亚马逊连续14年不挣钱,也许永远都挣不到钱
亚马逊在中国发展现状
亚马逊在中国发展现状
亚马逊在中国的发展现状是一个备受关注的话题。
虽然这家全球电商巨头在全球范围内都取得了巨大成功，但在中国市场却一直面临着一些挑战。
以下是关于亚马逊在中国发展现状的一些重要观点和趋势。
首先，亚马逊曾经是中国电商市场的领先者之一，但在过去几年中逐渐失去了市场份额。
这主要是由于中国本土电商平台的崛起，例如阿里巴巴的淘宝和天猫，以及京东等网购平台的竞争加剧。
这些本土巨头在中国市场上具有更深入的了解和更广泛的渠道资源，以及更适应中国消费者需求的能力，从而给亚马逊带来了很大的竞争压力。
其次，亚马逊在中国的失败与其战略决策也有关。
亚马逊在中国市场的经营策略并不符合当地消费者的购物习惯和文化特点。
例如，亚马逊在中国采取了按月支付的会员制度，而中国消费者更习惯于使用免费的会员制度，这导致了很多潜在客户的流失。
另外，亚马逊在中国的物流和仓储网络也不如本土电商平台发达。
在中国，快递物流非常发达，大部分电商平台都能提供快速可靠的配送服务，而亚马逊在这方面的资源投入相对较少。
不过，虽然亚马逊在中国面临着一些挑战，但该公司并未完全放弃中国市场。
亚马逊仍然在中国提供云计算服务，并且在中国运营跨境电商平台。
此外，亚马逊还与中国的一些本土品牌和零售商展开合作，以扩大在中国的市场份额。
总的来说，亚马逊在中国的发展现状并不理想。
虽然该公司在全球范围内取得了成功，但在中国市场上竞争激烈，面临着本土电商平台的强大竞争和市场适应性的问题。
然而，亚马逊仍然在中国市场保持一定的存在，并持续寻求适应当地市场的策略和合作机会。
亚马逊创业3个月放弃
亚马逊创业3个月放弃
亚马逊创业3个月放弃主要有这几点原因：
1、做不出利润。
亚马逊店铺需要测品，流量和销量也需要慢慢积累。
产品评价和店铺评分的对后期的排名和流量有很大影响，所以前期数据没有那么快。
销量并不代表利润率高，卖家在做亚马逊之前就需要算好利润率，这样才能在后期走得更远。
有些卖家销售额比较高，但是没有多少利润，后期也就没有继续做下去的动力了。
2、支撑不了前期的起步成本。
如果卖家需要快速产出效果，亚马逊是比较难做到的，所以运营亚马逊店铺需要卖家有一定的实力基础，否则坚持不下去，可能3个月不到就无法继续运营了。
3、方向没找对，数据迟迟没有增长
亚马逊店铺的运营，类目和产品需要选择正确，否则流量会很少。
而且即便有流量，类目与产品不符的话，也是无法转化的，数据也就不会有很好的增长。
4、市场环境的变化，导致行业受到较大影响
近年来全球疫情和俄乌局势对部分行业有较大的影响，在市场环境的变化下，很多行业受到较大的影响，这也是一些卖家无法持续运营的原因之一。
在市场大环境下如果行业比较被动，那就会大大限制店铺的发展，只有在顺势的情况下，才有可能持续并且产生好的数据。
5、运营团队变动，无法继续运营。
如果是自身团队导致店铺无法继续运营，那也是很无奈的情况，这种情况下可以有些卖家就失去了信息。
不过现在代运营模式比较多，也成了卖家的选择之一。
但如果变动较大的话，可以就不仅仅是运营的问题了，产品链出现问题，那就只能重头来过了。
19张图告诉你为什么亚马逊没有利润还能运转
19张图告诉你为什么亚马逊没有利润还能运转腾讯科技讯亚马逊招致的评价往往呈现出两极分化。
一方面，它是一家工作效率极高、工作要求不近人情的超大型公司，另一方面在其创立以来的近20年间，它至今都没有公布过可观的利润。
图1就很好地反映出了这种矛盾：营收大幅度增长，利润却接近于零。
但是，这种曲线图并不能真实地反映亚马逊的运转情况。
图1：亚马逊营收和利润对比图亚马逊是从三个方面来披露其营收情况的：媒体、电子产品及日用商品（简称EGM）以及其他类别（主要是AWS云服务）。
如图2所示，这几个方面的营收情况大不相同。
（图中TTM是指12个月的跟踪情况，这样可以调和季节性的波动，从而让我们更易于看清潜在的发展趋势。
）媒体业务仍然处于增长之中，但是在过去几年中真正推动亚马逊爆炸式增长的是日用商品。
与此同时，其他类别也在增长，但是相对缓慢很多。
图2：亚马逊三大业务营收图细分开来，我们可以看到亚马逊上述三项业务在北美和国际市场上的营收情况（如图3所示）。
图3：亚马逊上述三项业务在北美和国际市场的营收图4是亚马逊全部业务在北美和国际市场上的营收情况，其中它在北美的营收更胜一筹。
图4：亚马逊全部业务在北美和国际市场上的营收如图5所示，整体而言，在上个季度，媒体业务仅占亚马逊全部营收的25%；而在北美，这个比例是20%。
图5：媒体业务营收所占比例如果我们回到其他类别，我们就会发现它的营收增长速度也很快，如图6所示。
图6：其他业务营收增速这几种业务，销售的产品不同，销售的价格不同，面对的消费者不同，运输的成本也不同，因此它们的利润率也很可能不一样。
但是，这仍然没有准确地反映出亚马逊的实际情况。
事实上，除了将其业务大致分为三个类别外，亚马逊还有数十个各自独立的团队来经营这些业务，他们各自都拥有高度的自主权。
例如，德国的鞋子、法国的电子产品或美国的化妆品，都是由不同的团队来经营的。
每个团队都会对其所经营的产品自行定价。
与此同时，所有这些业务的发展成熟度也各不相同。
亚马逊工作感悟与收获
亚马逊工作感悟与收获作为一个在亚马逊工作多年的员工，我有幸参与了这个世界上最大的在线零售平台的运营和发展。
在这段时间里，我积累了许多宝贵的经验和收获。
下面我将分享一些我在亚马逊工作中的感悟。
首先，亚马逊教会了我团队合作的重要性。
在亚马逊，每个人都被鼓励和期望与团队合作，并为实现共同的目标而共同努力。
团队合作不仅提高了工作效率，还增强了团队凝聚力和协作能力。
通过与不同背景、不同专业知识的同事合作，我学到了如何充分利用每个人的优势，提高团队的整体绩效。
其次，亚马逊注重创新和不断学习。
亚马逊的创始人杰夫·贝索斯曾说过：“昨天的成功是今天最大的威胁。
”这句话深深地影响了我。
在亚马逊，我们被鼓励不断尝试新的想法和方法，勇于创新。
亚马逊还提供了丰富的培训和学习机会，使我不断充实自己的知识和技能。
这种创新和学习的文化使我在工作中保持了持续进步的动力。
第三，亚马逊注重客户体验。
亚马逊的成功离不开对客户体验的高度重视。
从购物网站的界面设计到物流配送的效率，亚马逊始终以提供优质的客户体验为目标。
在亚马逊工作期间，我深刻体会到了客户至上的理念。
我学会了倾听客户的需求和反馈，并积极地为客户解决问题。
这种注重客户体验的意识也潜移默化地影响了我的生活，让我在与他人交往和服务他人时更加关注对方的需求和感受。
第四，亚马逊给予了我良好的职业发展机会。
亚马逊是一个快速发展的企业，不断扩张和创新为员工提供了广阔的职业发展空间。
在亚马逊，我有机会接触到各种不同的工作岗位和项目，拓宽了自己的眼界和技能。
亚马逊还注重员工的培养和成长，提供了丰富的培训和晋升机会。
我深深地感受到了在亚马逊这个大平台上，我可以不断成长和进步。
最后，亚马逊教会了我高效的工作方法和时间管理。
在亚马逊，工作节奏快，任务繁多，需要我们具备高效的工作能力和时间管理能力。
在这里，我学会了合理安排工作和生活，充分利用时间，提高工作效率。
我学到了如何设定优先级，如何分解复杂的任务，如何利用工具和技术来提高工作效率。
亚马逊15年“折戟”中国五大业务缘何“冰火两重天”
亚马逊15年“折戟”中国五大业务缘何“冰火两重天”亚马逊是全球最大的电子商务平台之一，在全球范围内拥有庞大的用户群体和丰富的商品种类。
近日，有消息称亚马逊在中国市场上出现了一些问题，导致其在中国的业务陷入了“冰火两重天”的局面。
据悉，亚马逊15年来在中国五大业务的发展出现了折戟，那么这些业务到底出了哪些问题呢？亚马逊在中国的主要业务包括电商、云计算、跨境电商、物流和人工智能等方面。
在中国电商市场中，亚马逊一直被视为电商行业的巨头之一，然而随着阿里巴巴、网易、京东等本土电商企业的崛起，亚马逊在中国的电商业务逐渐失去了竞争力。
相比之下，亚马逊在国际市场上的表现却保持着良好的势头，这说明了亚马逊在中国市场上的电商业务已经出现了一定的问题。
在云计算领域，亚马逊也遭遇了一些挑战。
在中国，阿里云和腾讯云等本土云计算企业一直处于领先地位，而亚马逊的云计算服务在中国市场上并没有取得预期的成绩。
这可能是由于亚马逊云计算服务的定价策略和性能表现与本土云计算企业相比存在一定的差距。
亚马逊的云计算业务在中国市场面临着巨大的竞争压力。
在跨境电商领域，亚马逊的表现也并不尽如人意。
虽然亚马逊在全球范围内都有着庞大的跨境电商业务，但在中国市场上，由于中国政策的限制和跨境电商市场的竞争激烈，亚马逊的跨境电商业务并没有取得较大的突破。
在中国跨境电商市场上，亚马逊面临着来自阿里巴巴集团旗下的天猫国际、网易考拉海购等企业的激烈竞争，这也导致了亚马逊的跨境电商业务在中国市场上的“折戟”。
亚马逊在中国的物流业务也面临着一些困难。
在中国市场，快递业务的竞争十分激烈，顺丰、圆通、中通等本土快递企业已经形成了强大的竞争力，而亚马逊的物流业务并没有达到预期的发展目标。
而且，由于中国市场的地域广阔和物流成本较高，亚马逊的物流业务在中国市场上面临着较大的挑战。
在人工智能领域，亚马逊在中国也并没有取得较大的成绩。
在中国，人工智能技术发展迅速，阿里巴巴、腾讯、百度等本土科技公司在人工智能领域都有着较大的优势。
贝索斯：亏损20年终成世界首富
贝索斯：亏损20年终成世界首富作者：来源：《华声文萃》2018年第03期在2017年“黑色星期五”购物季——欧美版的“双十一”中，亚马逊垄断了全美一半线上销售收入。
亚马逊股价也因此再创历史新高，使得其创始人、CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）的个人资产突破了1000亿美元大关。
由此，53岁的贝索斯成为现代历史上，继微软创始人比尔·盖茨之后首个跨过千亿资产门槛的人。
而在去年10月，贝索斯就已超越比尔·盖茨成为了新一任的全球首富。
你很难想象，曾经让亚马逊亏损了20年的贝索斯会成为世界首富，他究竟有着怎样的智慧，可以蛰伏多年，却“一飞冲天”呢？杰夫1964年出生在美国新墨西哥州，是名私生子，他的母亲后来嫁给了米盖尔·贝索斯，杰夫也就跟着继父姓贝索斯。
幸运的是，他和继父的感情很好，一个和睦的家庭是他成长路上的坚强后盾。
在他成长路上对其影响最大的人是外祖父。
贝索斯的外祖父是前原子能委员会的一位管理人员。
外祖父培养了贝索斯对科学的热爱，14岁时，他就立志要当一名宇航员或物理学家。
后来贝索斯认为，自己的外祖父是个常常内省的人，聪明睿智，而且有能力自力更生。
自己从外祖父身上学到的这两种品质对于亚马逊公司的成功非常重要。
从普林斯顿计算机科学和电气工程专业毕业后，贝索斯选择闯荡华尔街，并在短短几年内获得了巨大的成功。
然而当他发现互联网的用户数正以每年2300%的惊人速度增长时，立刻果断放弃了华尔街的一切优厚待遇，选择创业。
当年，贝索斯在致股东公开信中发表了“一切都要从长计议”的宣言。
然后，他就一直这么干了。
亚马逊有近20年亏损的经历。
2000年，公司的股价下跌了80%。
华尔街分析师纷纷指责亚马逊冒险进行品类扩张，警告投资者不要购入其股票，并暗示公司即将破产或被收购。
但面对质疑，贝索斯从来不用华尔街的那套规则来思考。
“谁说我非得盈利呢？我可是在做一件大事。
”成功的是展望长远的目光。
亚马逊迎来十年来最大亏损,都是因为做手机
这部手机发布之初承载了许多期待，以现实购物、3D 显示、24 小时客服等功能为卖 点推出与 iPhone 同等价位的产品，完全不是亚马逊惯用的超低价策略。 也许是顶不住销量不佳的压力，9 月 8 日，亚马逊突然宣布将 Fire Phone 两年合约机 的价格从之前的 199 美元降到 99 美分。回归低价策略也不一定能在人人疯抢 iPhone 6 的时候救市。 Fire 手机发布已经过去了两个月，目前未销售出的 Fire Phone 总价 8300 万美元。亚 马逊为了快速卖掉库存启动了一个新的促销计划，买一个 Fire 手机就能以 49 美元的 价格搭售一部正常售价 179 美元的 Fire HDX 平板电脑。 亚马逊还是回归以往的廉价策略做手机吧。
亚马逊迎来十年来最大亏损，都是因为做手机
亚马逊在今日凌晨发布了截止 2014 年 9 月 30 日的第三季度财报。 这就像是疯玩了一个学期，到了期末总要交张成绩单意思意思。尽管 205.79 亿美元的 销售额，比去年同期的 170.92 亿美元增长了 20% ，但是投资人更关心的显然还是 4.37 亿美元的亏损。 这是 2003 年以来，亚马逊最狠的一次亏损。由于第三季度的财报表现和第四季度的 利润预期均远低于市场分析师的预期，亚马逊的股价已经下跌超过 12% ，这也是 2013 年 6 月以来，亚马逊股价下跌最剧烈的一次。 一个公司的钱都花在了哪里是可以看得见的。过去的几个月里，亚马逊的支出增长远 远超过了销售额的增幅，211 亿的运营费用比起去年同期，达到了 23% 的增长。亚马 逊推出了一系列新服务和新产品，这些预投资也是亏损扩大的主要原因。 亚马逊不仅花 10 亿美元从 Google 手中抢走了游戏视频直播网站 还推出了首款电视机 机顶盒、手持的购物下单设备、无限制的电子书租赁和流媒体服务。此外，亚马逊的 自制电视剧也没有获得什么关注，你知道它们已经推出了 2 部给成人观看的电视剧 和 3 部给小孩看的电视剧吗？ 当然，最令人担忧的是并没有大卖的 Fire 手机。为这一只被大多数媒体评作“无聊”的 智能手机，亚马逊至少支出 1.7 亿美元。 亚马逊在这只智能手机上的策略有些不同寻常，
美国亚马逊
“亚马逊”是世界上最大的网上商店，1999年，它的股价从8美元一路飙升到106美元，但此后就从这个辉煌的顶点下滑，在2012年4—5月的纳斯达克股市震荡中更是每况愈下，到了6月22日，华尔街的权威分析家预测说：亚马逊将会在未来一年时间之内“烧光”所有的钱，被债务拖垮，并且分文不赚。
这份报告震撼了整个行业，第二天，“亚马逊”股票就大幅度下泻，一天内跌幅竟达到19%，标准普尔公司将它划入CCC+级，位于“垃圾股”的下游。
亚马逊为什么不赚钱?根据最近公布的2011年第二季度报告，它的销售是5.75亿美元，扣除4.42亿美元的商品成本，毛利为1.36亿美元;毛利率为23.5%，这是很不错的业绩了;但是扣除1.30亿美元的市场行销广告等费用以及科技支出和行政费用，结果是亏损0.895亿美元。
仔细研究美国经济评论家的报告就会知道，“亚马逊”陷入了与传统零售商同样的陷阱————它赚的钱并不少，可是它花掉的钱更多：它必须不断地投入巨资做广告，必须投入巨资建立仓储及配送中心。
“亚马逊”为什么要这么做?因为它要和强大的美国传统商业竞争。
美国传统商业十分发达、便捷，服务完善，消费者已经熟悉了许多著名品牌，形成了固有的消费习惯。
据EC123网上折扣店的调查，中国网民对配送要求的时间，从下单到收到货物，能容忍3天，最长的达到7天，而在美国一般都要求24小时内送达，经常的要求是1个小时就要收到货物。
不超过传统商业，网上购物就不能生存。
构想本身不具有意义--亚马逊书店的成功秘诀亚马逊书店的成功不只因为在线购物的构想，虽然这个构想本身也不错。
亚马逊书店的成功是因为构想得以实践，贝佐斯深信如此。
他认为知易行难，多数企业领导者都会同意他的话。
决策小组主管总会发现随手写在记事本上的构想很难付诸实现。
贝佐斯对企业领导人下了总结：“要让他们起而行是最困难的部分。
” 经营销售亚马逊书店的营销活动在其网页中体现得最为充分。
亚马逊书店在营销方面的投资也令人注目：亚马逊书店每收入1美元就要拿出24美分搞营销，拉顾客，而传统的零售商店则仅花4美分就够了。
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亚马逊连续14年不挣钱，也许永远都
挣不到钱
【i天下网商注】自从2000年以来，亚马逊这家互联网电商巨头每年营收都保持超过20%的增速，可是居然一直利润微薄或者干脆亏损?想解开这个疑惑，你需要弄清亚马逊是一家什么样的公司。
文/名扬
在上周发布的财报里，亚马逊毫无意外地又亏损了。
自从2000年以来，这家互联网电商巨头每年营收都保持超过20%的增速，可是居然一直利润微薄或者干脆亏损?
想解开这个疑惑，你需要弄清亚马逊是一家什么样的公司。
四处开战的亚马逊
从产品结构来看，亚马逊早已经不是一家单纯的B2C电商公司。
除了经营跨国电商亚马逊网之外，它还向大量企业提供云服务，向普通消费者销售电子图书、数字音乐，提供音乐流媒体和视频流媒体服务，它还涉足硬件：Kindle阅读器、Kindle Fire平板、Fire TV机顶盒，就在上周末亚马逊还推出了自己的智能手机Fire phone。
除此之外，为了完善电商业态，它也在布局移动支付。
另外少为人知的是，亚马逊还拥有并运营IMDB等网站。
它从来不是一家和善的公司。
苹果、Google、微软全部是它的敌人。
它尽可能压低供货商价格，维持电商平台的价格竞争力。
它和线下商户争客源，和全球多国的综合、垂直电商竞争线上流量。
它努力控制运营成本，亚马逊工人罢工的消息不时占据新闻版面。
它在摧毁传统书店生意同时，还利用自出版平台压制出版商，甚至波及夹在中间的作者。
它的云服务在蚕食IBM等传统IT厂商的利益，也在迎接新老势力挑战。
它为Dropbox此类公司提供云服务的同时，又在觊觎这些公司的业务。
为了拥有承载自家服务的硬件，它分裂了Android。
在电子书影音领域，它和苹果、Google这两家挟移动平台强势地位扩张内容生态的巨头战斗的同时，还在各个细分领域打击巴诺、挑衅YouTube/Netflix/Hulu/HBO Go、Pandora。
在硬件领域，它和华硕、三星等手机/平板厂商竞争，还和Google、苹果这样的机顶盒布局者以及Ruku这样的创业公司竞争，当然Fire TV的游戏功能还隐隐瞄着微软Xbox和索尼PlayStation。
亚马逊布局移动支付，少不了和Square，Google Wallet还有苹果大战一场。
简直是到处开战，战到没朋友……
追根述源这还是一家商店
尽管亚马逊出售的商品和服务越来越多，但这家1994年出生于贝尔维尤车库里的企业，骨子里依然是一家商店。
只是它出售的商品越发复杂了，正如Logo里从A到Z 的箭头一样，几乎无所不包。
云服务的计算力、Amazon Appstore里的应用这些也都成了亚马逊出售的商品。
作为一家Store，亚马逊的核心运营模式依然从“供货商”那里拿货，把顾客从竞争对手那里抢过来，把货物卖给他们。
亚马逊从图书出版商那里拿书，从各类商品生产商和品牌商那里进货，在自家网店里销售并通过物流运送给顾客。
亚马逊从出版商和个人作者那里批发来“电子图书”，卖给顾客。
亚马逊还从音乐发行商、视频发行商那里批发电子影音专供自己的会员。
亚马逊低价出售硬件产品，希望用户通过它享受自家的服务……这当中，似乎
只有自建数据中心，把计算力出售/出租给创业公司和其它机构的AWS并非这一模式。
在这些“商品”中，亚马逊的数字自出版和应用商店，是最不像“商店”而更像“平台”的产品。
然而就在这两个平台上，亚马逊仍保持着高度的运营和控制力不放松——无论是Google Play和苹果AppStore，都相对中立不会过分干涉用户和开发者行为，它们都是为交易双方提供平台并从中抽佣。
然而亚马逊总难以克制住自己对商品定价权的干涉，以及通过运营和促销此类电商强运营手段促销电子书和应用的行为。
在这样的一家商店眼里，只有供货商、竞争对手、顾客。
亚马逊作为一家商店，横亘在供与求之间。
这个链条运转的核心，依然是价格，或者说“价差”。
为了维持对竞争对手的压力，亚马逊必须保持低利润率和对供应商的苛刻;为了扩张，亚马逊会抓住各种可能的机会扩张商品品类，从而和不同领域的敌人战斗;为了粘住消费者，亚马逊必须提供有价格优势的商品和周到的售后服务(也是有成本的)。
价格是亚马逊核心的竞争力，而不像竞争对手苹果或者Google那样提供一些独特的服务。
Google核心利润来源的自动广告体系具备强烈的不可取代性;你只能在苹果那里买iPhone，苹果出售的是升华于硬件和软件之上的独特体验。
亚马逊?它的独有价值呢?
贝佐斯说过：世界上有两类公司，一类提高价格，一类降低价格。
亚马逊无疑属于后一类，它残酷高效地追求降低价格。
“低价”给亚马逊迎来了顾客亲睐。
然而这条道路也限制了亚马逊本身对于利润的追逐。
而它的战线越丰富，就要花费更大的代价去压缩利润。
什么时候亚马逊能够赚钱?
这个问题也许永远没有答案。
因为，如上文所说，亚马逊的价值就是他的价格，而只要存在竞争，亚马逊就必须用低利润来保证自己的价格优势，同时需要大量投入来研发新的产品和技术。
换句话说，亚马逊的盈利，也许要等到它“全面战胜对手”的那一天。
可这一天似乎还太遥远——亚马逊电商业务在多个国家确立了绝对优势，但在部分市场(例如中国)仍在辛苦挣扎;亚马逊的自出版平台运转良好，巴诺已经无力迎战，但亚马逊缺乏强势的移动平台，苹果和Google仍是潜在威胁;亚马逊云服务虽然享有领先优势，但仍面临着激烈竞争乃至价格战，而且部分企业用户也在逃离;亚马逊的硬件业务并不能提供营收，而是提供电商消费和内容消费的通道;Fire Phone?这款高价的手机能否为客户普遍接受还是个很大的疑问。
还有第二种可能——亚马逊越来越重要的Prime会员体系，让会员沉浸在亚马逊的各项服务之中，不断地增加他们的逃离成本，并以此获得更多服务的定价灵活性。
当然，最坏的情况是，不断的新增服务和打不完的竞争对手，让亚马逊永远都无法挣到钱，直到它被新的模式所取代。
无论如何，亚马逊远没有到收割利润的时候。
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