品牌管理等方面存在着显著的差异。
本文将从这些方面进行比较分析，探讨传统企业与互联网企业的竞争优势。
二、生产组织结构传统企业的生产组织结构通常是以生产线为主，生产过程比较固定、标准化，生产效率相对较低，且一般采用垂直管理结构，层级较多。
而互联网企业的生产组织结构则通常采用敏捷开发、迭代式开发等模式，生产效率高，灵活性强，采用扁平化管理结构，决策过程简单、高效。
因此，在生产效率和生产灵活性方面，互联网企业具有更大的优势。
三、市场营销传统企业的市场营销主要依靠线下渠道，如零售店、经销商等，宣传和促销花费也相对较高。
而互联网企业则主要通过线上渠道进行市场营销，可以直接触达用户，且宣传和促销花费相对较低。
同时，互联网企业可以利用数据分析等技术，对用户进行更加精准的定位和推送，提高了市场营销的效果。
因此，在市场营销领域，互联网企业具有更高的效率和精准性。
四、品牌管理传统企业的品牌管理通常是通过线下渠道进行，通过建立物理门店等方式提高品牌知名度和形象。
而互联网企业则主要通过在线上渠道建立品牌形象，如线上广告、社交媒体等。
同时，互联网企业更加注重用户体验，通过设计、内容构建等优化品牌形象。
因此，在品牌知名度、形象塑造、用户体验等方面，互联网企业具有更高的优势。
五、总结传统企业与互联网企业在生产组织结构、市场营销、品牌管理方面都存在着各自的优势，没有绝对的胜负之分。
但是，随着互联网技术的发展和市场环境的变化，互联网企业的优势越来越明显，传统企业需要适应市场变化，不断改进和创新，以提高自身的竞争力。
只有不断学习和探索，才能在市场竞争中占据更加有利的位置。
企业集团公司组织架构模式比较
企业集团公司组织架构模式比较与大庆集团公司组织架构的确立隋舵副教授(上海财经大学博士后大庆石油管理局工作站）内容提要：重组分立后的大庆石油管理局，选择何种模式的组织架构,将直接关系到今后的生存与发展。
本文针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较，提出和分析了未来大庆石油管理局（或大庆集团公司）应选择的模式，并在这种模式的基础上提出了改进型模式，目的是为下一步改制和制度创新提供决策依据。
一、研究背景1979年诺贝尔奖经济学奖获得者西蒙教授认为,“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织架构"。
也就是说，组织架构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效运转。
虽然宏观经济观点、传统管理观点和现代管理学派对于“组织”概念的表述各不相同，但对“组织架构"的理解却是一致的。
所谓的组织架构,就是围绕企业目标而建立的企业内部各构成部分之间关系的形状。
就像大型动物是由骨骼来确定体型一样。
企业集团是由多个法人企业构成的，其集团公司的组织架构不仅要考虑集团公司本身的组织结构安排，而且要兼顾对其直接控股的子公司的控制和协调。
”长期以来,理论界过分强调母公司对子公司严格控股的形式来规范企业集团，集团公司应下属多个子公司。
然而控股型是一种相当分权的组织架构模式，母公司的控制权仅限于估价子公司的财务绩效、调配资金以及通过买进或卖出子公司股票调整总体业务规模。
这种模式一方面使母公司的资产规模和实力难以保证，另一方面使母公司很难从整个集团的发展战略出发，实现集团内部的资产重组和产业整合，各子公司之间极容易产生为争夺市场和原材料的内部竞争。
重组分立后的大庆石油管理局，按照社会主义市场经济体制的要求，进行政企分开的公司化改造已是必然。
在这种情况下，未来的大庆石油管理局（或大庆集团公司），选择何种模式的组织架构，将直接关系到今后的生存与发展.二、企业组织架构模式比较企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。
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传统企业组织结构模式的比较分析0 组织结构概述市场交易的内部化，客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织，以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。
企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。
权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。
赫里格尔和斯洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素，将传统的企业组织结构分为高度集权制、直线职能制、矩阵组织制、多分部制（又称事业部制）四种类型。
但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进，传统组织结构遭遇了越来越多的挑战，这种挑战不仅来自于管理理论研究领域，也同样来自于管理的实践。
1 传统组织理论的分析1.1 古典组织理论分析古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯?韦伯发展起来的官僚模型理论。
古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。
泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。
法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：①从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能，②从组织职能角度提出了管理的14条基本原则，③提出了建立层级组织的管理幅度概念，④研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式，和⑤提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。
“组织理论之父”马克斯?韦伯是德国著名的社会学家和组织学家，他对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚模型”为主体的“理想的行政组织体系”。
马克斯?韦伯认为组织结构应该是“科层结构”，并且认为官僚组织是理想的组织模式。
马克斯?韦伯认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。
古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。
所有古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组织的管理效率。
古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的，这四大支柱分别是劳动分工、等级与智能方法、结构以及控制幅度理论。
1.2 新古典组织理论分析新古典组织理论以科层结构为基础，同时又吸取了心理学、社会学关于“群体”的观点。
新古典组织理论的特点是在集权与分权的关系上，相对地主张分权，使组织成员能更多地参与决策以提高积极性；从组织形式看，倾向于扁平形的组织结构，主张部门化。
新古典组织理论有时也称之为行为科学组织理论，因为其组织理论主要来自于心理学、社会心理学与社会学，而且其倡导者与创立者也都是来自于这些领域的研究学者。
新古典组织理论广泛地接受了古典组织理论的观点，但强调社会集团对组织效率的重要性，并对古典组织理论的一些主要缺陷进行了重要的修改。
新古典组织理论的一个重要特征就是更注重人在组织的重要作用，开始了对组织成员的行为的深入研究，其中最值得关注的研究活动是以梅奥为首进行的霍桑实验。
该实验得出的结论是：职工是“社会人”而非“经济人”，企业中存在着“非正式组织”，新型的领导能力在于提高职工的满足度，存在霍桑效应等。
新古典组织理论中具有代表性的理论成果包括：①马斯洛的需求层次理论，②赫茨伯格的双因素理论，③麦克莱兰的激励需求理论，④麦格雷戈的“X理论－Y理论”，和⑤波特和劳勒合作提出的波特－劳勒模式。
1.3 其它传统组织理论分析除了古典组织理论与新古典组织理论以外，在组织研究领域占有重要地位的一些理论还有：系统理论、全体生态理论、资源依赖理论、新制度组织理论与交易费用理论。
20世纪60年代随着系统理论的发展，组织理论也开始走向了系统分析的道路。
系统组织理论严格说来并不是一个单一的理论，而是三个理论学派的总称，它们是20世纪30年代发展起来的社会系统学派与20世纪60年代产生的社会技术学派和权变系统理论。
它们有一个共同点，就是都将企业组织看作是一个系统，因而将它们统称为系统理论。
社会系统学派从社会学的观点来研究组织，把企业组织中人们的相互关系看作是一种协作的社会系统，其创始人是切斯特?巴纳德；切斯特?巴纳德认为，组织是两个或两个以上的人有意识协调活动的系统，是一种协作系统，组织处于特定的环境之中，组织不仅有正式组织还有非正式组织。
社会技术系统学派是在社会系统学派的基础上进一步发展而形成的，该学派的主要代表人物是特里斯特；社会技术系统学派认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，并非常强调技术系统的重要性，认为技术系统是组织同环境进行联系的中介。
在系统理论中阵容强大、影响最为深远的是权变系统理论，该学派的代表人物有伍德沃德、斯托克、卡斯特和罗森茨韦克等。
权变系统学派认为一个组织与其它组织的关系以及与环境的关系依赖于具体的情景，拒绝接受古典组织理论关于“全能”原则与结构的观点，认为组织是约定俗成的，并且具有一定的适应性。
新制度组织理论与新制度经济学有着十分密切的联系。
新制度组织理论产生于20世纪70年代，但却是20世纪90年代“组织理论的宠儿”。
新制度组织理论的主要代表人物有莫约、卢旺、斯科特等。
新制度组织理论学派认为，组织不仅在一定的技术环境中运作，而且在一定的制度环境中生存。
新制度组织理论学派所强调的制度环境是这样一种环境，其特征是通过规则和规定的精心安排，其间的单个组织要想获得环境的技术和认可，它必须服从这些规则和规定。
新制度组织理论从组织的制度环境着手，以组织域为基本分析单位，通过制度同观态概念来分析组织的同质性过程，强调组织在环境中的运作不仅要满足技术环境的要求以实现组织的效率。
2 传统组织结构模式的比较分析2.1 直线制组织结构直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。
直线制组织结构具有的4大特征，大致如下：一条指挥的等级链；职能的专业化分工；权利和责任的一贯性政策；工作的标准化。
直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。
专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个有效的工作方法。
直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管理，这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定。
在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。
雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。
通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。
直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。
直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。
20世纪80年代，在通用汽车，IBM和美国政府这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。
事实证明这样的管理层数太多了。
2.2 职能式组织结构在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。
职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构，因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。
当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。
对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最佳的选择。
2.3 直线-职能式组织结构直线--职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
目前，直线--职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线--职能式组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。
复杂性要求企业的管理者有能力识别关键变量、评价它们对企业经营业绩的影响，并且充分考虑到它们之间的相互关系；如果这些因素是相对稳定的，而且对经营的影响也是可以预知的，直线--职能式组织结构模式则是相对有效的。
直线--职能式组织结构模式与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中的作用。
直线--职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。
2.4 事业部制组织结构事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式，因为它是一种分权制的组织形式。
在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。
地区事业部制按照企业组织的市场区域为基础来构建企业组织内部相对具有较大自主权事业部门；而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理，并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。
2.5 分权组织结构分权化组织包括联邦分权化结构与模拟分权化结构两种类似的组织结构形式。
联邦分权化组织是在公司之下有一群独立的经营单位，每一单位都自行负责本身的绩效、成果以及对公司的贡献；每一单位具有自身的管理层；联邦分权化组织的业务虽然是独立的，但公司的行政管理却是集权化的。
模拟分权化组织是指组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而组织在管理上却将其视之为一个独立的事业部；这些“事业部”具有较大的自主权，相互之间存在有供销关系等联系。
分权化组织的优点在于可以降低集权化程度，弱化直线制组织结构的不利影响；提高下属部门管理者的责任心，促进权责的结合，提高组织的绩效；减少高层管理者的管理决策工作，提高高层管理者的管理效率。
联邦分权化组织要求有一个强有力的“核心管理层”，该核心管理层将只负责对重大事务的决策。
联邦分权化形式如果运用得当，则可以减轻高层管理层的决策负担，使得高层管理者能够集中精力于方向、筹划与目标。
模拟分权化组织虽然具有一定的优点，但并不满足所有的组织设计规范。
一般而言，模拟分权化组织适用于化学工业与材料工业领域；此外，电子信息工业也可以采用模拟分权化形式，IBM就可以看作是该领域中一个典型的模拟分权化组织的案例。
对模拟分权组织而言，雇员的高度自律是必要的。
2.6 矩阵组织矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。