中国企业跨国并购案例分类分析
国际并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景随着全球化进程的不断推进，跨国并购已成为企业拓展国际市场、实现资源优化配置的重要手段。
近年来，我国企业积极开展国际并购，不断拓展海外市场。
本文以我国一家知名企业收购欧洲某科技公司为例，分析国际并购中的法律风险及应对策略。
二、案例简介2019年，我国一家知名企业（以下简称“我国企业”）与欧洲某科技公司（以下简称“欧洲公司”）达成收购协议。
欧洲公司是一家专注于研发、生产和销售高科技产品的企业，拥有多项国际专利和先进技术。
我国企业计划通过收购欧洲公司，进入欧洲市场，拓展国际业务。
三、法律问题分析1. 反垄断审查在跨国并购过程中，反垄断审查是各国政府关注的焦点。
我国企业收购欧洲公司可能面临以下法律问题：（1）我国反垄断审查：根据《中华人民共和国反垄断法》，我国企业收购欧洲公司可能需要向国家市场监督管理总局申报反垄断审查。
（2）欧洲反垄断审查：欧洲公司所在国可能对跨国并购进行反垄断审查，如欧盟委员会、德国联邦卡特尔局等。
2. 知识产权保护知识产权是跨国并购中的关键因素。
我国企业收购欧洲公司可能面临以下法律问题：（1）知识产权归属：在收购过程中，需要明确知识产权的归属，避免后续纠纷。
（2）知识产权许可：若欧洲公司拥有多项专利，我国企业需要了解专利许可情况，确保自身在市场中的合法权益。
3. 劳动法问题跨国并购涉及大量员工，劳动法问题不容忽视。
我国企业收购欧洲公司可能面临以下法律问题：（1）员工安置：收购完成后，我国企业需要妥善安置欧洲公司员工，避免引发劳动纠纷。
（2）劳动合同：了解欧洲公司劳动合同制度，确保收购后员工的合法权益。
4. 数据保护与隐私在全球化背景下，数据保护与隐私问题日益凸显。
我国企业收购欧洲公司可能面临以下法律问题：（1）数据跨境传输：了解欧洲公司数据跨境传输情况，确保符合相关法律法规。
（2）隐私保护：了解欧洲公司隐私保护措施，确保收购后遵守相关法律法规。
四、应对策略1. 反垄断审查（1）提前准备：在收购协议签订前，评估收购行为可能涉及的反垄断风险，并提前与专业律师沟通。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析一、本文概述随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业实现快速扩张、获取先进技术和管理经验、提升国际竞争力的重要手段。
TCL集团作为中国家电行业的领军企业，其在跨国并购领域的探索和实践，对于研究中国企业“走出去”战略具有重要的参考价值。
本文将围绕TCL集团的跨国并购案例展开深入分析，探讨其并购的动因、过程、绩效以及面临的挑战，以期为中国企业在全球化背景下实施跨国并购提供有益的启示和借鉴。
通过对TCL集团跨国并购案例的剖析，我们可以更深入地理解中国企业在全球化浪潮中如何抓住机遇、应对挑战，实现自身的转型升级和可持续发展。
二、TCL集团跨国并购历程TCL集团，作为中国领先的电子消费产品制造商，其跨国并购的历程可谓波澜壮阔，充满了机遇与挑战。
从2002年开始，TCL集团便踏上了国际化的征程，其并购策略主要以扩大市场份额、获取先进技术和管理经验、以及实现品牌国际化为主要目标。
2002年，TCL集团首次尝试跨国并购，以并购德国施耐德电器为起点，这一举动标志着TCL正式进入欧洲市场。
施耐德电器在欧洲拥有一定的市场份额和品牌知名度，此次并购为TCL进入欧洲市场提供了跳板。
随后的几年中，TCL集团继续深化其国际化战略，相继并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。
这两次并购对于TCL来说意义重大。
并购汤姆逊使得TCL获得了欧洲彩电市场的份额，并借此机会提升了自身在全球彩电市场的地位。
而并购阿尔卡特则让TCL快速进入了手机市场，并获得了阿尔卡特在研发、品牌和渠道方面的优势资源。
然而，跨国并购的道路并非一帆风顺。
在并购后的整合过程中，TCL集团面临着文化差异、管理冲突、技术融合等多重挑战。
尤其是在手机业务方面，由于市场环境的快速变化和技术更新迭代的速度加快，TCL在整合阿尔卡特的过程中遇到了不少困难。
尽管如此，TCL集团并未放弃其国际化战略。
通过不断的调整和优化，TCL逐渐适应了国际市场的竞争环境，并在跨国并购中积累了丰富的经验。
法律跨境并购案例研究(3篇)
第1篇一、引言随着全球化进程的加快，跨境并购已成为企业拓展国际市场、提升竞争力的重要手段。
近年来，我国企业参与跨境并购的案例层出不穷，其中不乏成功的典范。
本文将以中国T集团收购美国A公司为例，从法律角度对跨境并购案例进行分析，探讨跨境并购中可能遇到的法律问题及应对策略。
二、案例背景1. T集团简介T集团是一家成立于上世纪90年代的中国民营企业，主要从事房地产开发、酒店管理、金融投资等业务。
经过多年的发展，T集团已成为我国房地产行业的领军企业之一。
2. A公司简介A公司成立于上世纪70年代，是一家美国知名的科技公司，主要从事高端通信设备的研发、生产和销售。
A公司在全球范围内拥有众多专利技术，市场份额位居行业前列。
3. 收购背景2016年，T集团决定收购A公司，以拓展国际市场，提升企业核心竞争力。
经过长达一年的谈判，T集团最终以约100亿美元的价格成功收购了A公司。
三、案例分析1. 法律问题（1）反垄断审查在跨境并购过程中，反垄断审查是各国政府关注的焦点。
T集团收购A公司涉及多个国家和地区，因此在收购过程中必须遵守各国的反垄断法律法规。
（2）税收筹划跨境并购涉及跨国税收问题，企业需要合理筹划税收，以降低税负。
T集团在收购过程中，如何利用税收优惠政策，降低税负，成为一项重要任务。
（3）知识产权保护A公司拥有众多专利技术，知识产权保护成为跨境并购过程中的重要议题。
T集团需要确保收购后，A公司的知识产权得到有效保护。
（4）劳动合同法A公司员工众多，涉及多个国家和地区，劳动合同法成为跨境并购过程中的又一重要问题。
T集团需要确保收购后，A公司员工的合法权益得到保障。
2. 应对策略（1）反垄断审查T集团在收购过程中，积极与各国反垄断监管部门沟通，充分了解各国的反垄断法律法规，确保收购符合各国要求。
同时，T集团对A公司业务进行拆分，降低并购规模，以减少反垄断审查的风险。
（2）税收筹划T集团在收购过程中，与税务专家紧密合作，充分利用各国税收优惠政策，降低税负。
跨国并购成功案例分析_跨国并购经典案例
跨国并购成功案例分析_跨国并购经典案例跨国并购是当代企业国际拓展的重要形式,也是近年来国际直接投资流动的最主要形式之一。
随着经济全球化进程的加快和我国企业规模的不断壮大,越来越多的中国企业开始把跨国并购作为对外直接投资、开拓国际市场的新策略。
以下是店铺分享给大家的关于中国企业跨国成功并购案例分析，欢迎大家前来阅读!中国企业跨国成功并购案例分析篇12014年11月12日，锦江国际和美国喜达屋集团联合公布：双方就喜达屋资本出售卢浮集团和子公司卢浮酒店集团100%股权签署相关协议。
经此一役，锦江国际旗下酒店将超过2800家，34万间客房分布全球52个国家和地区，并由此跻身全球酒店排名前8位。
卢浮酒店集团成立于1976年，是欧洲和法国第二大连锁酒店集团，其100%股权由喜达屋资本通过旗下私募股权基金持有，截至2014年6月，卢浮酒店集团布局全球46个国家，拥有、管理和特许经营1115家酒店，91154间客房。
6大酒店品牌覆盖1—5星级，在欧洲的核心市场具高知名度，位于全球领先地位。
锦江国际与其谈判完成后，向旗下经营酒店的上市公司锦江股份发函征询是否作为收购方参与该项目。
锦江股份决定收购并在上市公司履行完成法定程序后即与喜达屋签署了《股份购买协议》。
2015年1月14日，停牌两个多月的锦江股份发布公告，拟以百亿人民币巨资收购卢浮集团100%股权，以期拓展国际化战略。
这是国内酒店业最大一笔海外并购，也是中国证监会于2014年四季度放开上市公司现金并购政策以来，交易金额最大的一起并购案例。
1月30日，锦江股份股东大会以高达99%的赞成率高票通过此项并购案。
锦江股份的战略投资者弘毅投资当日表示，基于对有限服务型酒店行业的看好以及对锦江股份和收购标的管理团队的高度肯定，弘毅投资认可本次收购，并将在未来发展中积极履行股东职责。
“品牌管理协同和客源优势带来看点，通过跨国收购分享出境游市场蛋糕。
预计此次收购有望增厚锦江股份2015年净利润1350万—3800万欧元，按照最新汇率计算，可以增厚公司净利润0.96亿—2.71亿元人民币。
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例随着全球经济一体化的加深，中国企业跨国并购越来越成为一种常见的发展战略。
其中，中国家电巨头海尔集团并购美国跨国公司通用电气（GE）的案例备受瞩目。
本文以海尔并购GE为例，展开深入分析，探讨其背后的动因、所面临的挑战以及实现的收益。
一、案例背景海尔集团成立于1984年，起初只是一家小型冰箱厂，通过长期的转型和发展，成为全球家电制造业的巨头。
而通用电气（GE）则是一个拥有多元化业务的全球性电气设备制造和综合服务提供商。
在2016年，海尔集团以57亿美元的价格完成对通用电气家电业务的收购，成为GE家电的控股股东。
二、动因分析1. 打开全球市场：海尔通过并购GE，进一步巩固了其在全球市场的地位。
海尔通过收购GE家电，实现了在北美市场的快速扩张，加快全球布局的步伐。
2. 构建全球供应链：GE具有先进的供应链管理经验，与海尔具有较大的互补性。
此次并购使得海尔能够借鉴GE的供应链经验，优化自身的供应链管理，提高生产效率并降低成本。
3. 强化创新能力：GE拥有世界一流的技术实力和研发能力，在智能制造、物联网等领域具有先进的技术优势。
通过并购GE，海尔可以借鉴其创新理念和技术优势，提升自身的研发和创新能力。
三、面临挑战1.文化差异：海尔和GE在企业文化、管理理念等方面存在差异，这可能导致在企业整合中出现冲突和摩擦。
如何在并购过程中解决文化差异，保持员工的稳定和积极性是一个重要挑战。
2.风险控制：并购过程中，存在着市场风险、融资风险以及金融风险等多方面的风险。
如何科学评估风险，制定有效的风险控制措施，是企业并购过程中必须要面对和应对的挑战。
四、实现的收益1. 市场份额扩大：通过并购GE，海尔在北美市场的市场份额迅速提升，进一步巩固了在全球市场的地位。
海尔可以借助GE的品牌影响力和销售网络，加速产品在国际市场的推广和销售。
2. 技术优势提升：GE在创新技术方面拥有独特的优势，海尔通过并购GE，获得了GE的技术知识和专利，能够更快速地推动自身的技术改进和创新，提高产品竞争力。
中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例研究
中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例探究引言：随着全球化的加速推行，中国企业纷纷踏足国际市场，通过跨国并购来实现快速扩张与进步。
在这一过程中，联想、TCL和上汽等中国企业充分利用自身的优势，进行了跨国并购，并在不同程度上取得了一定的经济绩效。
本文将以这三家企业为案例进行深度探究和分析，以探究中国企业跨国并购的经济绩效。
一、联想的跨国并购联想集团是中国著名的电脑与IT设备制造企业，自1990时期末开始进行跨国并购。
最具代表性的案例是在2005年收购了美国IBM的个人电脑业务。
此次并购不仅使联想成为全球个人电脑市场的主要参与者，还带来了其他重要业务领域的机会。
起首，该并购扩大了联想的市场份额和规模。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想迅速增加了产品线和全球市场份额，使得联想成为全球最大的个人电脑生产商之一。
此外，该并购也带来了先进的技术和研发能力，进一步提升了联想在全球的技术竞争力。
其次，该并购也带来了可观的经济利益。
通过整合并优化资源，联想实现了生产成本和销售额的双重增长，有效提升了盈利能力。
同时，联想还借助美国市场的稳定，进一步推动了中国IT企业走向国际市场的步伐，实现了品牌的国际化。
然而，该并购过程中也存在一些挑战和困难。
例如，文化差异和管理理念的融合问题，以及合规与风险控制等方面的挑战。
联想需要克服这些问题，不息调整和改进经营策略，确保跨国并购的经济绩效可持续进步。
二、TCL的跨国并购TCL是中国著名的家电和电子产品制造企业，也是中国跨国并购的早期实践者之一。
最具代表性的案例是在2003年收购法国汤姆逊电视机业务。
此次并购不仅使TCL进入了欧洲市场，还获得了世界著名的汤姆逊品牌和技术。
起首，该并购提供了TCL进军国际市场的机会。
通过收购汤姆逊电视机业务，TCL马上扩大了欧洲市场份额，并通过使用汤姆逊品牌进行产品销售。
这大大提升了TCL在国际市场的品牌著名度和竞争力。
跨国并购法律分析案例(2篇)
第1篇一、背景介绍随着全球化进程的不断加快，跨国并购已成为企业拓展国际市场、提升竞争力的重要手段。
本文以中国某家电企业收购美国某知名品牌为例，对其跨国并购的法律问题进行分析。
二、案例概述中国某家电企业（以下简称“中国企业”）成立于上世纪80年代，经过多年的发展，已成为国内家电行业的领军企业。
为拓展国际市场，中国企业决定收购美国某知名品牌（以下简称“美国品牌”）。
美国品牌成立于上世纪50年代，在全球家电市场享有较高的声誉。
三、法律分析1. 反垄断审查跨国并购可能涉及反垄断法规的审查。
在中国，涉及跨国并购的反垄断审查主要由国家市场监督管理总局负责。
在美国，反垄断审查则由联邦贸易委员会（FTC）和司法部反垄断司共同负责。
（1）中国企业收购美国品牌是否触发反垄断审查？根据中国企业收购美国品牌的规模，以及两家企业在全球市场的市场份额，此次收购可能触发反垄断审查。
（2）反垄断审查的法律依据在中国，反垄断审查的法律依据为《中华人民共和国反垄断法》。
在美国，反垄断审查的法律依据为《克莱顿法案》和《联邦贸易委员会法》。
2. 跨境投资审批中国企业收购美国品牌可能涉及跨境投资审批。
在中国，跨境投资审批由商务部负责；在美国，则由美国外国投资委员会（CFIUS）负责。
（1）中国企业收购美国品牌是否需要跨境投资审批？根据美国《外国投资与国家安全法》，中国企业收购美国品牌可能需要CFIUS的审批。
（2）跨境投资审批的法律依据在中国，跨境投资审批的法律依据为《中华人民共和国外商投资法》和《中华人民共和国对外投资管理办法》。
在美国，跨境投资审批的法律依据为《外国投资与国家安全法》。
3. 劳动法问题中国企业收购美国品牌后，可能面临劳动法问题。
在美国，劳动法体系较为完善，涉及工资、工时、福利、劳动争议等方面。
（1）中国企业是否需要遵守美国劳动法？中国企业收购美国品牌后，需要遵守美国劳动法，保障员工的合法权益。
（2）劳动法问题的法律依据美国劳动法体系主要包括《美国法典》第29卷、第30卷、第40卷等。
TCL集团跨国并购案例分析
T CL集团跨国并购案例分析TCL集团TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。
汤姆逊公司汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。
汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团。
在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。
在欧美的DVD碟片软件市场，汤姆逊下属的碟片公司更有市场份额高达85%的垄断性占有率。
并购情况简介2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，Thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。
然而，并购背后却显出了资本隐患。
当时的Thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧元。
阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。
并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。
“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞——资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。
由于TTE欧洲的销售渠道是以销售CRT显示器见长的欧洲业务模式。
落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢，TTE欧洲的市场就成了“闭路”。
而这时，TCL 在国内所擅长的促销战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什么作用。
直到2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美400多人的销售团队。
本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的驾驭这个“巨无霸”企业。
但是接手后，却发现文化不相容、供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后不得不对TTE欧洲进行业务重组。
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从中石油、中海油不断加大海外扩张的步伐,全面进 军中东、中亚、俄罗斯、非洲等石油储备丰富的地区的 案例,都体现了中国企业的能源和资源战略,并为中国企 业“走出去”奠定了一个良好的基础。
（二）技术驱动
事实表明,如果没有核心技术,面对全球化的竞争环境,即便是中 国国内一流的企业也会遭遇生存问题。而技术研发需要大量资金 和人力的投入,并且要承但很大的风险。面对日益激烈的市场竞争, 以及发达国家对中国高技术输出的严格控制,很多国内企业往往将 国外拥有技术优势的企业作为收购目标,认为海外并购是获取核心 技术最直接、最有效的方式,希望以此获取专利技术与技术人才,迅 速提高技术实力,占领相关产业制造和研发等核心竞争能力的制高 点。
活跃阶段跨国并购的特点
2、并购区域集中化，被收购企业在欧美国家聚集。 为了获得国外先进技术，规避贸易壁垒，中国企业开
始将并购延伸到美国和欧洲等发达国家和地区。相比 其他区域，欧美国家的优势明显，中国企业并购欧美 企业的案例越来越多，2010 年有52 宗，到2011年增加 到了57 宗，在欧洲发生的并购数量也增长迅速，从 2010年的25 宗，增加到了2011年的44 宗。
再看最近的一次跨国收购大事件，中国海洋石油有限公 司2月26日宣布，中海油完成收购加拿大尼克森公司的交易。 收购尼克森的普通股和优先股的总对价约为151亿美元。
此次并购给中海油带来了丰富的资源储备，据了解，截 至2011年12月31日，中海油拥有约31.9亿桶油当量的净探明储 量，全年平均日净产量为90.9万桶油当量，据估算，中海油 当年储量仅够开采9年。尼克森拥有9亿桶油当量的证实储量 及11.22亿桶油当量的概算储量，此次的收购让中海油增加 30%的石油储量。
中国企业跨国并购阶段分析
中国企业跨国并购距今已有将近30年的历史，了解其 发展的历史和现状是研究这一重大理论和实践问题的 基础。下边就来介绍一下我国企业海外并购的历史沿 革，从而让我们了解中国企业跨国并购的轨迹与特点。
阶段划分
1
早期阶段：20世纪80年代至1996年
2
发展阶段：1997年至2007年
（一）资源驱动
经济发展需要大量的资源及能源支撑,而我国自然资源相 对贫乏,国民经济的持续、快速发展对能源和资源的需求不断 增加,进入21 世纪以来,资源及能源短缺对我国经济发展的制 约问题凸显。据预测,未来20年内,中国工业化进程所需的石 油、天然气将至少出现上亿吨的供给缺口。类似地,到2020年, 中国经济发展必需的45 种大宗矿产资源中只有6种能够自给 自足。因此,获取资源及能源成为推动中国企业海外并购的一 个重要动力。
3
活跃阶段：2008年至今
早期阶段
自1978年十一届三中全会以来，改革开放成为了我国 经济发展的一项国策，对外开放就要求我们既要引进 来，又要走出去。随着我国企业与国外企业之间的交 往日渐紧密，出于国家战略和企业发展的需要，企业 之间的跨国合并也在慢慢的开始发生。
1984年，中银集团和华润集团联手收购了香港最大的 上市电子集团公司——康力投资有限公司。
发展阶段跨国并购的特点
四、并购主体呈现多元化发展趋势。 民营企业和乡镇企业成为了跨国并购的新生力量。万
向并购美国UAI。但是民营企业并购案例的规模还很小， 并购金额比较少。
活跃阶段
2007年，我国对外直接投资中的并购投资只有63亿美 元，占当年对外直接投资额的23.8%，而2008年，并 购投资增到280亿美元，占当年对外直接投资额的50%。 清科研究中心统计数据显示，2011年中国企业共完成 110起出海收购交易，与2010年相比增长93％；披露交 易金额达280.99亿美元，同比增长达112.9％。另据普 华永道的报告显示，2011年，中国企业的海外并购交 易数量达到创纪录的207宗，同比增长10%，交易总金 额达到429亿美元，同比增长12%。
再比如，2005年8月2日，中国海洋石油有限公司宣 布撤回其对美国第九大石油公司优尼科公司的收购要约， 中海油收购优尼科走过了半年多的历程，最后以失败告 终。
中海油为什么要收购优尼科？中海油正是看中了优 尼科是美国第九大石油公司，该公司还向泰国提供天然 气进行发电，并在印度尼西亚、菲律宾以及泰国拥有热 电厂。
2004年12月，联想集团出资6.5亿美元现金，价值6亿 美元的股票，以及承担5亿美元的债务，收购IBM 的PC 业务。
2005年10月，中石油的全资子公司中油国际出资41.8 亿美元，100%收购哈萨克斯坦石油公司。
发展阶段跨国并购的特点
一、跨国并购的规模逐步扩大，速度迅速加快。中石 油41.8亿美元收购哈沙克斯坦石油公司。
例如, 2003年1月,京东方科技集团通过收购韩国现代显示技术 株式会社(HYD IS)的TFT - LCD (薄膜晶体管液晶显示器件)业务, 获得第五代液晶生产技术,取得了直接进入显示器高端领域的通道;
2004 年12月,联想集团收购IBM的PC事业部,目的是获得IBM在 PC及笔记本电脑制造和研发上全球领先的技术及其在全球注册的 4000 多项专利,拥有其美国罗利、日本大和与中国北京三个研发中 心,迅速提高自己的技术实力和自主创新能力。
诸多数据表明，这段期间，无论是并购数量还是交易 金额，我国海外并购均屡创历史新高。
活跃阶段
2008年9月，中联重科联合弘毅投资、高盛和曼达林 三家私募基金，以2.71亿欧元收购意大利混凝土机械企 业CIFA的100%股权。CIFA是全球三大混凝土机械设 备制造商之一，与国内企业相比，在产品技术性能、 制造工艺水平、管理水平等方面具备明显优势。
色彩的行业。 四、进行海外并购的主要是国有大型企业。
发展阶段
自1997年开始，我国企业的海外并购迎来了一次热潮。 当时中国企业海外并购主要区位是邻国，目标集中在 石油、电信和交通等国家资源与基础设施行业。
2001年我国加入WTO，第二次海外并购热潮兴起，在 这一时期出现了一系列有重大影响的海外并购事件。 例如：
再比如，2007年TCL并购汤姆逊，真正打动李东生 进行并购的原因就是汤姆逊花了上千万美元开发出的数 字光显电视技术，DLP（数字光显）是一种能做大屏幕 而保持亮度的技术。而CRP（背投电视）的屏幕很大， 但是光线不亮，图案比较暗，有了DLP，就有了光源， 这会发散光，所以不管屏幕多大，都能有高亮度。
按并购主体分类
长期以来,中国企业跨国并购以大型国有企业及国有 控股企业为主，民营企业较少。
1992年首钢收购了美国加州钢厂和秘鲁铁矿等海外企 业。
1996年4月，中国国际航空公司以2.46亿美元并购了香 港龙航公司38.5%的股份，成为该公司第一大股东。
早期阶段并购的特征
一、这一时期我国企业并购数量少，规模小。 二、并购目标地区主要集中在美国、加拿大、印度、
香港等地区。 三、所涉及的行业主要是航空、矿产资源等带有垄断
二、中国企业海外并购的目标地区在扩大，从美国、 加拿大、印度和香港扩大到了欧洲。海尔收购意大利 迈尼盖蒂。
三、海外并购的行业有逐步集中和以横向为主的趋势。 从并购案中看，规模大的并购多集中在石油、矿产资 源、家电、汽车和电子高科技行业。而且几乎所有的 并购案例都和收购主体企业所从事的行业高度相关。
（三）市场驱动
国内市场竞争的加剧,造成部分行业产能过剩,盈利水平下降,而 要拓展海外市场,受自身人才、营销渠道、供应链、品牌认可度等 的限制,进入成本高昂,时间和实力都不允许,贴牌生产又只能赚取低 廉的加工费,海外并购便成为国内企业获取国际化经营所需各种资 源的重要途径。因为通过海外并购,中国企业可以获得被并购企业 的优质资产、国际品牌及成熟的国外市场销售网络和客户资源,绕 过进口配额限制、反倾销调查、知识产权保护等贸易壁垒,迅速抢 占国际市场。
比如, 2002年9月, TCL国际控股公司收购德国施奈德 电气集团的主要资产,旨在绕过欧洲对中国彩电的贸易壁 垒,并借助施耐德的品牌效应、遍布世界的销售渠道和强 大的技术力量,开拓欧洲乃至世界市场。
类似地, 2003 年11 月,三九集团通过收购东亚制药,在 很短的时间里就实现了进军日本市场的目标,并且获得了 进入国际主流市场的一个跳板。
2001年6月，海尔集团出资2亿港元，收购意大利迈尼 盖蒂公司一家冰箱厂。
2001年8月，万向集团出资280万美元，正式收购美国 上市公司“UAI”（Universal Automotive Industies,INC），成为国内第一家通过并购进军美国 的民营企业。
发展阶段
2002年7月，中海油出资78亿港元，收购英国石油（BP） 持有的印尼Tangguh气田的股份。
跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。“一国企业” 是并购企业，“另一国企业”是被并购企业，也叫目标企 业。
并购的“渠道”包括两种，一种是并购企业直接向目标企 业投资，另一种方式是通过目标国所在地的子公司进行并 购。
并购的“支付手段”包括现金支付，从金融机构贷款，以 股换股和发行债券等方式。
品的供给，农业及其相关产业领域已成为我国对外直 接投资的新亮点。另一方面，经济危机导致农产品的 价格浮动过大，国外部分企业面临经营压力，这为我 国农业企业以较低成本并购海外公司提供了契机。再 者，中国很多农业企业都是国有企业，资本实力雄厚， 具备开展大规模跨国并购的条件。
跨国并购按动因分类
从全球视角来看,企业之所以进行海外并购,主要是成 长导向、利用进口、拓展独特优势、防御、满足客户需 求、把握时机等战略或策略上的需要 。根据对中国企业 海外并购的案例分析研究,我们认为,中国企业海外并购 的动机比较复杂,有时甚至不完全遵照价值分析和商业规 律,但从总体上可以概括为资源驱动、技术驱动和市场驱 动综合作用的结果,只是不同企业有所侧重而已。
2010年3月，吉利汽车与美国福特汽车公司签署收购沃 尔沃汽车公司的协议。
2011年12月，海航集团斥资10.5亿美元收购全球第5大集 装箱租赁公司GESEACO。