中国企业跨国并购案例分类分析 共79页共81页文档
以某企业为案例浅析中国企业的跨国并购
市场份额，还提供连接器、金属壳体、印刷基板、触摸屏等主要零 件的一部分。不仅仅是为 iPhone 提供有机 EL 显示器，而且通过收 购夏普获得核心技术也可以为汽油车和电动车 （ EV） 提供搭载的 显示器，增强市场份额。
（ 二） 进行产业转型升级 一直以来 “世界代工厂” 都是鸿海的代名词，众所周知富士康 一直以来给苹果手机代工，处于产业链的最低端，利润率低。近年 来，随着中国经济的快速发展，劳动力成本不断提高，生产成本的 提高迫使鸿海必须进行产业转型升级。目前，苹果公司的订单约占 鸿海集团销售额的 50% ，出现过度依赖对苹果的代工生产模式。夏 普持有大尺寸 OLED 生产的技术氧化物薄膜电晶体 （ Oxide TFT） ， 收购夏普能壮大鸿海旗下群创光电液晶技术和推动群创 OLED 研发， 而且面板技术方面也可以赶超韩国和大陆。富士康能形成优良供应 链，降低成本，苹果甚至不需要再向三星，LG，JDI 采购液晶面板。 鸿海也可以摆脱代工生产模式，通过提供手机部件提高生产效率， 与对手拉开差距。 随着时间 的 推 移，通 过 后 期 的 整 合，鸿 海 收 购 夏 普 的 效 果 如 何，是否成为了一次成功的收购，接下来对双方企业收购后的效果 进行分析。 三、收购后的效果分析 夏普的效果分析： 2017 年 4 至 9 月期的夏普和鸿海和共同运营的 SDP 的合并决算 业绩恢复，上年同期计入了股份法投资损失的 191 日元消失，最终 损益盈利为 347 日元 （ 上年同期亏损 454 日元） ，销售额达 1151 日 元 （ 比上年同期增加 21% ） ，经常损益盈利 411 日元 （ 上年同期亏 损 320 日元） ③ 。连续 4 个季度保持最终盈利。根据以上数据可以看 出夏普已经基本摆脱经营恶化的困境。 鸿海的效果分析： 从营业收入上看，2015 年鸿海加上夏普营业收入达到 1630 亿 美元，位居全球高科技公司前三位，仅次于苹果和三星。 从并购模式上看，大尺寸面板方面，鸿海收购夏普之后，其液 晶电视面板技术将获得有效补给，生产线更加完善，客户资源也可 以得到进一步整合和优化。小尺寸面板方面，夏普原主要为小米、 OPPO、中兴、魅族等大品牌厂商供货，收购后将有助于鸿海手机代 工业务进一步拓展，扩大市场。 从产能规模上看，据推测，鸿海入主夏普后，鸿海旗下的群创 + 深超 + 夏普的总产能在全球面板市场占有额达到 20. 4% ，位居全 球第三，并将于 2019 年达到全球第一。 通过以上分析可以得出到目前为止，鸿海收购夏普是一次成功的收 购，双方都实现了各自的目的，也可以说是双赢。 （ 上转第 74 页）
跨国并购案例分析
谷歌还希望通过此次收购，提 高自身的品牌价值和知名度。
并购后的整合与协同效应
谷歌利用摩托罗拉移动的专利组合，加强了自 身的专利储备，为未来的发展提供了保障。
此次并购还为谷歌提供了一个进入新兴市场的渠道， 如印度和非洲等地区，扩大了其全球影响力。
谷歌对摩托罗拉移动进行了大规模的裁员和重 组，以降低成本和提高效率。
持续改进
并购后持续优化企业运营和管 理，提高整体竞争力。
THANKS
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目的
饿了么拥有庞大的配送网络和用户群 体，阿里巴巴希望借助其优势加速新 零售战略的推进，提升用户体验和市 场份额。
并购后的整合与协同效应
整合
阿里巴巴在收购后对饿了么进行了全面整合，包括管理团队、业务运营、技术架构等方面。
协同效应
通过整合双方的资源和技术，阿里巴巴成功地将饿了么融入其新零售生态系统中，实现了线上线下融合、流量互 导、数据共享等协同效应。
多样性
案例应具有多样性，包括不同国家、不同产业、 不同交易类型的跨国并购案例。
案例分析方法与步骤
数据整理
对收集到的资料进行整理，整 理出并购的时间、交易金额、 参与方等信息。
战略分析
分析并购交易的战略动机，包 括市场扩张、资源获取、技术 获取等。
收集资料
收集并购案例的相关资料，包 括公告、新闻报道、年报等公 开信息。
财务分析
对并购交易的财务数据进行分 析，包括估值、支付方式、融 资结构等。
风险评估
评估并购交易的风险，包括政 策风险、文化差异风险、整合 风险等。
案例分析的重点与难点
重点
理解跨国并购的动因与动机，评估并 购交易的财务和战略影响，分析并购 后的整合过程和结果。
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例随着全球经济一体化的加深，中国企业跨国并购越来越成为一种常见的发展战略。
其中，中国家电巨头海尔集团并购美国跨国公司通用电气（GE）的案例备受瞩目。
本文以海尔并购GE为例，展开深入分析，探讨其背后的动因、所面临的挑战以及实现的收益。
一、案例背景海尔集团成立于1984年，起初只是一家小型冰箱厂，通过长期的转型和发展，成为全球家电制造业的巨头。
而通用电气（GE）则是一个拥有多元化业务的全球性电气设备制造和综合服务提供商。
在2016年，海尔集团以57亿美元的价格完成对通用电气家电业务的收购，成为GE家电的控股股东。
二、动因分析1. 打开全球市场：海尔通过并购GE，进一步巩固了其在全球市场的地位。
海尔通过收购GE家电，实现了在北美市场的快速扩张，加快全球布局的步伐。
2. 构建全球供应链：GE具有先进的供应链管理经验，与海尔具有较大的互补性。
此次并购使得海尔能够借鉴GE的供应链经验，优化自身的供应链管理，提高生产效率并降低成本。
3. 强化创新能力：GE拥有世界一流的技术实力和研发能力，在智能制造、物联网等领域具有先进的技术优势。
通过并购GE，海尔可以借鉴其创新理念和技术优势，提升自身的研发和创新能力。
三、面临挑战1.文化差异：海尔和GE在企业文化、管理理念等方面存在差异，这可能导致在企业整合中出现冲突和摩擦。
如何在并购过程中解决文化差异，保持员工的稳定和积极性是一个重要挑战。
2.风险控制：并购过程中，存在着市场风险、融资风险以及金融风险等多方面的风险。
如何科学评估风险，制定有效的风险控制措施，是企业并购过程中必须要面对和应对的挑战。
四、实现的收益1. 市场份额扩大：通过并购GE，海尔在北美市场的市场份额迅速提升，进一步巩固了在全球市场的地位。
海尔可以借助GE的品牌影响力和销售网络，加速产品在国际市场的推广和销售。
2. 技术优势提升：GE在创新技术方面拥有独特的优势，海尔通过并购GE，获得了GE的技术知识和专利，能够更快速地推动自身的技术改进和创新，提高产品竞争力。
中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例研究
中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例探究引言：随着全球化的加速推行，中国企业纷纷踏足国际市场，通过跨国并购来实现快速扩张与进步。
在这一过程中，联想、TCL和上汽等中国企业充分利用自身的优势，进行了跨国并购，并在不同程度上取得了一定的经济绩效。
本文将以这三家企业为案例进行深度探究和分析，以探究中国企业跨国并购的经济绩效。
一、联想的跨国并购联想集团是中国著名的电脑与IT设备制造企业，自1990时期末开始进行跨国并购。
最具代表性的案例是在2005年收购了美国IBM的个人电脑业务。
此次并购不仅使联想成为全球个人电脑市场的主要参与者，还带来了其他重要业务领域的机会。
起首，该并购扩大了联想的市场份额和规模。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想迅速增加了产品线和全球市场份额，使得联想成为全球最大的个人电脑生产商之一。
此外，该并购也带来了先进的技术和研发能力，进一步提升了联想在全球的技术竞争力。
其次，该并购也带来了可观的经济利益。
通过整合并优化资源，联想实现了生产成本和销售额的双重增长，有效提升了盈利能力。
同时，联想还借助美国市场的稳定，进一步推动了中国IT企业走向国际市场的步伐，实现了品牌的国际化。
然而，该并购过程中也存在一些挑战和困难。
例如，文化差异和管理理念的融合问题，以及合规与风险控制等方面的挑战。
联想需要克服这些问题，不息调整和改进经营策略，确保跨国并购的经济绩效可持续进步。
二、TCL的跨国并购TCL是中国著名的家电和电子产品制造企业，也是中国跨国并购的早期实践者之一。
最具代表性的案例是在2003年收购法国汤姆逊电视机业务。
此次并购不仅使TCL进入了欧洲市场，还获得了世界著名的汤姆逊品牌和技术。
起首，该并购提供了TCL进军国际市场的机会。
通过收购汤姆逊电视机业务，TCL马上扩大了欧洲市场份额，并通过使用汤姆逊品牌进行产品销售。
这大大提升了TCL在国际市场的品牌著名度和竞争力。
我国企业的海外并购案例分析
5、吉利拥有职业的收购运营团队
以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织 了200多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘
6、低成本优势巨大 中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实.其中中国 的劳动力成本大大低于国外，几乎所有的本土企业都享用 着这样的廉 价资源，虽然我国劳动力成本上涨，但对比其
吉利收购沃尔沃
吉利公司的优势
公司背景
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车 领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展， 资产总值超过140亿元。连续六年进入中国企业500强, 连续四年进入中 国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整 车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好” 的企业。 沃尔沃选择吉利的原因 首先，沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑， 其次，选择吉利其实是选择了中国。 当然，吉利近年来的快速发展、对知识产权的尊重、 吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多了，正式跟福特进行沟通，讨论这 个问题，也将近3年多了。
并购雅虎中国，这个是一个向国际市场进军的信 号。 阿里巴巴公司目前拥有全球领先的Ｂ２Ｂ业务及亚 洲领先的拍卖和网上安全支付体系，此次并购完成 后，阿里巴巴将获得雅虎领先的搜索技术和平台支 持，以及强大的产品研发保障，有可能很快在拍卖 等领域迅速处于领先地位 。
结成同盟先发制人 从雅虎控股阿里巴巴40%股份来看，在国际上享誉 盛名的雅虎和阿里巴巴无疑形成了坚强的同盟军。 这样面对未来本土中国电子商务企业进入国际市场 提供了足够高的壁垒。 而中国的本土市场开发到一定程度以后，中国的电 子商务公司走向国际化，进入国际市场是必然要发 生的事情。阿里巴巴与雅虎的结盟无疑将沉重打击 中国电子商务公司进入国际市场的信心，为其在将 来的竞争添加了一个大大的砝码。
中国企业海外并购案例分析
中国企业海外并购案例分析作者：王中超来源：《商情》2016年第28期【摘要】随着全球范围内的第六次并购浪潮袭来，中国企业也越来越多参与到海外并购的活动中。
本文以吉利公司为主线，运用财务指标法进行分析，对并购前后吉利公司财务绩效进行研究，并从企业自身方面和政府方面针对中国企业海外并购提供参考建议。
【关键词】吉利控股沃尔沃汽车公司并购21世纪以来，中国汽车市场发展非常迅速，是全球汽车行业最大的新兴市场，即使2009年受世界金融危机影响，但中国汽车市场需求仍然庞大，同时国内的自主品牌产品逐步走向成熟，不断学习国外的先进管理理念及核心技术。
吉利收购沃尔沃正是抓住了这一机会，美国三大汽车制造企业：通用、福特和克莱斯勒也是连年财政赤字，全球爆发的金融危机使得并购价格大幅下降，吉利并购沃尔沃正是抓住这一时机，获得宝贵的管理经验、先进的生产技术和原沃尔沃的专业人员和其他资源，同时提高国际市场占有率和品牌影响力。
一、吉利收购沃尔沃案例简介浙江吉利控股集团有限公司（以下简称吉利）成立于1986年，是一家民营汽车企业，中国汽车行业十强之一，具有灵活的运行机制和自主品牌创新，充分发挥本土企业的成本优势，被称为“中国汽车行业50年来发展速度最快、最好的”的企业。
沃尔沃是北欧最大的汽车生产企业，其品牌轿车以安全性著称，尤其在汽车安全产品的研制方面。
1999年，沃尔沃集团出售其汽车业务给美国福特汽车公司。
2010年中国吉利收购沃尔沃的轿车业务，具体交易概况如表1所示：二、案例分析并购前，沃尔沃母公司福特公司营业收入逐年下降，尤其在2008年受美国金融危机影响营业收入跌入谷底的1463亿美。
仅并购发生前三年福特总亏损额就高达300亿美元。
其连年亏损，成为福特的巨大包袱，福特早在几年前就欲将旗下沃尔沃出售来获得流动资金缓解自身的债务危机。
而在大洋彼岸的中国，中国的豪华车市场需求以超过40%的增长快速发展，全球轿车生产企业逐渐将战略重点转移到中国，沃尔沃汽车的销量增长更是于2009年在中国突破了80%的增长速度，中国地区是世界上最活跃的汽车市场。
跨国并购案例分析
浙江民营企业跨国并购案例分析案例一并购方：浙江龙盛被并购方：德国德司达公司并购年份：2010年双方企业介绍：浙江龙盛公司简介浙江龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。
经过几十年的发展，龙盛现在已是国内染料行业的龙头企业。
龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。
1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。
1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。
1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。
1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。
2003年8月1日，龙盛在上海证券交易所上市，成为国内染料领域第一家上市公司。
如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。
2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。
在全球的主要染料市场，浙江龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。
现在的情况补上德国德司达德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。
德司达是由3家昔日染料制造业巨头的染料部门合并而成的。
1995年，有近百年染料生产史的德国拜耳公司和赫斯特公司的染料部门合并建立了德司达公司。
1999年11月，德国巴斯夫公司的纺织用染料和颜料部门也加入了进来，组成新的德司达公司，并于2000年10月1日正式挂牌运行。
中国企业海外并购案例分析(精华版)
• 在整合方案的设计上，中联重科充分考虑到利用共同投资 方的国际化背景以及对中意两国文化制度的深刻认识。中 联重科的共同投资方中，弘毅投资是具有国际视野的中国 本土基金，高盛公司是具有全球投资管理经验的纯国际化 基金，而曼达林基金的股东之一是意大利最大的银行联合 圣保罗，它的管理团队是相对了解中国国情的意大利本土 团队，这一组合可以在融合前期有效地缓冲文化和理念的 冲突，保证重组整合的顺利进行。收购完成后，弘毅将利 用中联股东和 CIFA 股东的双重身份、国际化背景、行业 整合经验，协调双方团队进行有效的沟通，实现整合目标； 高盛将利用其全球的资源在公司的全球化进程中提供经验 支持；曼达林将利用其在意大利的背景，在融合两个公司 文化理念过程中进行积极协调。
• 与其他中 国企业海外并购通 常只能选择已陷入 亏损或破 产的资产 不同，CIFA 的质地堪称优良。这家成立于 1928 年的家族企业主要从事设计、生产并销售预拌混凝 土的搅拌、运输和输送设备，包括混凝土搅拌站、运输车 和混凝土泵等，2007 年的营业收入达 4.7 亿美元。 • 2002 年，持有 CIFA 的两个家族的股东就有意将公司出 售，曾经向中联重科询问是否有购买意向，但彼时实力不 足的中联主动放弃了这一机会。4 年后，CIFA 遭遇资金 困境，被意大利一家私人股权投资基金 Ma-genta 收购， 经过后者的一番整合，CIFA 的竞争力进一步加强。 • 2007 年 10 月，需要现金偿还债务的 Ma-genta 和两个 持股家族均对外表示希望出售 CIFA。詹纯新当机立断， 拍板出手。这个决策的作出并不容易。标的企业经过了 4 年的发展，实力有了进一步的提升，自己企业虽然在这 4 年的时间里也有了长足的发展，但有能力完成并购并实现 并购后的整合吗？詹纯新当时也问过自己：现在有没有能 力来完成这项收购？答案是：三年以后有能力完成。
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46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
中国企业跨国并购案例分类分析 共79 页
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔