中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究_赵曙明
跨国并购中的文化整合
跨国并购中的文化整合摘要：经济全球化大环境下，中国企业经营不可避免地走上国际化道路，跨国并购成为企业国际化的重要途径。
跨国并购企业的商品、资本、技术跨越国界的同时，也面临着如何跨越文化差异的难题。
跨文化管理即不是要完全依照东道国的文化来进行管理，也不是要完全同化，而是双方的文化实现多元化从而达到共赢。
作为中国企业跨国并购的经典案例，联想在并购IBM个人电脑事业部的过程中，不仅要面对中美文化差异，也要面对风格迥异的企业文化差异。
通过案例研究方法对并购中的跨文化管理问题进行了探索。
在回顾案例背景的基础上，分析了中美两国文化差异以及联想与IBM企业文化间的差异。
指出新联想跨文化管理的问题和障碍，并提出了从保留型到引进型再到融合创新型跨文化整合路线。
关键词：跨国并购；跨文化管理；案例研究一、引言随着全球经济一体化时代的到来，企业为了在全球竞争中立于不败之地，纷纷选择走出国门、走向世界。
近年来中国企业也出现了一股跨国并购热。
一方面，中国企业跨国并购金额逐渐增加。
据商务部统计，截至2003年底，中国已累计在160多个国家和地区的7，470家公司投资了330亿美元。
摩根大通统计数据显示，从2010年至今，收购买方国家的排名中，中国以740亿美元的交易额名列第二。
另一方面，中国企业的并购已从单一的市场迈向全球各个角落。
2006年，中国的收购目标中75%在亚太地区，24%在中东和非洲；2010年上半年，整个目标收购公司的区域分布已非常广，除了亚洲（59%）之外，14%在拉美，14%在欧洲、中东和非洲，13%在北美。
然而，并购的“七七定律”指出，在所有的并购中有约70%没有实现所期望的商业价值，而且在这些失败的并购中有约70%由并购后失败的文化整合导致。
从时间上来看，大多数合并公司在其并购初期就出现了“并购后综合症”（Olie，1995）。
而这种综合症的一大“病因”即为文化差异，文化差异对跨国企业的挑战尤其具有代表性，，因为跨国企业所面对的是与母国文化差异巨大的他国文化以及由其文化所决定的价值观、态度以及行为，从而对管理者形成了巨大的挑战（赵曙明，1993）。
跨国并购中的文化差异与管理研究
跨国并购中的文化差异与管理研究随着全球化的发展，越来越多的企业开始寻求跨国并购来扩大业务规模和市场份额。
然而，跨国并购面临着许多挑战，其中最大的挑战之一就是文化差异。
在跨国并购中，企业需要处理来自不同文化背景的员工、供应商、客户和合作伙伴，这些差异可能导致沟通、协作和管理的问题。
因此，跨国并购企业需要采取措施来管理文化差异并确保合并的顺利进行。
文化差异对跨国并购的影响文化差异是跨国并购中最大的障碍之一。
文化的不同可能涉及到许多方面，包括价值观、信仰、语言、礼仪、姿态、社会习俗、管理风格和商业惯例。
由于文化差异，跨国并购企业面临着一系列挑战，如以下几点：1. 沟通问题跨国并购中的沟通是至关重要的，但文化差异可能导致沟通问题。
员工可能无法理解对方的语言或姿态，管理者可能无法正确理解其他文化中的社交规则，导致沟通的误解。
2. 运营问题跨国并购企业的运作可能会因文化差异而受到影响。
例如，产品价格、公司政策、市场策略等都可能是因文化差异而发生改变，这可能导致混乱和不便。
3. 工作场所氛围问题跨国并购企业需要处理不同文化背景的员工，这可能会导致工作场所气氛出现不适应、排斥或是歧视等问题，这些问题可能导致员工流失和生产力下降。
管理跨国并购中的文化差异跨国并购中管理文化差异是一个复杂的问题，涉及到很多因素，包括合并的目标、企业文化、员工培训、认知调整、沟通和协调等。
以下是一些可以帮助企业管理跨国并购中文化差异的方法：1. 多元管理模式跨国并购企业需要采用多元管理模式，这意味着要考虑到不同文化之间的差异，尊重和充分利用文化之间的相似之处，并在必要时进行调整。
这种方法需要企业开展广泛的文化调查和研究，以便更好地理解不同文化之间的差异。
2. 适应变化跨国并购企业应该学会适应变化。
任何跨国并购都将涉及文化的转变，因此企业管理者需要认识到并接受这一点。
一方面，管理者需要确保企业文化的连续性和一致性，另一方面，他们还需要适应合并带来的不同文化和新员工，使合并更加顺利。
中国企业跨国并购的文化整合策略研究
中国企业跨国并购的文化整合策略研究【摘要】中国企业跨国并购已成为国际商业发展的重要趋势，然而文化差异对企业整合带来挑战。
本文旨在研究中国企业跨国并购的文化整合策略，探讨其影响因素、实施步骤和成功因素。
通过案例分析，揭示不同企业文化间的冲突与融合，为企业决策者提供借鉴。
研究发现，有效的文化整合策略包括尊重文化差异、沟通协调、培训交流等。
本文提出针对中国企业跨国并购文化整合策略的建议，探讨未来研究展望。
通过深入研究与分析，帮助中国企业在全球化背景下实现成功的文化整合，提升企业的国际竞争力。
【关键词】中国企业、跨国并购、文化整合策略、文化差异、影响因素、实施步骤、成功因素、建议、未来研究、结论总结。
1. 引言1.1 研究背景随着全球化进程的加速和经济市场的开放，中国企业跨国并购的活动逐渐增多，成为了中国企业国际化战略的重要组成部分。
在跨国并购过程中，由于不同国家、不同企业间存在着不同的文化差异，文化冲突成为了制约企业并购成功的重要因素。
研究中国企业跨国并购的文化整合策略显得尤为重要。
在过去的研究中，学者们已经对中国企业跨国并购的文化整合策略做出了一定的探讨，但仍存在许多问题有待进一步深入研究。
如何有效地处理不同文化间的冲突，如何提高文化整合的成功率，以及如何实现跨国并购最终的战略目标等等。
本研究旨在探讨中国企业跨国并购的文化整合策略，为中国企业在国际并购中提供实用的指导和建议。
通过对文化整合策略的研究，我们可以更好地理解跨国并购过程中文化因素的影响，从而帮助企业顺利完成并购，实现双方的共赢和长期发展。
研究中国企业跨国并购的文化整合策略，也有助于丰富和完善国际并购理论体系，为相关领域的学术研究提供新的视角和思路。
1.2 研究目的研究目的是为了探讨中国企业在进行跨国并购过程中所面临的文化整合挑战，分析不同文化背景下的企业如何有效整合并提高运营效率和绩效。
通过深入研究文化整合策略的实施步骤和成功因素，旨在为中国企业在全球化竞争中寻求合作与发展提供有效的指导和借鉴。
跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略
跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略[摘要]中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。
因此，正确认识跨国并购中存在的文化差异问题，并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题。
[关键词]跨国并购；企业文化差异；文化整合近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。
例如：联想并购IBM；TCL并购法国汤姆逊和阿尔卡特；中国石油天然气集团公司在加拿大成功收购哈萨克斯坦PK石油公司；等等。
美国《商业周刊》撰文认为，未来中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。
然而，要实现成功的跨国并购取决于众多因素，并购后企业战略框架的制定、业务的整合，并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。
例如TCL和阿尔卡特(Alcatel)牵手仅7个月，因整合不力带来的巨额亏损，TCL最终无法成功整合合资公司业务，而不得不宣告对阿尔卡特并购失败。
在政治风险、价值风险、融资风险等并购风险中收购后的整合风险是最大的，而企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。
毕马威会计事务所的一项调研发现，在并购成功的因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的因素中，文化的差异性则位居首位。
文化整合对并购成功的关键性可见一斑。
1跨国并购中面临的文化差异1．1人力资源的跨文化管理是跨国并购能否获得成功的关键文化差异会影响人力资源在一个企业组织中的产出效率，而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。
企业间的竞争日益转向技术与人才的竞争，而技术的创造、传播和应用最终又都是通过人进行的，人才是公司最宝贵的资源。
文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的，也可能是负面的。
因此，并购企业必须认识到文化差异的存在，并对这种差异进行控制管理，使之促进人力资源的效率和效益。
实施跨文化管理的主体也是人，即公司的经营管理人员。
我国企业跨国并购中的文化整合策略研究——以双汇并购史密斯菲尔德为例
以双汇并购史密斯菲尔德为例
刘 钊
引言
电子交易、 信用、 信息资源管理、 安全认证、 在线支付、 市场
准人 、 隐私权保护等方面 的法律 法规 问题 ， 政府应制 定 出可
’ — －
一
著名的“ 七七 定律 ” ： 在跨 国并 购 中 ，
以应用于实 际的《 电子商务法 》 。 ２ ． 消费者应该增 强网络 自我保护意识 。
消费者个人 信息 的保密 工作 ， 例如 设 置安全 度更 高 的账 号
整， 而其 中文化整 合是 决定跨 国并 购成 功与 否的关 键 因素 之一 ， 对其他整合 因素起 到极 为重要 的制约和影响作用 。 ２ ． 跨 国并购文化整合的必要性 。跨 国并购 意味着参 与 并 购的双方 来 自不 同的 国家 ， 有着 不 同的国家 文化 背景 和 企业文化特征 ， 这 些拥 有不 同文化 背景 的员 工将要 在一 起 工作 ， 在各个方面就会产生 文化 的冲 突和碰撞 ， 如果不 能很 好 地加 以协调和整合 ， 文化 冲突将会产生 严重 的后 果 ， 甚 至
导致整个并 购的 失败 。通过 对奔 驰并 购克 莱斯 勒失 败 、 日 本 三菱地产并 购洛克菲勒 中心失败 等等众多 的跨 国并购 失 败案例 的分 析发现 ， 这 些跨 国并购 的失败 很大 比例 上是 因 为并购方没有重 视跨 国并 购 中的文化 整合 ， 在跨 国收购后 没有及 时地 进行 文化整 合 。由此 可见 ， 跨 国并 购 中的文 化 整合对 于整个跨 国并购的成功具有十分重要 的意义 。
论中国企业跨国并购中的文化整合问题及对策
论中国企业跨国并购中的文化整合问题及对策本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！[论文关键词] 跨国并购管理整合文化整合[论文摘要] 基于文化整合对中国企业管理整合影响因素的分析，论文提出中国企业应加强跨文化管理，学习和吸收一切先进文化，加强跨文化培训，树立多元文化意识，激发创新活力，形成企业资源互补优势和整合力。
近年来，海外并购成为中国企业实施国际化经营的重要手段，中国石油集团、中国石化集团、中海油、联想集团、海尔、TCL等许多企业纷纷走出国门，实施海外并购。
继TCL并购法规阿尔卡特和汤姆逊公司后，2004年12月联想集团斥资亿美元收购IBM个人电脑事业部，一举跻身世界三大PC厂商，2005年中石油出巨资收购哈萨克斯坦石油公司，中海油更是以185亿美元的天价收购美国第九大石油公司优尼科公司（后中海油退出），将中国企业海外并购推向一个高潮。
伴随着中国企业“走出去”步伐的加快，国际化经营风险日益凸现，跨国并购中出现的文化冲突及文化整合问题已经引起越来越多的重视，如何实现并购企业文化整合是中国企业跨国并购急待解决的重要课题之一。
目前中国企业国际化经营处尚于初级阶段，要加强对跨文与文化整合的研究和推进，以避免跨国管理中出现的不同文化的冲突所带来的不利影响，有效地利用跨文化管理，提升企业国际竞争力。
为此应当采取如下措施：一、加强对拟收购企业及其东道国的文化的研究“凡事预则立，不预则废”，企业应在并购的前期准备过程中，就加强对目标企业文化的全面了解和掌握，对并购后整合工作的难度和复杂性有所准备，及早发现问题，尤其是对文化整合难度的调查研究。
分析双方企业之间的文化差异，对实施过程中的文化关键因素进行掌控，让我国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。
可以设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理，宣传企业新文化，树立多元文化理念，学习和借鉴跨国公司跨文化管理的有益做法，为我所用。
企业跨国并购中的文化差异问题研究
企业跨国并购中的文化差异问题研究随着全球化进程的加速，企业跨国并购成为了越来越多企业谋求发展壮大的一种手段。
然而，在企业跨国并购中，文化差异问题常常成为了阻碍企业兼并成功的重要因素。
本文旨在通过对企业跨国并购中的文化差异问题进行研究，探究文化差异对企业跨国并购的影响，并为企业跨国并购提供一些有效地解决方案。
一、文化差异对企业跨国并购的影响企业跨国并购中，文化差异问题较为显著地存在着，并对企业并购产生了重要的影响。
主要表现在以下几个方面：1. 沟通障碍不同的文化背景意味着不同的价值观念和思维模式。
语言和文化的障碍会让企业在沟通上遇到各种问题，如语言翻译不准确、交流方式不同等，有时甚至会导致进一步的误解和冲突。
2. 经营模式不同在不同的文化背景中，企业的经营模式和方式也会有所不同。
一些外国企业可能注重自由竞争和效率、个人主义和创新误解，而一些国内企业可能更关注团队合作和稳定性、家庭观念和长期规划，这样的经营思路很容易引起冲突和分歧。
3. 人事管理和劳动力成本的问题不同国家和区域的劳动成本和法律体系不同，劳动力的质量、工作时间、劳动保护和福利待遇等也会存在很大差异。
二、企业跨国并购的文化整合如何应对文化差异问题，进行文化整合，是企业跨国并购成功的关键。
企业应该离开单一的文化视角、多样性和尊重文化的差异、建立跨国合作团队、加强交流交流合作。
1. 建立多元化的文化视角企业应当避免将本土文化和商业模式强行推向其他国家和地区并购。
相反，应该更加包容和尊重当地文化，调整经营策略，采取多种经营策略，并根据当地市场环境的不同进行变化和灵活调整。
2. 多样性和尊重文化差异企业应该关注并尊重其他国家和地区的文化差异，采取针对性的运作模式。
同时，尊重本土文化并不意味着要对所有习惯和文明的差异一视同仁，并相互包容和尊重。
这样可以帮助企业适应不同的文化环境，获得当地客户的信任。
3. 建立跨国合作团队企业需要在跨国并购前，从人才和管理等方面建立合适的团队。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合中国企业在进行跨国并购时，不仅需要关注经济、法律等方面的问题，还必须重视跨文化整合。
跨文化整合是指将不同文化背景的企业合并成一个整体，使其在组织结构、价值观念、沟通方式等方面达到协调一致。
本文将从文化差异的原因、跨文化整合的挑战以及解决方法等方面对中国企业跨国并购中的跨文化整合进行浅析。
文化差异的原因是进行跨文化整合的重要背景。
不同国家和地区的文化差异是由历史、宗教、价值观念等多方面因素所决定的。
在进行跨国并购时，涉及到的文化差异主要包括语言、习俗、宗教信仰、教育体系、沟通方式等方面。
这些差异会导致信息传达的不畅，理解偏差的产生，甚至可能引发文化冲突。
跨文化整合中面临的挑战是多方面的。
首先是语言沟通问题。
不同国家和地区使用的语言不同，可能会带来信息传递的障碍，增加沟通成本。
其次是价值观念的差异。
不同文化对于权利、义务、责任等方面有不同的看法，这会影响到企业文化的塑造和价值观念的传承。
再次是组织结构的整合。
由于不同文化背景下对权威、分工、决策等方面有不同的理解，组织结构的整合可能会受到阻碍。
还有员工动力、绩效评价、企业文化等方面的差异也会对跨文化整合产生影响。
那么，如何解决中国企业在跨国并购中的跨文化整合问题呢？要重视跨文化能力的培养。
企业在进行跨国并购前，应该重视员工的跨文化培训，提高他们的跨文化认知能力、沟通能力和决策能力，以便在跨文化整合过程中更好地适应不同文化环境。
要注重文化对话和文化融合。
在跨文化整合时，企业应该开展国际人才交流，促进不同国家和地区员工之间的交流和相互学习，增进彼此的了解和信任。
企业还可以在跨文化整合中融入并保留各自的优秀文化，形成新的共同文化。
要重视文化冲突的解决。
在跨文化整合过程中，难免会出现一些文化冲突，企业要及时发现、解决这些冲突，采取合适的方式进行沟通和协商，促进文化融合和共同发展。
中国企业进行跨国并购时必须重视跨文化整合问题。
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J O U R N A LO FN A N J I N G U N I V E R S I T Y(P h i l o s o p h y,H u m a n i t i e s a n d S o c i a l S c i e n c e s)№5,2005·中国经济转型与发展研究·中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究＊赵曙明, 张 捷(南京大学商学院,南京210093) 摘 要:有效整合并购企业双方的跨文化差异是实现成功的跨国并购的关键所在。
传统研究对并购中文化整合的分析往往侧重于企业层面。
但是,随着中国企业不断融入全球经济一体化的进程,许多企业层面文化冲突的分析在跨国界的情况下已经不能适用。
因此,立足于跨越国界的视角,对中国企业跨国并购中的文化差异整合策略进行探讨就显得十分重要。
关键词:转型经济;跨文化管理;跨国并购;文化差异;文化整合中图分类号:F113 文献标识码:A 文章编号:1007-7278(2005)05-0032-10当今世界处于一个空前发展和迅速变化的时代。
对于中国企业而言,这种感受更为强烈和深刻。
中国企业不仅感受到来自技术和知识迅猛发展的压力,而且还需要承受国家在政治和经济制度等方面的迅速转型。
因此,寻求一套适合的管理思维和方法,从而顺利完成从传统计划经济体制到市场经济体制的转型,就显得尤为重要。
一、中国企业跨国并购的现状与特点跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一,也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。
近年来,中国积极参与全球并购,并日益成为其中活跃的主角。
2004年年末,联想以17.5亿美元的价格并购了美国I B M公司的P C分部,震惊了国内外经济界。
2005年,海尔拟以超过13亿美元的价格收购美国第三大家电企业美泰克(M a y t a g)公司,这引起了人们更大的关注。
美国《商业周刊》撰文认为,未来10年中国企业将进行大规模的跨国并购,从而将改变世界企业竞争的整体格局。
①中国企业的跨国并购活动始于20世纪80年代中期,迄今已有20多年的历史,其间跨国并购从无到有,从小到大,获得了一定的发展。
②具体而言,中国企业跨国并购的现状与发展趋势可以从以下几个方面把握。
＊①②收稿日期:2005-07-17作者简介:赵曙明(1952-),男,江苏海安人,南京大学商学院院长,教授,博士生导师,管理学博士;张捷(1976-),女,江苏南京人,南京大学商学院企业管理博士研究生。
基金项目:国家自然科学基金(70372036),江苏省哲学社会科学项目(04E Y B015)根据中国并购网h t t p://w w w.m e r g e r s-c h i n a.c o m资料整理而成。
参见赵伟,古广东:《中国企业跨国并购现状分析与趋向》,《国际贸易问题》2005年第1期。
◎赵曙明 张 捷 中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究中国经济转型与发展研究1.规模不断扩大根据U N C T A D (联合国贸易发展委员会)最新统计数据显示,从1988年到2003年,中国企业累计以并购形式发生的对外直接投资总金额为81.39亿美元,其中绝大部分发生在1997年之后。
从1988年到1996年,跨国并购年均仅有2.61亿美元,而从1999年开始,并购额逐年增加,2003年更是高达16.47亿美元。
与此同时,跨国并购在中国企业对外投资中的比例时高时低,波动较大,最低年份不足6%,最高年份则高达91.5%(见表1)。
表1 中国对外投资与跨国并购金额(1988-2003年) (单位:100万美元)年份1988-1996年均1997199819992000200120022003对外投资(1)1987256326341775916688425181800跨国并购(2)261799127610147045210471647(2)/(1)(%)13.131.248.45.751.36.636.791.5 资料来源:U N C T A D ,W o r l dI n v e s t m e n t R e p o r t (1992-2004).未来中国企业进行跨国并购的步伐还将不断加大,原因有二:首先,中国经济实力日益强大,足以进行更大规模的跨国并购。
20世纪90年代以来,我国外汇储备持续迅速增长。
据国家外汇管理局的最新统计,截至2004年底,我国外汇储备余额已达到6099亿美元。
其次,经过多年的产业结构调整,尤其是近年来国内企业的并购重组,中国已有一批企业逐渐发展壮大,其中有的已进入美国F o r t u n e 杂志评选的世界500强,有的则被列入U N C T A D 所选出的发展中国家最大的50家跨国公司。
无论从财务实力、管理机制还是跨国经营经验上来看,这些企业都具有明显的对外投资优势。
2.产业结构分布广泛中国企业跨国并购涵盖了所有产业。
从并购金额来看,第一产业最多,该产业能源开采行业的并购,涉及金额动辄达上亿美元。
著名的如“中海油”2002年的三次跨国并购,涉及金额都在3亿美元以上,最大的一次近10亿美元;其次是第二产业,该产业的石油冶炼、化工、电气、网络、汽车制造以及家电等行业,都发生过较大规模的并购,如T C L 对德国施奈德(S c h n e i d e r )公司的收购;而第三产业的并购相对较少。
3.区域结构分布的产业集聚化第一产业主要集中在资源丰富的国家和地区,如石油行业的跨国并购主要发生在东南亚、俄罗斯等地,矿产行业的跨国并购主要发生在拉美、澳大利亚等地;第二产业主要集中在贸易壁垒较高的区域,如海尔收购意大利M y n i g i t y 公司下属一家电冰箱厂,T C L 收购德国施耐德公司等;第三产业主要集中在市场经济发达的国家以及新兴市场经济实体,如中国网通收购亚洲环球电信公司,京东方科技集团收购韩国现代显示技术公司的T F Y -L C D 业务等等。
4.民营企业成为并购活动的中坚力量纵向来看,早期参与跨国并购的几乎全为国有企业,但近年来的显著趋势是,越来越多的民营企业开始参与到跨国并购的浪潮中,并产生了较大的影响。
例如,万向集团收购美国U A I 公司,I B M 将其P C 业务出售给联想集团,T C L 收购法国A l c a t e l 公司的手机业务等等。
跨国并购对于并购方的产权清晰有明确的规定,这对于一直纠缠于产权改革的国有企业而言是一个巨大的障碍。
民营企业的产权一般比较清晰,经营管理机制比较灵活,加上近年来政府在政策上对民营企业不断扶持,民营企业实力不断壮大,因此成为中国企业参与跨国并购的重要力量。
南京大学学报︵哲学·人文科学·社会科学︶ 二★★五年第五期当代研究系列上述四个方面从不同的侧面反映了同一趋势,即中国企业跨国并购活动日益升级,规模更加扩大,分布更加广泛,并购主体更加丰富。
然而,要实现成功的跨国并购取决于众多因素,吴琪和白源指出,选择合适的并购目标并签订有利的并购协议只是一个起点。
[1](p.118)并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。
企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务,因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。
中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。
J o y n t和W a r n e r也认为:“文化能对管理和组织行为产生重大的影响。
从事管理学研究的学者们面临的挑战就是如何确定行之有效的做法以及怎样适应不同的文化环境(如果存在的话)。
”[2](p.7)因此,正确认识跨国并购中存在的文化差异问题,并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题。
二、文献回顾1.跨文化管理的提出跨文化经营管理活动的历史由来已久,它起源于国际间的商业贸易的往来。
但对于跨文化管理的研究则是20世纪70年代后期在美国逐步形成和发展起来的一门新兴学科。
它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化间的冲突,进行卓有成效的管理。
跨文化管理的目的在于如何在不同形态的文化氛围中,设计切实可行的组织机构和管理机制,合理地配置企业资源,尤其是最大限度挖掘和利用人力资源的潜力和价值,从而最大化地提高企业的综合效益。
[3](p p.15-20)在跨文化管理产生以前,关于文化及文化的差异性和相似性的研究仅仅是人类学家的事,企业家很少注重文化的研究。
尽管人们已经认识到文化环境与公司的决策有关,但在国内的经营环境中,很少有企业把它作为一个主要的因素加以考虑。
然而,不断增长的全球经济一体化趋势,使得人们对文化与管理的关系及其重要性的认识不断加深。
一些学者对此早已有所阐述,K i t c h i n g认为,由文化融合不当而产生的公司管理失败占所有并购失败的三分之一。
[4](p p.20-35)O l i e指出,大多数合并公司在并购初期就出现了并购后综合症。
[5](p p.309-310)当企业跨国经营时,他们所面对的是与母国文化根本不同的文化以及由这种文化所决定的价值观念、态度与行为,从而对管理者形成了巨大的挑战。
因为文化的不同直接影响着管理的实践,一种在特定文化环境中行之有效的管理方法在另一种文化环境中的应用,也许会产生截然相反的结果[6](p.14)。
跨国并购后的新企业,其员工来自不同的国家,具有不同的文化背景、价值观念、态度和行为,从而导致了文化差异的存在。
因此,对文化差异的管理成为影响跨国公司成败的关键因素之一。
2.文化差异出现的原因为了实现对于文化差异的有效管理,首先必须正确认识其产生的原因。
关于文化的概念历来众说纷纭。
K r o e b e r和K l u c k h o h n就曾经发现166种关于文化的定义。
[7](p p.43-79)其中,最早的定义来自于T a y l o r,他认为文化就是“人们在社会中所形成的知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗和其他能力及习惯的复杂整体”。
[7]S c h e i n则将文化定义为“群体在适应外界和统一内部成员的过程中逐渐形成的不为成员察觉的隐含性假设”。
[8](p.8)而近来最常被人们所引用的概念是由H o f s t e d e提出的:“文化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的群体所共有的心理程序。
”[9](p p.75-89)群体本身无法自发感受到自身文化,文化◎赵曙明 张 捷 中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究中国经济转型与发展研究需要比较才可以显示出各自的特色。
随着组织行为学的发展,人们逐渐将民族文化(n a t i o n a l c u l t u r e )或地域文化(r e g i o n a l c u l t u r e )与组织文化(o r g a n i z a t i o n a l c u l t u r e )或内部文化(i n t e r n a lc u l t u r e )区分开来。