我国企业海外并购的特殊动因
跨国并购的动因是什么
跨国并购的动因是什么一)绕过贸易壁垒跨国并购避开了国外知识产权保护壁垒,快速进入战略性行业。
(二)获取战略性资源中国经济飞速发展，国内有限的资源难以满足经济快速发展的需要，而世界上越来越多的国家对初级形态的资源出口采取限制政策，对石油等矿产资源的需求使海外投资成为中国企业利用国外资源的必然选择。
随着现在经济的飞速发展，现在市场的激烈竞争，企业想要扩大市场会选择并购，有的企业会将市场扩展到其他国家，来提高企业的知名度，也就有了跨国并购。
跨国并购的动因是什么?下面的小编为大家简单介绍一下。
▲跨国并购的动因有：一、利用市场的非完备性找到套利(Arbitrage)的机会。
国内和国外的市场有时候是不对称的。
不完备的市场往往会提供不同的劳动力原材料成本，未被挖掘的市场和消费能力、放松的管制、自由贸易的机会、或者不同市场和资本整合的机会。
企业往往可以找到这些可能性，通过跨国并购快速的从中套利。
二、跨国并购可以是快速积累有价值无形资产并获利的好处。
这是在现在高技术公司快速发展的一条有效途径，并越来越被重视。
在传统并购中发现企业自身的研发对市场价值和企业形象可以形成证明年的影响，也能提高公司国际化的程度。
但是自身的这些投入对企业国际化本身并没有太大的作用。
而无形资产(品牌，专利和管理技术)对外国的直接投资的回报非常重要。
因此，很多企业在“走出去”战略下考虑的一个问题就是怎样快速积累无形资产，以形成或者打破海外市场的技术壁垒。
三、可以通过巧妙的税务区跨越而享受税盾，降低税收费用。
很多国家的边际税率是不同的，例如美国的税率就高达40%，而北爱尔兰和香港的税率就很低。
很多企业可以通过调整企业结构，在并购了海外低税区的公司后，把自己利润从高税区转到底税区，从而享受税收的见面，而提高整体利润。
这种税收上的差异对制造业企业是至关重要的。
因此，很多时候，我们能看到某个大型公司，在某一年会把总部重新在某底税区注册，这和跨税区的并购有异曲同工之妙。
中国企业海外并购动因
中国企业海外并购动因浅析摘要：自中国加入wto后，海外并购成为中国企业实现企业国际化战略以提高竞争力的一条重要途径，中国企业海外并购金额和并购数量也呈现出急剧增长的趋势。
而在过去二十年里，中国企业海外收购案失败率高达67%，远远超过世界平均50%左右的水平。
面对如此大的失败率，是什么原因让中国的企业如此钟情于海外并购？本文以tcl海外并购为例分析其海外并购的动因。
研究表明，宏观背景的驱动和内部自身发展需要以及海外并购自身的优势使它走上了海外并购这条较为便捷的国际化道路。
关键词：海外并购；并购动因；tcl一、案例介绍tcl集团股份有限公司创立于1981年，其前身是ttk家庭电器有限公司， 2009年tcl品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。
而这些成绩与他选择的成长模式是分不开的。
2002年，tcl集团董事长李东生提出”龙虎计划”，希望在彩电(多媒体)和手机(移动通讯)两个领域上tcl可以率先建立起一个具备全球竞争力的企业。
以此为出发点，tcl掀起了一波又一波的海外并购浪潮。
二、案例分析笔者认为，tcl海外并购主要是从以下几方面动因造成的。
1、经济全球化经济全球化使得在世界范围内形成相互依存相互联系的有机经济体，提供了广阔的市场空间；技术革命也为跨国并购提供了技术上支持；金融自由化与金融结构化发展使资本能够在全球范围内流通，为跨国并购提供了可操作性。
同时，全球化也给企业带来压力，首先是企业面临全球范围内的竞争，压力增大；其次产品发展周期缩短，在一定程度上使得企业面临的风险加大，经济全球化为企业的海外并购提供了动力也提高了可操作性。
为了充分利用经济全球化提供的便利同时提高自身的竞争力，tcl必须以跨国并购的方式开始了企业国际化的历程。
2、国家政策支持2000年10月，党十五届五中全会”十五”计划《建议》中首次提出实施走出去战略，中国”走出去”的发展战略给企业提供了很多政策上的优惠，这也是企业进行海外并购的基础条件之一。
全球价值链视角下中国制造业企业海外并购的动因与趋势分析
全球价值链视角下中国制造业企业海外并购的动因与趋势分析一、本文概述在全球化的背景下，制造业的转型升级已成为各国经济发展的重要驱动力。
中国，作为世界上最大的制造业国家，其制造业企业的海外并购活动日益频繁，引起了广泛关注。
本文旨在从全球价值链的视角出发，深入探讨中国制造业企业海外并购的动因与趋势。
我们将对全球价值链理论进行简要介绍，明确其在制造业领域的应用价值。
随后，我们将对中国制造业企业海外并购的动因进行深入分析，包括寻求技术升级、市场拓展、资源获取等多方面的因素。
在此基础上，我们将结合具体案例，对中国制造业企业海外并购的趋势进行剖析，包括并购目标的选择、并购方式的多样化以及并购后的整合策略等。
我们将对中国制造业企业海外并购的未来发展趋势进行展望，并提出相应的政策建议，以期为中国制造业企业的国际化发展提供有益参考。
二、全球价值链与中国制造业企业的发展全球价值链（Global Value Chn, GVC）是指在全球范围内，由不同国家或地区的企业通过分工合作，共同完成产品或服务的生产、销售、价值创造与分配的一种国际生产组织模式。
在全球价值链的框架下，中国制造业企业的发展呈现出一些新的特点和趋势。
随着全球化进程的加速和技术的快速发展，全球价值链的分工日益精细。
中国制造业企业逐渐从简单的加工制造环节向研发、设计、品牌等高附加值环节延伸。
这一转变不仅提高了企业的技术水平和创新能力，也增强了中国制造业在全球价值链中的地位和影响力。
全球价值链的深化为中国制造业企业提供了更广阔的市场空间。
通过参与全球价值链，中国制造业企业可以接触到更多的国际客户和市场需求，进而调整产品结构和市场策略，实现国际化经营。
同时，全球价值链的深化也促进了中国制造业企业的国际合作与交流，推动了企业技术和管理水平的提升。
然而，中国制造业企业在参与全球价值链的过程中也面临着一些挑战。
一方面，全球价值链的分工使得企业之间的竞争更加激烈，要求企业具备更高的技术水平和创新能力。
中国企业跨国并购动因的探析
摘要20世纪80年代，中国企业的跨国并购就出现了。
然而其蓬勃发展始于近几年，特别是2000年之后，新一轮的跨国并购又有新发展，特别在石油、家电、IT、矿石业四大重要行业领域发生了多起中国企业跨国并购的重要事件。
中国企业以跨国并购的方式进入国外市场的比例在逐年增加，并将在未来一段时期内显现出非常强劲的势头。
本文结合中国企业跨国并购的现状，以联想集团收购IBM个人电脑事业部为例对中国企业跨国并购的动因进行探析，认为中国企业跨国并购的动因主要在于突破国外贸易壁垒、获取技术、获取品牌、海外市场和渠道以及学习全球化管理经营等方面。
并针对存在的问题从中国企业的国际竞争力、融资能力和并购后的整合问题来提出相应对策。
【关键词】跨国并购动因理论融资整合AbstractThe Cross-Border Mergers and Acquisitions of Chinese entrepreneur appeared in 1980s. However, it flourishes in recent years. Especially after 2000, a new round of Cross-Border Mergers and Acquisitions develops, particularly in the field of petroleum, home appliances, IT, and minery. There are, and will be, more and more entrepreneurs entering foreign market by Cross-Border Mergers and Acquisitions.Based on the current situation of the Cross-Border Mergers and Acquisitions of Chinese entrepreneurs, this article took Lenovo’s purchase of IBM as an example to analyze the motives of Cross-Border Mergers and Acquisitions of Chinese entrepreneurs. The point view of this article shows the motives of Cross-Border Mergers and Acquisitions is to break foreign trade barrier, to learn the technology, to achieve brand, to enter foreign market, and to learn management in the globalization environment. This thesis also poses up some corresponding measurements on how to improve the international competent, how to realize the ability of Cross-Border Mergers and Acquisitions, and the consolidation after the Cross-Border Mergers and Acquisitions of Chinese entrepreneur.【Key Words】Cross-Border Mergers and Acquisitions Motivation Theory Financing Consolidation目录引言 (4)1研究背景以及相关理论综述 (4)1.1研究背景 (4)1.2跨国并购动因理论综述 (5)2 中国企业跨国并购的现状 (8)2.1跨国并购基本情况 (8)2.2跨国并购特征 (9)3中国企业跨国并购动因分析---以联想并购IBM PC业务为例 (10)3.1案例的描述 (10)3.2中国企业跨国并购动因概述 (13)4中国企业跨国并购中存在的问题及其对策 (15)4.1中国企业跨国并购中存在的问题 (15)4.2中国企业跨国并购的应对策略 (17)结语 (19)参考文献 (20)致谢 (21)中国企业跨国并购动因的探析——以联想并购IBM的PC业务为例引言近两年来随着全球化、中国经济的高速发展和中国企业的不断壮大，越来越多的中国企业开始走国际化道路。
中国企业并购重组的动因与趋势分析
中国企业并购重组的动因与趋势分析在当今世界经济中，企业并购重组越来越成为了一个重要的手段和途径。
对于中国企业而言，不论是出于增强竞争力、促进行业整合、获取技术和资源、扩大市场份额等多种原因，企业并购重组已经成为了一个不可避免的趋势。
因此，本文将对中国企业并购重组的动因与趋势进行分析，为读者提供一些有价值的参考。
一、动因中国企业并购重组的动因主要有以下几个方面。
一、优化资产结构在当前的经济背景下，优化资产结构成为了许多企业的迫切需求。
特别是一些涉及到产业结构调整的行业，更需要通过整合现有的企业和资源，进一步调整自身产业结构，实现市场分布的优化。
二、提升行业地位当一个行业中有大量的企业在充斥市场而自身地位又较低时，企业之间的竞争显然会越来越激烈，从而导致利益的降低。
在这种情况下，通过企业并购重组，可以降低行业内竞争，提升自身在行业中的地位和竞争力。
三、扩大市场份额对于许多行业而言，扩大市场份额是企业发展的一个非常重要的方面。
而随着整体市场竞争的加剧，通过并购重组来实现市场扩张也成为了许多企业扩大市场份额的一个重要策略。
四、获得新技术和新资源从复杂的技术调整角度考虑，许多企业无法通过自身的研发水平来实现技术升级。
因此，通过企业并购重组，获得新技术和新资源成为了许多企业进行并购的一个主要原因。
二、趋势中国企业并购重组的趋势主要有：一、行业专业化行业专业化是中国企业并购重组的一个主要趋势之一。
此趋势主要包含分业经营、专业化和细分化等方面。
企业通过把细分市场中的多个小型企业整合到一起，从而形成了一个更加专业化的企业集团。
随着行业特殊化的加剧，分业经营和专业化家族制度将会成为并购重组的重要趋势。
二、产业升级随着市场的竞争日益加剧，纵向整合和产业升级已成为中国企业进行并购重组的另一个趋势。
产业升级所做出的所有投资都将朝着更高水平的生产方式和更高质量的产品上发展。
这是一个需要各企业提升内部管理和创新动力的过程，同时也是企业加快转型升级的重要途径。
中国企业海外并购的动因及影响分析
１ 中国企业海外并购的现状
业海外并购异常活跃 ，中国企业海外并购 的规模持续增 企业 的海外 投资有相 当一部分就是用 于海外稀缺资源 的 长 ， 购 金 额 逐 年 增 大 。 这 一 期 间 ， 海 尔 、 兰 、Ｃ 收 购 。 略 性 资源 在 全 球 范 围 内 日渐 稀 缺 ， 争 也 日益 激 并 在 像 春 ＴＬ 战 竞 等 国 内 大企 业 集 团成 了海 外 并 购 的 主 力 军 。 与 此 同时 ， 烈 。 过 跨 国并 购 ， 接 参 与 当地 的 资 源 生 产 与 开 发 ， 但 通 直 是 中 国参 与 海 外 并 购 的企 业 也 以不 再 局 限 于 大 型 国有 企 保障国内资源长期 、 有效和稳定供应的有效途径。 要维持
第 ３ 卷第 ８期 １
Ｖｏ ． Ｎｏ８ １３ｌ ．
企 业 技 术 开 发
ＴＥＣＨＮ０ＬＯＧＩ ＣＡＬ ＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ ０Ｆ ＥＮＴＥＲＰＲＩ ＳＥ
２１ ０ ２年 ３月
Ｍ ａ －０１ ｒ２ ２
．
中 国企业 海外 并购 的动 因及 影 响分析
南 文 强
（ 陕西省第六建筑工程公司 ， 陕西 咸 阳 ７２ ０ ） １００
业 ，一 些 有 创 新 意 识 的 民营 企业 和 乡 镇 企 业 也 成 为 我 国 国 内经 济 稳 定 持 续 的增 长 ，中 国就 必 须 尽 可 能 多 的 利用 企业 海外并购 的新 生力量 。０ １ ８ ，美 国上 市公 司 并储备战略资源 。 ２０ 年 月 “ Ａ ”正式被浙江万向集 团美 国公 司成功收购其 ２ ％的 Ｕ Ｉ １ ③ 中国企业 通过海外并购获取核心技术 。技术 研发 股权 ， 为其第一大股东 ， 出了中国乡镇企业海外并购 成 迈 直是制约中国企业发展 的一个重要 因素， 在市场不断被 的第一 步 。 收购 的 目标主要集 中在美 国 、 欧洲 、 澳大利 亚 细分 的过 程 中， 是 企 业 能否 拥 有竞 争优 势 的一个 关 键 技术
中国企业跨国并购分析
中国企业跨国并购分析随着中国经济的快速发展，中国企业的跨国并购活动不断增加，成为国际并购市场的重要参与者。
跨国并购是指企业通过购买或兼并境外公司来获取国际市场、资源和技术等。
本文将从中国企业跨国并购的背景、动因、模式以及影响等方面进行分析。
一、背景中国企业跨国并购活动的快速增长，是中国经济发展和全球化的产物。
随着中国的经济体量不断扩大，中国企业在海外市场上的需求也逐渐增加。
国际市场的开放和全球化程度的提高，为中国企业提供了更多的跨国并购机会。
中国企业在国际市场上的竞争力逐渐增强，拥有更多的资金和技术实力，使得跨国并购成为实现国际化战略的重要手段。
二、动因1. 获取资源中国企业跨国并购的一个重要动因是获取资源。
包括技术、品牌、渠道、人才、以及原材料等资源。
通过并购境外公司，可以获得更先进的技术和管理经验，提高企业的竞争力。
一些具有独特资源优势的企业也会成为中国企业的收购目标，以获取其产业链上的关键资源。
2. 拓展市场另一个重要动因是拓展市场。
随着中国市场的竞争日益激烈和饱和，一些中国企业开始寻找海外市场的机会。
通过跨国并购，可以快速打开国际市场，获取更多的客户和销售渠道，实现市场多元化。
3. 提升品牌影响力一些中国企业通过跨国并购来提升自身的品牌影响力。
通过收购国际知名企业，可以尽快提升企业的国际形象和品牌价值，加速国际市场布局，提高品牌的国际认知度。
4. 规避风险在全球化的市场环境中，一些中国企业为了规避国内市场的风险，选择通过跨国并购来分散风险。
通过多元化的投资布局，可以降低单一市场的风险，保障企业的发展。
三、模式中国企业的跨国并购模式多种多样，可以分为直接投资、股权投资和收购经营控制等。
直接投资是指企业通过在境外设立子公司或合资企业来开展业务，实现市场拓展和资源获取。
股权投资是指企业通过购买目标公司的股权来获取公司的所有权或控制权。
而收购经营控制则是指企业通过购买目标公司的大部分股权或全部股权，来获得目标公司的经营控制权。
我国企业现阶段跨国并购的特点和动因
我国企业现阶段跨国并购的特点和动因（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）内容摘要：本文通过描述我国企业开展跨国并购的特点，结合企业战略管理理论，认为当前我国企业进行跨国并购的动因是寻找国际化通道和获取品牌、技术和稀缺自然资源三大战略性资产。
并在此基础上，本文提供了能够提高我国企业当前跨国并购成功率的有效方法。
关键词：跨国直接投资跨国并购动因战略管理战略性资产跨国直接投资额(FDI)是经济全球化程度的重要标志，由于受到世界经济形势的周期性波动和国际政治活动的影响，FDI的交易额在2001年－2003年间出现了持续的下降。
2004年是FDI投资额的重要转折点，整体投资额由2003年的6169亿美元回升到7303亿美元。
FDI有两种主要方式：一种是新设投资，即投资者在东道国设立新的企业，另一种是并购投资。
并购投资额继1999－2000年达到峰值后，其交易额和占FDI输出额的比例在2002－2004年都有很大下降，但是，就其规模和所占比例来看，跨国并购仍然是FDI的重要方式之一。
并且，国际投资学界普遍认为从2000年到2004年的转变过程也是并购交易趋向合理化的过程。
现阶段我国企业跨国并购的现状据UNCTAD数据显示，从1988年到2003年，我国企业累计跨国并购总金额为81.39亿美元，其中绝大部分发生在1997年之后。
从1988年到1996年，跨国并购年均仅有2.61亿美元，而从1997年开始，并购金额逐渐增加，2003年高达16.47亿美元。
2004－2005年，我国企业参与的跨国并购不仅数量上有了突飞猛进，而且单个案例的规模也有了很大提高。
上海汽车入股韩国双龙汽车耗资5亿美元，联想并购IBM的个人计算机业务耗资17.5亿美元，中石油收购哈萨克斯坦PK石油公司耗资41.8亿美元，中海油竞购优尼科石油的报价更是高达185亿美元。
可见，我国正在迎来一个跨国并购热情高涨的时期，表2列举了2004年－2005年我国企业跨国并购的著名案例。
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企业结构
联想集团在纽约设立公司总部，在北京和罗利（美国北卡罗来纳州） 联想集团在纽约设立公司总部，在北京和罗利（美国北卡罗来纳州）设立主要 运营中心； 运营中心； 交易后，联想集团将以中国为主要生产基地； 交易后，联想集团将以中国为主要生产基地； 联想集团将拥有约19000名员工（ 9500来自IBM， 10000来自联想集团） 联想集团将拥有约19000名员工（约9500来自IBM，约10000来自联想集团）。 19000名员工 来自IBM 来自联想集团
三、寻求技术
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TCL： TCL：
缺乏自主知识产权，中国家电企业大都处于产业链的低端； 缺乏自主知识产权，中国家电企业大都处于产业链的低端； 未掌握DVD、电视、等行业核心技术， 未掌握DVD、电视、等行业核心技术，中国家电企业都需要 DVD 向国外企业交纳专利费用并面临着企业可持续发展的瓶颈； 向国外企业交纳专利费用并面临着企业可持续发展的瓶颈； TCL与汤姆逊彩电业务合并之后，可以共享“ TCL与汤姆逊彩电业务合并之后，可以共享“彩电鼻 与汤姆逊彩电业务合并之后 祖”34000项彩电专利技术，同时TTE子公司品牌专利权。 34000项彩电专利技术，同时TTE子公司品牌专利权。 项彩电专利技术 TTE子公司品牌专利权 但是，TCL面临“技术效能问题” 但是，TCL面临“技术效能问题”，即技术是否是产业未来 面临 发展的核心方向： 发展的核心方向：
二、企业成长驱动
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中国的企业家素来都有把企业做强、做大的梦想， 中国的企业家素来都有把企业做强、做大的梦想，许多 企业提出了“冲出亚洲，走向世界” 企业提出了“冲出亚洲，走向世界”、“做中国的世界 500强 的发展口号，而这必然要求中国企业走出国门， 500强”的发展口号，而这必然要求中国企业走出国门， 对外进行投资。 对外进行投资。 联想2001战略规划： 2001战略规划 联想2001战略规划： 走多元化战略路线，三年后实现营业收入600亿人民币； 600亿人民币 走多元化战略路线，三年后实现营业收入600亿人民币； 再走国际化路线，10年后公司20％ 30％ 年后公司20 再走国际化路线，10年后公司20％一30％的收入来自于 国际市场，完成向国际化公司的转型。 国际市场，完成向国际化公司的转型。 然而三年多元化之路并不顺利： 然而三年多元化之路并不顺利：互联网业务网络泡沫的 破灭、手机市场已饱和、 破灭、手机市场已饱和、收购汉普及合并亚信销售收入 占集团收入不到1 占集团收入不到1％； 聚焦“归核化” 提前推行国际化战略：并购IBM IBM可以 聚焦“归核化”，提前推行国际化战略：并购IBM可以 迅速实现营业收入1100亿人民币的目标， 1100亿人民币的目标 迅速实现营业收入1100亿人民币的目标，海外业务收入 由不足5 跃升至81 81％。 由不足5％跃升至81％。
一、案例回顾
股权安排
交易总额为12. 亿美元。联想将向1BM支付 支付6 亿美元现金，以及价值6 交易总额为12.5亿美元。联想将向1BM支付6．5亿美元现金，以及价值6亿美元 12 的联想集团普通股，锁定期为三年； 的联想集团普通股，锁定期为三年； IBM将持有联想集团约19%的股份，联想集团和IBM将在全球PC销售、 IBM将在全球PC销售 IBM将持有联想集团约19%的股份，联想集团和IBM将在全球 PC销售、服务和客 将持有联想集团约19 户融资领域结成长期战略联盟。 户融资领域结成长期战略联盟。
股权安排
成立合资公司TCL汤姆逊电子公司 总资产4 亿欧元，TCL占67％ 成立合资公司TCL汤姆逊电子公司，总资产4 ．7亿欧元，TCL占67 ％股 TCL 汤姆逊电子公司， 份，汤姆逊占33％。 汤姆逊占33％ 33
一、案例回顾
企业结构
TCL-汤姆逊电子公司（TTE）将由一支来自TCL TCL和汤姆逊公司的跨国多 TCL - 汤姆逊电子公司（TTE ）将由一支来自TCL 和汤姆逊公司的跨国多 元文化的团队管理； 元文化的团队管理； TCL集团董事长李东生出任新公司的董事局主席， 汤姆逊CEO达哈利出 TCL集团董事长李东生出任新公司的董事局主席， 汤姆逊CEO达哈利出 集团董事长李东生出任新公司的董事局主席 CEO 任董事局副主席； 任董事局副主席； TCL海外事业部总裁胡秋生担任TTE CEO，CFO和中国区运营总裁由 和中国区运营总裁由TCL TCL海外事业部总裁胡秋生担任TTE的CEO，CFO和中国区运营总裁由TCL 海外事业部总裁胡秋生担任TTE的 派出,CTO和欧美运营总裁由汤姆逊派出； 派出,CTO和欧美运营总裁由汤姆逊派出； ,CTO和欧美运营总裁由汤姆逊派出 TIE总部设在中国深圳，在全球拥有5个盈利中心、 个研发中心和10 10个 TIE总部设在中国深圳，在全球拥有5个盈利中心、5个研发中心和10个 总部设在中国深圳 生产基地，全球营销网点超过两万个，员工总数达27000人 生产基地，全球营销网点超过两万个，员工总数达27000人。 27000
联想的技术一直被认为是中低端， 联想的技术一直被认为是中低端，其产品定位于档次较低的国际 通用产品，无法与国际的大型计算机生产厂商， IBM、HP、Dell、 通用产品，无法与国际的大型计算机生产厂商，如IBM、HP、Dell、 AST相提并论 AST相提并论； 收购IBM的 Think”品牌及相关专利、大和(日本)和罗利( 收购IBM的“Think”品牌及相关专利、大和(日本)和罗利(美国北 IBM 卡罗来纳州)研发中心，可以获取IBM 1500余项专利和研发团队 IBM的 卡罗来纳州)研发中心，可以获取IBM的1500余项专利和研发团队； 这样，新联想总共拥有2500项专利，再加上研发团队的合并， 这样，新联想总共拥有2500项专利，再加上研发团队的合并，大 2500项专利 大提升自身技术研发力量。 大提升自身技术研发力量。
三、寻求技术
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日韩企业是在关税保护壁垒后成长起来的， 日韩企业是在关税保护壁垒后成长起来的，因为它们在 国内市场增长空间不足，才把触角伸向海外； 国内市场增长空间不足，才把触角伸向海外； 我国企业是在我国加入WTO之后， 我国企业是在我国加入WTO之后，从海外引进能够在国 WTO之后 内市场应对激烈竞争的技术。 内市场应对激烈竞争的技术。 联想： 联想：
我国企业海外并购的 动因分析
——以联想和TCL为例 ——以联想和TCL为例 以联想和TCL
小组成员：谢 婧 小组成员： 林 琳 李春儿 李海春
主要内容
一、案例回顾 二、企业成长驱动 三、寻求技术 四、寻求战略资产 五、企业国际化驱动
一、案例回顾
1.联想 1.联想 VS IBM
2004年12月 双方签订协议，由联想集团收购IBM个人电脑事业部(PCD) IBM个人电脑事业部(PCD)， 2004年 12 月8 日 ，双方签订协议，由联想集团收购 IBM个人电脑事业部 (PCD)， 成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业， 成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业， 打造成全年收入约达120亿美元的世界第三大PC厂商( 2003年业绩计算) 打造成全年收入约达120亿美元的世界第三大PC厂商(按2003年业绩计算)。 120亿美元的世界第三大PC厂商 年业绩计算
三、寻求技术
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我国整体上属于技术模仿国， 我国整体上属于技术模仿国，而欧美发达国家 属于技术创新国； 属于技术创新国； 欧美成熟企业中的产品进入成熟产品阶段和标 准化产品阶段之后， 准化产品阶段之后，这些产品的垄断技术优势 逐渐丧失， 逐渐丧失，这些企业希望将这些业务从主体中 分离出去； 分离出去； 这些业务部门对于我国大部分企业而言却具有 重要价值：较为先进的技术、国际市场、 重要价值：较为先进的技术、国际市场、营销 渠道、管理团队等， 渠道、管理团队等，并且本土企业可以凭借低 成本优势成功运作记本、台式电脑及相关业务，含客户、分销、经销和直销渠道； IBM所有笔记本、台式电脑及相关业务，含客户、分销、经销和直销渠道； 所有笔记本 “Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其x系列生产线）； Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其x系列生产线） 深圳合资公司 位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)的研发中心。 位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)的研发中心。
并购目标
建立并巩固在全球彩电行业的领导地位， 建立并巩固在全球彩电行业的领导地位，以高效率的成本优势增加在 所有市场的竞争力。 所有市场的竞争力。
一、案例回顾
并购内容
合资公司将合并重组TCL与汤姆逊的彩电及DVD业务； 合资公司将合并重组TCL与汤姆逊的彩电及DVD业务； TCL与汤姆逊的彩电及DVD业务 TCL将会把其所有彩电及DVD制造、研发、销售网络等投入新公司； TCL将会把其所有彩电及DVD制造、研发、销售网络等投入新公司； 将会把其所有彩电及DVD制造 汤姆逊则将其在墨西哥、波兰及泰国的制造基地、所有DVD销售业务， DVD销售业务 汤姆逊则将其在墨西哥、波兰及泰国的制造基地、所有DVD销售业务， 以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。 以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。 DVD的研发中心投入新公司
二、企业成长驱动
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激烈竞争经济条件下， 激烈竞争经济条件下，企业有很强的发展 欲望，但同时又不能盲目的扩张。 欲望，但同时又不能盲目的扩张。 采用两种基本方式进行发展： 采用两种基本方式进行发展： 内部投资，新建方式扩大生产能力； 内部投资，新建方式扩大生产能力； 并购，获得行业内部原有生产能力； 并购，获得行业内部原有生产能力； 比较而言，并购往往是效率比较高的方法。 比较而言，并购往往是效率比较高的方法。
二、企业成长驱动
TCL的 龙虎计划” TCL的“龙虎计划”：
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在2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元， 2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元， 年实现销售收入700亿元 年达到1500亿元 形成具有国际竞争力的世界级企业； 形成具有国际竞争力的世界级企业； 在未来3-5年内，多媒体显示终端与移动信息终端两大 在未来3 年内， 业务，建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力， 业务，建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力， 进入全球前五名，成为腾飞寰宇的“ 进入全球前五名，成为腾飞寰宇的“龙”；； 在未来的3 在未来的3．5年内，家用电器、信息和电工照聪三大业 年内，家用电器、 务，以及正在发展的部品和文化产业形成国内领先优势， 以及正在发展的部品和文化产业形成国内领先优势， 成为雄踞神州的“ 成为雄踞神州的“虎”； 并购汤姆逊提前实现了“龙虎计划”的两大目标之一— 并购汤姆逊提前实现了“龙虎计划”的两大目标之一— 多媒体显示终端进入世界前五强。 —多媒体显示终端进入世界前五强。