中国企业海外跨国并购的特征及战略趋向分析.
国内外跨国并购的比较研究
国内外跨国并购的比较研究在当今全球化的时代，跨国并购已成为企业在拓展市场、增强竞争力方面的重要战略选择。
本文将重点比较国内外跨国并购的特点、动因、成功因素以及面临的挑战，并为跨国并购的实施提供相关建议和启示。
一、国内外跨国并购的特点比较1. 跨国并购规模：国内跨国并购规模较小，以中小企业为主导；而国外跨国并购规模较大，多由大型企业实施。
2. 资金来源：国内跨国并购多依赖于银行贷款和自筹资金；而国外跨国并购更倾向于债务融资和股权融资。
3. 市场定位：国内跨国并购目的主要是拓展市场份额、资源整合和技术引进；而国外跨国并购则更多考虑进入新兴市场、获取先进技术和品牌影响力。
4. 法律环境：国内跨国并购受到政府审批和行业监管的限制较多；而国外跨国并购更注重法律风险评估和合规性。
二、国内外跨国并购的动因比较1. 国内跨国并购的动因：a. 获取市场份额：通过并购实现市场份额的提升，扩大企业规模；b. 资源整合：通过并购整合产能、技术、品牌等资源，增强企业核心竞争力；c. 技术引进：通过并购获取先进技术，提高自身的研发能力和创新能力。
2. 国外跨国并购的动因：a. 进入新兴市场：通过并购进入新兴市场，开拓新的业务增长点；b. 获得先进技术：通过并购获取先进技术，提升企业研发能力；c. 品牌影响力：通过并购获得知名品牌，提升企业的市场形象和竞争力。
三、国内外跨国并购的成功因素比较1. 清晰的战略目标：明确并购的目标、动因和预期效果，实现战略的一致性和合理性。
2. 兼顾整合与保留：在并购后进行资源整合和业务协同，同时保留并发展被收购企业的核心竞争力。
3. 充分的尽职调查：在并购前进行充分的尽职调查，评估目标企业的财务状况、法律风险以及文化差异等因素。
4. 稳定的管理层和员工队伍：保留并发展目标企业的核心管理层和员工队伍，确保并购后的良好运营。
四、国内外跨国并购面临的挑战比较1. 文化差异：国际并购面临的最大挑战之一是文化差异，如语言、价值观、沟通方式等，需要通过文化融合和管理引导来解决。
中国企业跨国并购的发展历程、主要特征和发展趋势分析
中国企业跨国并购的发展历程、主要特征和发展趋势分析（一）中国企业跨国并购的发展历程自改革开放以来，我国一大批企业开始迅速的崛起，并快速的进行发展，在这样的情况下，我国企业的竞争力和国家的综合国力，也开始在现实情况下，显著的进行了增强。
目前，中国已经是国际第二大经济体，毫无疑问，这一成绩的取得，在很大的程度上，是因为我国企业的发展速度。
而在我国企业的发展过程中，跨国并购无疑发挥了巨大的作用，通过跨国并购，能够直接的帮助我国企业，增强自身的盈利能力，提高核心竞争力，最终，实现资源整合，完成产业升级。
总的来说，中国企业进行跨国并购已经是企业在发展过程中存在的一大趋势。
从其实际的发展历程来看，改革开放以后，中国企业跨国并购得到了初步的发展，其往往是由一家具备竞争优势的企业，用现金或者有价的证券，对国外另一家企业或者多家企业的资产或股票进行购买，从而在一定程度上，获得对这一企业的全部资产（或某项资产）的所有权。
按照我的理解，对于那些寻求扩张的中国企业来说，其往往会面临着内部扩张的选择，内部扩张在实际情况下，往往需要经过一个缓慢的过程，而通过跨国并购，则可以迅速的达到预期的目标。
1990年左右，由于长期的历史原因，在参与跨国并购的中国企业中，国有企业往往占有着较大的比重，在这种具体的情况下，政府也就直接的变成了进行具体决策的主体，而参与到跨国并购中的企业则不能更好的自主决策，这也就直接的反映出了一点问题，那就是，在我国现有的经济形势下，政府如果在实际情况下对其进行了介入，就势必会直接的导致中国企业的跨国并购，存在着一定的非经济性。
此外，由于政府的角色定位，能够对中国企业跨国并购起到核心作用，因此，按照我的理解，企业往往并不能够较好的具备运作主导权，而政府的强制行为，也会使得并购双方，基本都很难在实际情况下达成共识，因此，在后续的整合经营过程中，出现矛盾摩擦是十分常见的事。
到了2008年之后，政府对中国企业跨国并购的干涉程度降低，但是，中国企业往往会在相关的发展过程中，直接的陷入到规模经济与多元投资的误区当中，从而为了追求企业规模的扩大，而不断的进行盲目扩张，最终，导致相关的定位不明确，犯下战略决策上的失误。
跨国并购发展的新趋势
跨国并购发展的新趋势随着全球经济的深度融合和全球化进程的加速，跨国并购已经成为企业在国际市场上迅速扩张的重要手段之一。
然而，随着时间的推移，跨国并购发展呈现出一些新趋势，对于企业而言，了解并把握这些新趋势是十分重要的。
首先，新趋势之一是并购在全球范围内的频繁发生。
随着全球市场的一体化，本土市场的增长空间有限，企业需要进一步寻求新的发展机会。
而跨国并购是企业实现快速扩张和进入新市场的有效途径。
一些大型企业通过并购来获取更多的市场份额和资源，进而提高自身的竞争力。
同时，一些新兴市场中的企业也积极参与到跨国并购中，通过收购国外企业来进一步扩张市场份额。
其次，新趋势之二是高科技企业的并购活动持续增加。
随着科技的迅猛发展和技术创新的加速，高科技企业的竞争越来越激烈。
为了获取核心技术和知识产权，加强技术研发能力以及扩大市场份额，许多高科技企业通过并购来实现快速的技术迭代和产品更新。
这种并购方式能够快速提高企业的创新能力和市场占有率，促进企业的快速发展。
第三，新趋势之三是以“全球并购”为主导的大型跨国企业的壮大。
随着全球经济一体化的加深，大型跨国企业越来越多地通过并购方式来拓展全球市场份额和实现全球布局。
这些企业通过不断的收购来提升自身的市场竞争力和运营效益，实现全球资源的整合和优化配置。
这种大规模的全球并购活动，不仅对企业本身的发展产生了重要影响，也对全球经济的结构和运行产生了深远的影响。
另外，新趋势之四是金融机构在并购中的角色日益重要。
随着金融市场的国际化和金融机构的全球化进程，金融机构的并购活动日益频繁并且规模不断扩大。
金融机构通过并购不仅能够扩大自身的经营规模和市场份额，还能够获取更多的客户资源和全球市场信息，进一步提升自身的核心竞争力。
同时，金融机构的并购活动也能够促进全球金融市场的稳定和健康发展，推动金融资源的优化配置和经济活力的提升。
最后，新趋势之五是在并购过程中更加注重并购后的整合和价值创造。
中资企业海外并购的问题及对策建议
中资企业海外并购的问题及对策建议随着中国经济的快速发展和国际化进程的加速推进，越来越多的中国企业开始考虑海外并购，以获取技术、市场和品牌优势，为企业的全球化发展打下坚实基础。
中资企业海外并购也面临着一系列问题和挑战。
本文将就中资企业海外并购的问题及对策建议进行探讨。
一、问题1. 跨文化管理在海外并购中，中资企业往往需要与不同国家、不同文化背景的企业合作，面临着文化差异带来的跨文化管理问题。
文化差异可能导致沟通不畅、管理难度增加、员工士气下降等一系列问题，影响企业的合作与发展。
2. 政治风险外部环境的政治变化可能对中资企业海外并购产生不利影响，例如目标国政策变化、外交关系紧张等。
这些政治风险可能导致企业的投资价值下降或面临政治干预，增加企业经营的不确定性。
3. 法律风险不同国家的法律制度和法律文化存在巨大的差异，中资企业在海外并购过程中往往面临合同纠纷、知识产权保护、反垄断审查等法律风险，增加了企业的法律成本和运营风险。
4. 资本运作风险海外并购通常需要大量资本投入，涉及跨国融资、外汇风险、资本运作等问题。
资本运作风险可能导致财务风险的增加，甚至影响企业的资金链和持续经营能力。
5. 经营管理风险文化差异、业务整合、管理体系不同等问题，可能导致中资企业在海外并购后难以有效地整合和管理目标企业，进而影响企业的经营绩效和发展进程。
二、对策建议1. 提前策划，全面评估在进行海外并购前，中资企业应该进行充分的市场调研和项目评估，了解目标企业的文化、市场和政治环境，全面评估并购风险和收益，避免盲目投资和跳进陷阱。
2. 加强文化融合中资企业应重视跨文化管理，加强与目标企业的沟通和交流，尊重和融合不同文化，建立和谐的企业文化氛围，提升员工士气和团队凝聚力，为企业的整合和发展奠定良好基础。
3. 树立风险意识中资企业在海外并购中应加强对政治风险、法律风险和资本运作风险的认识与防范，建立健全的风险管理体系，及时应对各种风险挑战，保护企业的合法权益和经营利益。
我国企业实行跨国并购的现状和发展趋势
我国企业实行跨国并购的现状和发展趋势摘要：随着我国加入wto以及世界经济趋向一体化，中国企业与跨国公司之间的并购活动变得日益频繁。
笔者正是在认识到这一现象的基础上，指出了我国企业跨国并购活动的现状，并在其基础上概括出了发展特点，指出了未来的发展趋势。
关键词：跨国并购；现状；特点；趋势中图分类号：f276.7文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）08-0064-02一、我国企业实行跨国并购的现状跨国并购是当代企业国际扩展的重要形式，也是近年来国际直接投资流动的最主要形式之一。
中国企业的跨国并购业已起步，且目前已形成一定的规模。
因此，其现状与未来发展趋向很值得我们关注。
(一)目前我国企业跨国并购的基本概况近年来，伴随着经济全球化的发展，以及在我国政府实施的“走出去”战略的推动下，我国有越来越多的具备实力的企业开始参与到全球资源再配置和资产重组的活动中去。
我国已经成为了全球并购市场的亮点。
1984年初，我国中银集团与华润集团联合收购香港最大的上市电子集团公司——康力投资有限公司，开启了中国企业大型并购的先河。
此后，一些经营效益好、实力强的企业集团纷纷开始进行跨国并购的尝试。
进入21世纪以后，我国企业开始在海外进行较大规模的并购。
据商务部统计，从2001年至2003年，我国企业实施的跨国并购累计投资额约达12亿美元。
其中，中海油先后购买印尼和澳大利亚油气田部分股份，一举成为印尼最大的海上石油生产商；2003年，京东方收购韩国现代显示株式会社，金额达 3.8 亿美元；安玻彩管收购位列世界500强的彩管业“老祖宗”——美国道—康宁彩管分部；上海海欣集团、上海制皂和 tcl分别收购美国格利奴、美国莫泰克和德国施耐德电子，这些都是数百万和数千万美元的大手笔。
这表明一批中国的跨国公司正迅速成长，并跻身全球化竞争。
2004年中国对外直接投资净额为55亿美元，较2003年增长93%。
其中通过跨国并购方式实现的交易数量为45起，投资额为26.5亿美元，分别比2003年上升约33%和47%。
中国跨国公司海外投资模式与战略分析
中国跨国公司海外投资模式与战略分析中国跨国公司的海外投资模式和战略是中国企业走向全球的重要一环。
随着中国经济的快速发展和国际地位的提升，越来越多的中国企业将目光投向海外市场。
本文将对中国跨国公司海外投资模式和战略进行分析，并探讨其影响和挑战。
一、海外投资模式1. 纵向一体化：这种海外投资模式是指中国企业在海外设立生产基地或收购海外供应链的各个环节，实现从原材料采购到产品销售的全产业链控制。
这种模式可以帮助中国企业降低成本、提高效率，并实现更高的利润。
2. 横向一体化：这种海外投资模式是指中国企业通过收购或合资等方式，与海外同行业的企业进行合作，实现对相关产业的整合。
这样可以快速获得海外市场份额，提高市场竞争力。
3. 发展新兴市场：这种海外投资模式是指中国企业将重点投资于新兴市场，如非洲、东南亚等地区。
这些市场发展潜力巨大，有利于企业获取更多的机会和利润。
二、海外投资战略1.资源战略：中国跨国公司通过海外投资战略来获取更多的资源。
这些资源可以包括原材料、技术、人才等。
通过掌握更多的资源，中国企业可以降低成本，提高竞争力。
2.市场战略：中国跨国公司通过海外投资战略来开拓更广阔的市场。
这可以帮助企业实现市场多元化，降低对国内市场的依赖度，避免单一市场的风险。
3.品牌战略：中国跨国公司通过海外投资战略来提升自己的品牌影响力。
通过收购国际知名品牌或在海外市场推出自有品牌，可以帮助企业在全球市场获得更多认可，提高品牌价值。
三、影响和挑战1.政治风险：中国跨国公司在海外投资遭遇的最大挑战之一就是政治风险。
由于中国与某些国家之间的政治关系紧张，中国企业可能面临各种政治障碍和限制。
2.文化差异：海外市场的文化差异也是中国跨国公司需要面对的挑战之一。
中国企业需要了解并适应不同国家的文化，以便更好地与当地人合作和交流。
3.管理问题：海外投资还带来了管理问题。
中国跨国公司需要建立有效的组织和管理体系，以确保海外投资项目的顺利运营和有效管理。
跨国并购现状及趋势
7
吉利并购沃尔沃(一） 另一个联想收购IBM
吉利宣布并购沃尔沃, 这将标志着中国企业 走出去的一个新的里程碑。 但是， 。 并购胜利完成还远远不够。 真正的胜负 要在后面的整合与发展中体现。 可以说并购只是一个开始。
20
一、有利方面
五 可以为国有企业技术改造提供新的资金来源。 、 1. 2.可以推进技术进步和产业升级。 跨 3.可以促使国有企业转换机制 。 国 4.可以使国内企业更有效地参与国际分工。 5.可以培养高级技术和管理人才。 并 购 二、不利方面 的 引入先进技术的局限性. 利 1. 2.抑制国内企业家要素的积累和成长。 与 3.导致本国企业在国际分工中的依赖性。 弊 4.导致国民财富的流失。
必要性：
审查结果保障了新联想 的合法权益和竞争力 ， 此次审查让联想对 国际法律法规体系 以及国家安全管理等 有了更深刻的了解， 这将帮助其更好的 为联想在全球范围内 开展业务做好准备。
联想和IBM正在迅速的行动， 整合双方的PC业务， 并且一切进展顺利 ， 审查通过将有利于联想与IBM更好的发展， 同时继续为客户提供世界级的 PC 产品和服务 。
10
吉利并购沃尔沃(四)
依赖中国市场拟两年扭亏
李书福承诺,作为新股东,吉利将继续巩固 和加强沃尔沃在安全、环保领域的全球领先地位, 不会改变沃尔沃的品质。“ 这个著名的瑞典豪华汽车品牌将继续保持其安全、 高品质、环保以及现代北欧设计的核心价值。 实现并购后,吉利将充分调动发挥瑞典现有管理团队的积极性、 主动性和创造性,制定新的奖励考核机制。 在巩固稳定现有欧美成熟市场的同时, 积极开拓以中国为代表的新兴市场,降低成本、拓宽产品线。
企业海外投资并购的现状问题及对策研究
企业海外投资并购的现状问题及对策研究近年来，随着中国企业的不断壮大和国际化发展，海外投资并购已成为企业拓展市场、获取资源、提升竞争力的重要手段。
随之而来的是一系列的挑战和问题。
本文将围绕企业海外投资并购的现状问题展开研究，并提出相应的对策。
1. 资金压力海外投资并购需要大量的资金支持，不仅需要购买目标企业的股权或资产，还需要支付相关的税费、律师费、顾问费等。
特别是在一些发达国家，对外国投资的审查力度增强，使得企业需要支付更多的费用用于规避风险。
这给企业带来了巨大的资金压力。
2. 法律法规不同国家的法律法规存在着较大的差异，企业在海外投资并购过程中需要面对各种复杂的法律问题，比如合同法、劳动法、税务法等。
若企业不能熟悉并遵守当地法律法规，就会造成法律风险和不良后果。
3. 文化差异企业在海外投资并购时，需要处理不同国家或地区的文化差异。
文化差异可能影响到企业的管理方式、员工的激励机制、与当地合作伙伴的沟通等方方面面，如果处理不当，就会给企业带来巨大的隐患和困扰。
4. 政治风险一些国家或地区存在着政治不稳定和政策变化的风险，这对企业的海外投资并购产生了不确定性。
政治风险可能导致企业投资遭遇政府干涉、政策调整或者政治动荡等情况，影响企业的经营和发展。
5. 目标企业选择选对合适的目标企业是海外投资并购的关键。
一些企业在目标企业选择上存在失误，可能导致投资失败、资金损失等问题。
二、对策研究1. 加强资金管控企业在进行海外投资并购时，需要更加注重资金的合理运用和管控。
可以通过多渠道融资、与金融机构合作、引入外部投资者等方式来缓解资金压力，也需要建立有效的资金管理体系，确保资金使用的透明和有效。
2. 健全法律团队企业在海外投资并购活动中，需要建立完善的法律团队，包括律师、顾问等，以确保对当地法律法规的熟悉和遵守。
在一些复杂的交易中，可以委托专业的律师事务所来处理，确保在法律风险方面的控制和规避。
3. 文化融合企业在海外投资并购时，需要注重文化融合，开展跨文化沟通，加强员工培训，建立符合当地文化特点的企业文化和管理模式，以促进员工的融合与团结。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
在当前经济全球化不断深化和市场竞争日益激烈的环境下,跨国并购因为具有敏捷的时间响应性和市场渗透性等优势,正成为寻求扩张的企业一种十分重要的直接投资形式。
实施跨国并购,适应经济全球化潮流,纳入全球生产体系,可以充分利用国内国际两种资源,寻求更大的发展空间。
中国企业的跨国经营已经初具规模,以跨国并购方式进入国外市场的比例也正在逐年增加。
创业投资与私募股权研究机构清科集团发布的报告显示,2006年我国共发生了70件跨国并购(中国内地公司与外国公司之间事件,43起已披露价格事件的并购总额高达90.88亿美元,其中17件为国内企业并购国外企业,占总数的24.3%。
一、中国企业海外并购的整体特征其一,中国企业跨国并购的主体多数是我国的龙头企业,且以国有企业为主,但民营企业开始崭露头角。
迄今为止,我国企业跨国并购的主角还是大型国企,如电子信息行业的海尔、TCL、京东方、联想;汽车行业的上汽;石油行业的中石油、中海油、中石化等。
但是,随着民营经济的迅速发展,近年来民营企业的跨国并购开始活跃,并产生了一些有较大影响的案例,如万向集团收购美国UAI公司,华立集团收购菲利普半导体公司之CDMA手机分部等。
其二,中国企业跨国并购的类型基本为横向并购和纵向并购,跨国并购产业分布广,行业集中度不高。
从已有的并购案例来看,中国企业的海外并购异彩纷呈,热点很多,并购范围从资源开发、加工制造、信息通讯到建筑工程等,涉及领域较为广泛。
总体上说,中国企业的跨国并购偏重于对加工、制造等初级产品产业的投资,对高新技术产业的投资严重偏少;偏重于加工型项目投资,而忽视对国内辐射导向效应强的产业的投资;偏重于资源开发、采掘、建筑等劳动密集型产业,而缺乏对日益占据国际并购主导地位的技术密集型产业和服务产业的投资。
其三,中国企业跨国并购的主要动因来自企业内部,区位选择呈现明显的资源、技术导向和市场导向。
一般而言,中国企业进行跨国并购的内部动因主要有三种:一是确保资源供应,原因在于中国的自然资源占有量虽然非常丰富,但人均占有量比较低,同时分布不均匀,一些基础能源已形成了瓶颈效应,为摆脱供应短缺的局面并降低采购成本,中国自然资源依赖型的企业已开始通过跨国并购确保能源和原材料的供应,如宝钢、中中国企业海外跨国并购的特征及战略趋向分析沈小瑞熊灵内容提要实施跨国并购已成为中国企业壮大自身竞争实力、加快我国经济发展的必然选择。
本文通过整体归纳和典型案例相结合方法,理性分析中国企业跨国并购的现状和特征,客观剖析中国企业跨国并购过程中的问题,并为我国企业今后如何通过跨国并购来提升自身的核心竞争力提出了相应对策。
关键词中国企业跨国并购核心竞争力整合战略石油、中海油等。
二是获取核心技术、国际品牌和国际市场渠道。
与分批购买设备或许可证的形式引进国外先进技术相比,一次性收购相关技术尽管可能需要大量投资,但同时也确保公司了能够获得知名的品牌价值、知识产权和完善的分销渠道。
三是避免贸易摩擦和关税壁垒。
在国内产能过剩的情况下,通过跨国并购开拓海外市场,谋求公司进一步的发展。
与之相对应,中国企业跨国并购活动的全球区域分布呈现明显的资源、技术导向和市场导向。
第一产业主要集中在资源丰裕的国家和地区,如石油行业的跨国并购主要发生在东南亚、俄罗斯等地,矿产行业主要发生在拉美、澳大利亚等地区。
第二产业主要集中在贸易壁垒较高的区域。
第三产业主要集中在发达市场经济国家以及新兴市场经济实体。
二、中国企业跨国并购典型案例分析及问题剖析在众多中国企业跨国并购案例中,京东方对韩国现代TFT-LCD业务的并购具有较典型的特点和意义。
京东方的前身是1952年成立的北京电子管厂,1993年4月企业重组,由北京京东方投资发展有限公司作为主要发起人,管理层和员工出资650万元,采取定向募集的方式设立了京东方集团股份有限公司,由北京市电子控股有限责任公司(北京市政府的投资公司间接控股,以显示器材、移动数码产品和IT服务为三大主事业群。
2001年11月,京东方在韩国与SemiconEngineering合资收购了现代的STN-LCD及OLED 业务。
2003年1月,京东方在韩国设立全资子公司BOE-Hydis 技术株式会社,趁势以3.8亿美元收购了现代的TFT-LCD事业部。
现代TFT-LCD生产线的年生产能力在300万片以上,占全球市场的3.5%以上,当时世界排名第九位。
通过对韩国现代TFT-LCD业务的收购,京东方获得了所有资产,包括2代、3代和3.5代共三条完整的TFT-LCD生产线、建筑物、厂房和其他固定资产, TFT-LCD技术、专利及其全球营销网络,还包括IBM、夏普等跨国企业在内的广泛客户群等无我国部分企业海外跨国并购列表资料来源:琴杰:《并购中国企业特征》,2006年10月,第47页形资产,更重要的是1700多名韩国管理、技术人员。
关键技术的获得,使得京东方拥有了向TFT-LCD产业扩张的核心竞争力。
京东方当时的策略是:先收购、掌握技术源与市场,再合资投资新生产线,以最快速度、最大限度加入到TFT-LCD市场,使京东方成为显示器行业主流产品领军者。
但是其后的事实表明,京东方在执行既定的战略时面临很多的问题:首先,,经过一系列设备、技术和人事等调整后,京东方启动生产线升级,共花费自有资金10.87亿元、信贷资金33.34亿元,合计44.21亿元,完成了对LCD技术、销售服务体系的整合。
但是京东方的原材料和辅料都依赖进口,生产成本太高,而液晶面板市场却陷入低迷。
2004年7月开始,TFT-LCD面板价格大幅度下降,11月份,15英寸和17英寸LCD面板价格较4月份的降幅分别高达39%和47%,京东方出现资金困局。
其次,京东方工厂虽然处于满开工状态,主要以17英寸的超薄面板为主,但库存就占到几乎一半的比例。
另外,在2005年4月,京东方与建行北京市分行为首的8家银行签订了总额为7.4亿美元的银团贷款协定;同时其韩国子公司BOE-Hydis又在韩国发行了共计16亿元人民币的公司债券。
据相关协议,京东方将现在和将来拥有的全部房地产和机器设备抵押给贷款人。
同时,京东方还将所有保险合同项下的全部权利和利益转让给贷款人。
也就是说,京东方把自己的全部“家当”都“放”在了银行。
低迷的市场、高库存、高资产负债率,几乎把京东方一步一步推向了破产的泥沼。
归纳其经营失策的原因主要有以下几项: 第一,并购后缺乏战略调整。
京东方对韩国现代TFT-LCD 业务的前一阶段并购是成功的, 获得了所有资产,包括2代、3代和 3.5代共三条完整的TFT-LCD生产线、建筑物、厂房和其他固定资产,TFT-LCD技术、专利及其全球营销网络,还包括IBM、夏普等跨国企业在内的广泛客户群等无形资产。
但在跨国并购完成后,该企业未根据公司远景目标适时调整战略。
2003年以来,京东方没有关注市场上液晶显示屏的具体销售环境,继续生产第二代、第三代生产线,而液晶显示屏是属于成熟行业,更新速度太快,当自身速度更新跟不上国际发展步伐,生产大量过时的液晶显示屏,使其销售量达不到一个新的高度,销售将无法正常进行。
2006年,在液晶显示屏的国际市场呈现供大于求的状况下,京东方继续以投资新一代液晶显示屏为其主要运营战略定位,将第五代液晶显示屏的生产作为京东方的主打产品,从而使京东方进入恶性战略循环。
此时,京东方应该实施多元化战略,寻求新的利润增长点。
另外,TFT-LCD的供应商在选择北京、上海还是深圳作为在中国的供应场所时,京东方没有保持应有的警觉。
康宁作为京东方的重要供应商之一,它的选择无疑对京东方的战略方向产生影响,而京东方忽略供应商的降低成本的效应问题,使京东方仍然处于资金迷局中。
第二,欠缺并购后的整合实力。
由于设计的技术领域的深度广度都不同于一般产业,高新技术产业是非常强调团队化这个概念的。
这种团队协作精神必须建立在规范的专业分工、流程分工和协同工作研发体制的基础上。
这就涉及到“人治”和“法治”的问题。
由于文化的传统不同,我国的企业更多地倾向于“人治”,新产品生产线的成功,往往寄托在一个能人领导和几个杰出的技术骨干之上。
由于个人的意志难以保证长期情况下真正的理性,这样的企业模式必然存在很多管理的弊端,直接给企业的运营和决策等方面造成了影响。
此外,购并后中外文化融合的不理想亦可视为管理工作的缺陷。
在京东方内部,中韩员工在相互沟通上始终存在一些问题,中国员工一直抱怨韩国员工工资过高, 而中方人员在很多技术工作上一直无法代替韩国员工也给中方带来了很多不满。
这些情况表明京东方的管理还有很大程度上提高的空间,而这有赖于整个高科技企业的科学组织机制的建立。
三、中国企业海外跨国并购的未来战略取向(一跨国并购以获取核心资源为目的跨国并购是企业因自身发展的需要而采取的一种战略行为,以培养企业核心竞争力为目标的并购应当以获取企业需要的某种核心资源为导向,以企业自身的能力和资源为依托,在自己拥有一定优势的领域内经营,尽量避免为追求规模或增长速度而盲目进入其他领域,特别是那些与其核心优势缺乏战略关联的产业领域。
从中国企业跨国并购案例中可以看出,跨国并购下中国企业若注重并购前的战略分析,像TCL、联想、南汽的并购行为将更具理性,会提升跨国并购后企业核心竞争力。
(二并购后的要素整合并购后的要素整合是一项系统工程。
企业的核心竞争力是由多种影响企业竞争地位的要素或资源经过整合后形成的有机整体。
企业通过并购获取的资源只有沿着构建核心能力的方向,经过整合、优化,才能形成最终的核心竞争力。
因此,企业的并购、重组必须重视内部竞争要素的有机整合。
联想并购IBM-PC业务的失败就是由于并购后整合不力,造成IBMPC业务部门的核心人才流失。
对于一个软件公司而言,核心人才是最重要的资源,核心人员的流失就意味着联想收购IBMPC业务的失败。
(三剥离不相关业务,突出核心优势为了集中优势资源,提升核心竞争力,企业不仅要善于做加法———收购与合并,而且有时也需要做减法———拆分与剥离。
企业进行并购的原因在于看中了目标企业的某些竞争力要素,但并购获得的资源未必全都是所需的,因此需要对不相关的业务进行剥离,以突出主营业务和核心竞争力。
在南汽并购罗孚案例中,南汽意识到拆分剥离的重要性,但南汽并购后发现无法对其发动机厂进行剥离,将发动机运回本土是一项暂时无法达到的事情,导致并购的失败。
(四适时适度,量力而行成功的并购首先应该能够满足企业对于某种关键竞争要素的需求,同时还必须兼顾企业的资金实力和管理能力,以防扩张过速造成欲速则不达。
京东方后面困难局面多少跟企业盲目扩张不无关系。
(五不断更新企业核心能力企业的核心能力是使企业保持长期稳定发展的核心资源, 以及使企业可以获得长期稳定的、高于平均利润水平收益的关键性知识。