中国企业跨国并购案例分析
跨国并购案例及详细分析
跨国并购案例及详细分析
一个经典的跨国并购案例是2016年中国化工集团以430亿美元收购瑞士农业化学品公司先正达（Syngenta）的案例。
这是中国企业迄今为止最大的海外收购案之一。
首先，中国化工集团是一家国有企业，致力于化工和农业领域的发展。
而先正达是全球领先的农业科技公司，拥有广泛的农药和种子产品。
这次并购案的目标是为中国化工集团提供更多的农业科技和产品，以满足中国不断增长的农业需求。
此外，该并购还为中国化工集团提供了更多的全球市场份额和技术专长。
然而，这个案例也面临了一些挑战。
首先是先正达的股东们对中国化工集团的收购表示担忧，担心其会削弱先正达的独立性和创新能力。
其次，由于农业是一个高度敏感的领域，涉及到食品安全和环境保护等重要问题，因此该并购案还面临着监管审批的挑战。
为了解决这些问题，中国化工集团在并购过程中采取了一系列措施。
首先，他们承诺保持先正达的独立性和创新能力，并为其提供更多的资源和支持。
其次，他们与先正达的股东们进行了广泛的沟通和协商，以解决其担忧。
最后，他们与相关监管机构进行了积极的合作，以确保并购案的顺利进行。
总的来说，这个案例展示了跨国并购的复杂性和挑战性。
通过合理的规划和积极的沟通，中国化工集团成功地完成了这次并购，为其在农业领域的发展提供了重要的支持和机会。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析一、本文概述随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业实现快速扩张、获取先进技术和管理经验、提升国际竞争力的重要手段。
TCL集团作为中国家电行业的领军企业，其在跨国并购领域的探索和实践，对于研究中国企业“走出去”战略具有重要的参考价值。
本文将围绕TCL集团的跨国并购案例展开深入分析，探讨其并购的动因、过程、绩效以及面临的挑战，以期为中国企业在全球化背景下实施跨国并购提供有益的启示和借鉴。
通过对TCL集团跨国并购案例的剖析，我们可以更深入地理解中国企业在全球化浪潮中如何抓住机遇、应对挑战，实现自身的转型升级和可持续发展。
二、TCL集团跨国并购历程TCL集团，作为中国领先的电子消费产品制造商，其跨国并购的历程可谓波澜壮阔，充满了机遇与挑战。
从2002年开始，TCL集团便踏上了国际化的征程，其并购策略主要以扩大市场份额、获取先进技术和管理经验、以及实现品牌国际化为主要目标。
2002年，TCL集团首次尝试跨国并购，以并购德国施耐德电器为起点，这一举动标志着TCL正式进入欧洲市场。
施耐德电器在欧洲拥有一定的市场份额和品牌知名度，此次并购为TCL进入欧洲市场提供了跳板。
随后的几年中，TCL集团继续深化其国际化战略，相继并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。
这两次并购对于TCL来说意义重大。
并购汤姆逊使得TCL获得了欧洲彩电市场的份额，并借此机会提升了自身在全球彩电市场的地位。
而并购阿尔卡特则让TCL快速进入了手机市场，并获得了阿尔卡特在研发、品牌和渠道方面的优势资源。
然而，跨国并购的道路并非一帆风顺。
在并购后的整合过程中，TCL集团面临着文化差异、管理冲突、技术融合等多重挑战。
尤其是在手机业务方面，由于市场环境的快速变化和技术更新迭代的速度加快，TCL在整合阿尔卡特的过程中遇到了不少困难。
尽管如此，TCL集团并未放弃其国际化战略。
通过不断的调整和优化，TCL逐渐适应了国际市场的竞争环境，并在跨国并购中积累了丰富的经验。
跨国并购案例分析
跨国并购案例分析在当今全球化的经济背景下，跨国并购成为了许多企业扩张业务的重要手段。
本文将通过分析一个实际的跨国并购案例，来探讨这一现象对企业发展的影响。
案例背景，2015年，中国电子巨头华为公司宣布收购德国企业KUKA，这一交易引起了广泛的关注。
KUKA是一家专注于工业机器人制造的企业，在全球范围内享有盛誉。
而华为则希望通过收购KUKA来进一步扩大其在工业自动化领域的影响力。
首先，跨国并购对于企业的战略布局具有重要意义。
通过收购KUKA，华为得以快速进入工业机器人领域，弥补了自身在这一领域的短板。
同时，KUKA也能够借助华为在全球市场的渠道和资源，实现更快速的国际化发展。
这种战略布局不仅有利于企业提升竞争力，还能够为企业创造更多的商业机会。
其次，跨国并购对于企业的技术创新能力有着积极的推动作用。
在全球化背景下，不同国家和地区的企业往往具有各自独特的技术优势和创新能力。
通过跨国并购，企业可以实现资源的整合和优势互补，从而推动技术创新的跨越式发展。
华为收购KUKA后，不仅能够将自身在信息通信领域的技术优势与KUKA在工业机器人领域的专业知识相结合，还能够通过合作共享技术资源，实现更高水平的技术创新。
此外，跨国并购还对企业的国际市场拓展具有显著的促进作用。
通过收购KUKA，华为不仅能够进入德国市场，还能够借助KUKA在全球范围内的销售网络和客户资源，实现全球市场的快速拓展。
这种国际市场拓展不仅有助于企业在全球范围内提升品牌知名度和影响力，还能够为企业创造更多的商业机会和发展空间。
总的来说，跨国并购对于企业的发展具有重要的战略意义。
通过收购KUKA，华为不仅实现了在工业机器人领域的战略布局，还推动了技术创新能力的提升，同时实现了国际市场的快速拓展。
然而，跨国并购也面临着诸多挑战，包括文化融合、管理体系整合等方面的问题。
因此，企业在进行跨国并购时需要谨慎选择合作伙伴，充分评估风险，做好充分的准备工作。
只有这样，企业才能够实现跨国并购的双赢局面，为自身的发展开辟更广阔的空间。
吉利、上汽海外并购案例分析
中国企业海外投资并购案例分析郑墩12125173一、吉利汽车并购沃尔沃我认为以下几点是这次并购案例的成功原因：（1）并购战略与目的明确。
吉利拥有明确的中长期发展规划，并能依据自己的战略规划目标制定合理的战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径。
(2)确定并购目标，等待并购良机。
吉利持续观察、等待合适的并购时机，在时机的选择上吉利避免在沃尔沃所处大环境非常好的时候进行并购，而选择金融危机的时候进行并购是十分明智的。
(3)选择了专业并购团队。
在法律、财务、并购、公关、行业运作等方面，吉利选择了国际化的并购专业合作团队做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府及工会的对立情绪，尤其关注竞争对手特别是潜在竞争对手，避免被打个措手不及。
(4)后期整合得力。
并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素。
没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展。
而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。
(5)具备利用重大项目进行资本运作的能力。
吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现赢利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。
吉利成功签订并购沃尔沃协议给中国传统制造业企业有很多启示，要成功完成海外并购，至少要满足以下几个条件：一要有足够的国际经验。
国际化经营经验越丰富的企业,采取海外并购后的经营绩效越好.而目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不充分。
在生疏的环境实施海外并购时,由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。
二要有宽容的企业文化。
中国企业在开辟海外新市场之初,必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范。
综观一些在西方国家发起的夭折或绩效欠佳的并购案例,一个重要因素就是因两地文化差异较大,使海外分支的经营模式和理念难与当地社会固有的习俗观念相契合。
中国企业海外并购成功案例大全
中企海外并购成功案例大全2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。
这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。
并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。
点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。
2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。
如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。
它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。
吉利汽车：并购沃尔沃吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。
2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。
2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。
点评：吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名品牌，吸收一流技术，增强自主创新能力，就可以说中国汽车产业海外并购之路获得成功。
跨国并购成功案例分析_跨国并购经典案例
跨国并购成功案例分析_跨国并购经典案例跨国并购是当代企业国际拓展的重要形式,也是近年来国际直接投资流动的最主要形式之一。
随着经济全球化进程的加快和我国企业规模的不断壮大,越来越多的中国企业开始把跨国并购作为对外直接投资、开拓国际市场的新策略。
以下是店铺分享给大家的关于中国企业跨国成功并购案例分析，欢迎大家前来阅读!中国企业跨国成功并购案例分析篇12014年11月12日，锦江国际和美国喜达屋集团联合公布：双方就喜达屋资本出售卢浮集团和子公司卢浮酒店集团100%股权签署相关协议。
经此一役，锦江国际旗下酒店将超过2800家，34万间客房分布全球52个国家和地区，并由此跻身全球酒店排名前8位。
卢浮酒店集团成立于1976年，是欧洲和法国第二大连锁酒店集团，其100%股权由喜达屋资本通过旗下私募股权基金持有，截至2014年6月，卢浮酒店集团布局全球46个国家，拥有、管理和特许经营1115家酒店，91154间客房。
6大酒店品牌覆盖1—5星级，在欧洲的核心市场具高知名度，位于全球领先地位。
锦江国际与其谈判完成后，向旗下经营酒店的上市公司锦江股份发函征询是否作为收购方参与该项目。
锦江股份决定收购并在上市公司履行完成法定程序后即与喜达屋签署了《股份购买协议》。
2015年1月14日，停牌两个多月的锦江股份发布公告，拟以百亿人民币巨资收购卢浮集团100%股权，以期拓展国际化战略。
这是国内酒店业最大一笔海外并购，也是中国证监会于2014年四季度放开上市公司现金并购政策以来，交易金额最大的一起并购案例。
1月30日，锦江股份股东大会以高达99%的赞成率高票通过此项并购案。
锦江股份的战略投资者弘毅投资当日表示，基于对有限服务型酒店行业的看好以及对锦江股份和收购标的管理团队的高度肯定，弘毅投资认可本次收购，并将在未来发展中积极履行股东职责。
“品牌管理协同和客源优势带来看点，通过跨国收购分享出境游市场蛋糕。
预计此次收购有望增厚锦江股份2015年净利润1350万—3800万欧元，按照最新汇率计算，可以增厚公司净利润0.96亿—2.71亿元人民币。
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例随着全球经济一体化的加深，中国企业跨国并购越来越成为一种常见的发展战略。
其中，中国家电巨头海尔集团并购美国跨国公司通用电气（GE）的案例备受瞩目。
本文以海尔并购GE为例，展开深入分析，探讨其背后的动因、所面临的挑战以及实现的收益。
一、案例背景海尔集团成立于1984年，起初只是一家小型冰箱厂，通过长期的转型和发展，成为全球家电制造业的巨头。
而通用电气（GE）则是一个拥有多元化业务的全球性电气设备制造和综合服务提供商。
在2016年，海尔集团以57亿美元的价格完成对通用电气家电业务的收购，成为GE家电的控股股东。
二、动因分析1. 打开全球市场：海尔通过并购GE，进一步巩固了其在全球市场的地位。
海尔通过收购GE家电，实现了在北美市场的快速扩张，加快全球布局的步伐。
2. 构建全球供应链：GE具有先进的供应链管理经验，与海尔具有较大的互补性。
此次并购使得海尔能够借鉴GE的供应链经验，优化自身的供应链管理，提高生产效率并降低成本。
3. 强化创新能力：GE拥有世界一流的技术实力和研发能力，在智能制造、物联网等领域具有先进的技术优势。
通过并购GE，海尔可以借鉴其创新理念和技术优势，提升自身的研发和创新能力。
三、面临挑战1.文化差异：海尔和GE在企业文化、管理理念等方面存在差异，这可能导致在企业整合中出现冲突和摩擦。
如何在并购过程中解决文化差异，保持员工的稳定和积极性是一个重要挑战。
2.风险控制：并购过程中，存在着市场风险、融资风险以及金融风险等多方面的风险。
如何科学评估风险，制定有效的风险控制措施，是企业并购过程中必须要面对和应对的挑战。
四、实现的收益1. 市场份额扩大：通过并购GE，海尔在北美市场的市场份额迅速提升，进一步巩固了在全球市场的地位。
海尔可以借助GE的品牌影响力和销售网络，加速产品在国际市场的推广和销售。
2. 技术优势提升：GE在创新技术方面拥有独特的优势，海尔通过并购GE，获得了GE的技术知识和专利，能够更快速地推动自身的技术改进和创新，提高产品竞争力。
法律跨境并购案例(3篇)
第1篇一、引言随着全球化的深入发展，跨国并购已成为企业拓展国际市场、实现资源优化配置的重要手段。
然而，跨国并购涉及的法律问题复杂多样，包括跨国并购的法律风险、法律程序、法律监管等。
本文将以A公司并购B公司为例，分析跨国并购中的法律挑战，并探讨相应的法律应对策略。
二、案例背景A公司是一家中国知名的高新技术企业，主要业务涉及人工智能、大数据等领域。
为拓展国际市场，A公司计划收购B公司，B公司是一家在英国注册的具有先进技术的企业。
此次并购涉及巨额资金，且涉及多个国家和地区，因此法律风险较高。
三、跨国并购的法律挑战1. 法律风险（1）反垄断法规风险：跨国并购可能涉及反垄断法规，如欧盟的《欧洲联盟运行条例》和中国的《反垄断法》。
并购双方需确保并购行为符合相关法律法规，避免因违反反垄断法规而受到处罚。
（2）跨境法律差异风险：不同国家和地区在合同法、公司法、劳动法等方面存在差异，并购双方需充分了解目标国家的法律环境，以规避法律风险。
（3）知识产权保护风险：并购过程中，知识产权的归属、许可使用等问题需要妥善处理，以保护并购双方的利益。
2. 法律程序（1）尽职调查：并购双方需对目标公司的财务状况、法律合规性、业务运营等方面进行全面调查，以确保并购决策的准确性。
（2）合同谈判：并购双方需就并购条款进行谈判，包括价格、支付方式、交割条件等。
（3）审批程序：并购行为可能需要获得相关国家或地区的政府审批，如反垄断审批、国家安全审批等。
3. 法律监管（1）反垄断监管：并购双方需遵守反垄断法规，接受反垄断审查。
（2）税收监管：并购过程中可能涉及税收问题，如企业所得税、增值税等。
四、案例分析1. A公司并购B公司的法律风险（1）反垄断法规风险：A公司并购B公司可能涉及欧盟和中国的反垄断法规。
为规避风险，A公司需与B公司协商，调整并购方案，确保并购行为符合相关法律法规。
（2）跨境法律差异风险：A公司需了解英国的法律环境，包括合同法、公司法、劳动法等，以确保并购行为符合英国法律。
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提要随着全球化的发展，中国企业开始以跨国并购的方式参与国际竞争。
本文在对国际跨国并购发展历程进行简短回顾的基础上，以TCL集团先后三件跨国并购实际案例为样本，对中国企业跨国并购存在的不足进行分析，以期对中国企业在今后参与跨国并购有所帮助。
一、世界跨国并购发展历程
跨国并购的基本涵义是，一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。
跨国并购是跨国收购和跨国兼并的统称。
跨国收购是指在已经存在的当地和外国附属企业获得占有控制权的份额；跨国兼并是指在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业。
本文所提到的跨国并购主要是指跨国收购而不是跨国兼并。
因为跨国收购的目的和最终结果是改变目标企业的产权关系和经营管理权关系，而不是改变公司（即法人）的数量。
跨国兼并却意味着两个以上的法人最终变成一个法人，这种情况在跨国并购的案例中是十分罕见的。
跨国并购是近半个世纪来，伴随着企业并购的深入和向外拓展而产生并发展壮大的。
20世纪六十年代伴随全球经济一体化的萌芽和产业国际化的发展趋势，市场竞争的舞台从国内拓展到国际空间，跨越国界的并购活动也逐渐多了起来。
从八十年代中后期开始，跨国并购浪潮蓬勃兴起，并在国际直接投资中的地位迅速上升，成为国际直接投资的主要方式。
1989年的跨国并购占全世界企业并购总数的36%，九十年代至今，跨国并购逐渐成为整个企业并购浪潮中的焦点。
参与并购的企业的规模都非常大，它们之间的“强强联合”使企业的竞争力迅速提高。
从国际直接投资流入总量的情况看，以跨国并购方式流入东道国的国际直接投资所占比重在1987～1992年6年中约为52%，1993～2001年猛增至79%。
1987～2001年15年中，以跨国并购方式流入东道国的直接投资所占比重约为74%，也就是说，这15年中投向全体东道国的国际直接投资主要是以跨国并购的方式进行的。
二、中国企业跨国并购案例分析——以TCL集团为例
中国企业的跨国并购是在西方跨国公司大举抢占中国企业的市场份额的背景下发展起来的。
中国企业跨国并购萌芽于20世纪八十年代，当时具有规模小、次数少、目标地区小等特点。
九十年代末，中国企业跨国并购的活动进入了一个新的阶段。
据联合国贸易与发展会议（UNCTAD）数据显示，1988～2003年我国企业累计跨国并购总金额为81.39亿美元，其中绝大部分发生在1997年之后。
1988～1996年，跨国并购年均仅有2.61亿美元，而从1997年开始，并购金额逐渐增加，2003年高达16.47亿美元。
我国的跨国并购从无到有、从小到大，获得了一定的发展。
但是我国企业的跨国并购并不是一帆风顺，在这里本文选取了TCL集团的跨国并购案例，以期对我国现阶段的跨国并购现状有一个认识。
（一）TCL收购德国施耐德公司。
2002年9月，TCL集团以820万欧元并购了德国施耐德的生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌，同时协议租用位于Tuerkheim面积达2.4万平方米的生产设施，建立其欧洲生产基地。
施耐德是一家113年历史的家电生产厂家，号称“德国三大民族品牌之一”。
此次并购帮助TCL获得高达41万台彩电的市场份额，绕过了欧洲对中国彩电的贸易壁垒。
同时施耐德的品牌效应及其遍布全世界的销售渠道和强大的技术力量，也将有助于TCL 进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务。
（二）TCL与法国汤姆逊合并重组。
2003年11月TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一个合资公司TTE，TCL集团将持有该
合资公司67%的股份。
汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，旗下的品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象；而且在欧美已有庞大的销售网络；其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国。
TTE公司成立后，一举成为全球最大的电视机生产基地，同时可以节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。
但是并购过程的成功并不代表是成功的并购，对并购行业景气度研究浅薄，一开始就注定了TCL购并汤姆逊之后业绩方面将面临极大的不确实性。
根据TCL 集团披露的2005年上半年度报告报道资料称，前6个月公司利润总额-13.688274亿元，同比下降278.79%；净利润-6.926102亿元，同比下降285.5%。
TCL集团将大幅度亏损的原因归结为，与汤姆逊合资的TTE公司协同效应尚未发挥，其欧美业务亏损3.4378亿元。
由此看来，公司的国际化并购项目拖累着公司的整体业绩。
（三）TCL牵手阿尔卡特。
2004年10月9日，TCL董事长兼总裁李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方手机合资公司的正式合同。
阿尔卡特是一家全球著名的手机商，占有全球3%左右的市场，在欧洲则更大一些，甚至在我国华东一带，阿尔卡特也有7%左右的市场。
这是我国手机行业迄今为止最大的企业并购案，也是中国手机企业第一次参与全球范围内的“整军运动”。
TCL收购阿尔卡特手机，看中的正是阿尔卡特在欧洲市场的品牌和销售网络。
但是事与愿违，TCL－阿尔卡特2004年9月开始运作，至年底仅4个月即告亏258亿港元；TCL的手机业务中仅TCL－阿尔卡特手机有限公司就亏损人民币6.3亿元，成为集团主要的亏损源。
三、中国企业跨国并购存在的问题
跨国并购是一项非常复杂的工作，需要经过精心的策划和周密的设计。
一笔成功的并购交易，不仅考验着企业的实力，更是一场智慧的较量。
据科尔尼公司对全球115家巨型公司并购案例分析，发现有58%的并购失败，而对于我国企业的并购行动失败率更是高达80%。
本文选择TCL公司的案例只是想通过其对处于海外并购热的中国企业指出具体实践中需引起注意的不足之处：
（一）绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略。
跨国经营战略是为了以多国为基础来优化运作与结果，在企业从事跨国并购的决策时一定要明白企业的发展目标是什么，客观评估内部因素和外部环境，作认真细致的并购前期评估，制定切实可行、有益于公司培养长期竞争优势的跨国并购战略。
然而，中国绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略，更多的注重短期利益，忽略了长远规划。
在并购过程中，许多企业十分盲目，对内不能了解企业的管理水平、生产能力、市场营销、财务状况、研发能力、企业文化和对外部环境约束的应变能力等，对外不能正确分析甚至忽视了宏观经济状况、政治形势、技术水平、法律制度、财务制度、竞争对手、销售渠道和目标市场等。
更为重要的是，中国企业通常忽视对并购的目标企业进行全面准确的调查与分析，导致并购后整合成本很高，使并购结果远远达不到期望值，甚至以失败告终。
（二）没有通过整合获得协同效应。
并购交易成功仅仅只是一个开始，并购的关键还在于并购后对双方企业的整合，并在整合中释放出正的协同效应。
否则购并交易的成功对企业并没有真正的意义，并购方甚至可能因为提前向被并购方支付了并购溢价而导致经营、财务状况恶化。
如何获得协同效应，是中国企业在短暂的并购喜悦后必须全力解决的瓶颈难题。
TCL董事长李东生曾直言不讳地表示，跨国并购带来的亏损确实是公司业绩下滑的重要原因。
而跨国并购后整合的失败，没有真正产生协同效应却是罪魁祸首。
TCL在并购过程中遭遇的成功与失败显然值得准备进行跨国并购和正在进行跨国并购的中国企业冷静思
考。
虽说，经过艰苦努力，中国企业在跨国并购的道路上已经跨上了崭新的平台，未来的成功似乎已经伸手可及。
但这一段距离显然不是随便走走就可以平安度过的，并购后的整合和协同效应始终面临着确定的机遇和不确定的风险。
（三）缺乏拥有跨国并购经验的人才。
跨国并购是一个多方合作、协调的过程。
除了中介机构提供的专业服务外，企业内部也要有懂得跨国并购业务，了解金融、法律知识的人。
除了具有以上知识外，跨国并购人才还必须通晓国际惯例和规则，熟悉母国和目标国的政治、法律、经济、人文和社会环境，具有当地经验。
中国企业在欧洲市场失败的重要原因之一，就是主要的管理人员来自国内，对当地市场行情和劳工不甚了解。
TCL集团宣布并购法国汤姆逊后才开始大规模招聘有国际化背景的中高级经营管理和研发人才，充分说明TCL跨国经营管理人才匮乏，临时抱佛脚，总是来得太迟，使企业在并购的前期调研、并购实施以及后期的整合方面困难重重，从而使并购变得盲目，并购效果不理想。