麦肯锡-企业家商业计划培训教程
麦肯锡-企业家商业计划 培训教程
2020年8月5日星期三
AGENDA
• Short introduction to the use of business plans • Preparation guidelines for business plans • Wrap-up
AGENDA
• Short introduction to the use of business plans • Preparation guidelines for business plans • Wrap-up
TYPES OF NEW BUSINESSES
•New
•New product • Palm • Smart • Sony Playstation • Rollerblades
•New industry • Direct satellite TV • Netscape • Mobile telephony
•Product/
service
•Existing indus-
tries and businesses
•Existing •Existing
•New business
system
• Dell • Fotolabo • Charles Schwab • FedEx
•New
•Business system
• External
evaluation (due
diligence)
• Deal structuring
• Management team • Implementation plan • Financing
•Step 2: •Rough
business plan
•Step 1:
Idea description
•
•
Source: Planen, gründen, wachsen (McKinsey)
•EXAMPLES
•New high-growth ventures
USE OF BUSINESS PLANS
•Standard use
• Start-up companies:
– Application for venture capital
reached
•Time
•
Source: McKinsey
• Marketing and sales • Business system • Opportunities and risks
• Product/service • Market and competition
•New decision •on further proceeding
when next milestone is
• Necessity of external know-
how transfer
• Lack of skills/motivation/
time
•Start-up
business plans to be tailored to new venture needs
•
•
Source: McKinsey
•The storyline and all the facts presented must fit together and generate a well rounded impression
•Optically compelling
•A clear, precise structure is a courtesy to those investing their time in reading the proposal
– External financing
•Complications for
New Venture projects
• High insecurity concerning
technology, timing, and cash need
• Difficult data situation due
to newness of innovative products
– Search for management team members
– Communication with partners, suppliers, …
• Established, developed
businesses for investment decisions
– In-house budget allocations
GENERIC REQUIREMENTS
•Constantly adapting
•Explanation
•Business planning is an iterative and adaptive process that requires constant update and adjustment work
•
•
Source: McKinsey
DEVELOPMENT STEPS FOR BUSINESS PLANS
•Level of
maturity of business idea
•Milestones
•CompletioБайду номын сангаас of
financing
•Step 3: •VC-tailored
business plan
•No hype, but factual statements. Enthusiasm will be generated by the investor realizing the opportunity on his own
•Those who allocate investment resources rarely are technical experts for the technology used in the proposal
•Impressing by clarity
•Convincing by facts
•Understandable even for non-experts
•Consistent and concise
•Not the quantity of analyses, but the clarity and preciseness of the pack are important
2020年8月5日星期三
AGENDA
• Short introduction to the use of business plans • Preparation guidelines for business plans • Wrap-up
AGENDA
• Short introduction to the use of business plans • Preparation guidelines for business plans • Wrap-up
TYPES OF NEW BUSINESSES
•New
•New product • Palm • Smart • Sony Playstation • Rollerblades
•New industry • Direct satellite TV • Netscape • Mobile telephony
•Product/
service
•Existing indus-
tries and businesses
•Existing •Existing
•New business
system
• Dell • Fotolabo • Charles Schwab • FedEx
•New
•Business system
• External
evaluation (due
diligence)
• Deal structuring
• Management team • Implementation plan • Financing
•Step 2: •Rough
business plan
•Step 1:
Idea description
•
•
Source: Planen, gründen, wachsen (McKinsey)
•EXAMPLES
•New high-growth ventures
USE OF BUSINESS PLANS
•Standard use
• Start-up companies:
– Application for venture capital
reached
•Time
•
Source: McKinsey
• Marketing and sales • Business system • Opportunities and risks
• Product/service • Market and competition
•New decision •on further proceeding
when next milestone is
• Necessity of external know-
how transfer
• Lack of skills/motivation/
time
•Start-up
business plans to be tailored to new venture needs
•
•
Source: McKinsey
•The storyline and all the facts presented must fit together and generate a well rounded impression
•Optically compelling
•A clear, precise structure is a courtesy to those investing their time in reading the proposal
– External financing
•Complications for
New Venture projects
• High insecurity concerning
technology, timing, and cash need
• Difficult data situation due
to newness of innovative products
– Search for management team members
– Communication with partners, suppliers, …
• Established, developed
businesses for investment decisions
– In-house budget allocations
GENERIC REQUIREMENTS
•Constantly adapting
•Explanation
•Business planning is an iterative and adaptive process that requires constant update and adjustment work
•
•
Source: McKinsey
DEVELOPMENT STEPS FOR BUSINESS PLANS
•Level of
maturity of business idea
•Milestones
•CompletioБайду номын сангаас of
financing
•Step 3: •VC-tailored
business plan
•No hype, but factual statements. Enthusiasm will be generated by the investor realizing the opportunity on his own
•Those who allocate investment resources rarely are technical experts for the technology used in the proposal
•Impressing by clarity
•Convincing by facts
•Understandable even for non-experts
•Consistent and concise
•Not the quantity of analyses, but the clarity and preciseness of the pack are important
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麦肯锡-企业家商业计划培训教程
McKinsey&Company – Copyright 2002
CHAPTERS OF COMPLETE BUSINESS PLAN
020607MVA1_ZXK_265_V5
Executive summary
Product/ service
Management team
Market and competition
Step 2: Rough business plan
Step 1: Idea description
• Marketing and sales • Business system • Opportunities and risks
• Product/service • Market and competition
fulfill the criterion of uniqueness?
• Who are your target customers? • What is the value for those customers? • What market volume and growth rates do you
020607MVA1_ZXK_265_V5
• Gives a brief overview of the
concept's most important aspects
• Describes idea as clearly,
compellingly, and concisely as possible
forecast?
• What competitive environment do you face? • What additional stages of development are
CHAPTERS OF COMPLETE BUSINESS PLAN
020607MVA1_ZXK_265_V5
Executive summary
Product/ service
Management team
Market and competition
Step 2: Rough business plan
Step 1: Idea description
• Marketing and sales • Business system • Opportunities and risks
• Product/service • Market and competition
fulfill the criterion of uniqueness?
• Who are your target customers? • What is the value for those customers? • What market volume and growth rates do you
020607MVA1_ZXK_265_V5
• Gives a brief overview of the
concept's most important aspects
• Describes idea as clearly,
compellingly, and concisely as possible
forecast?
• What competitive environment do you face? • What additional stages of development are
麦肯锡战略咨询培训手册(2)课件
根据企业的战略定位，制定相 应的竞争策略，包括成本领先
、差异化、集中化等策略。
战略实施步骤
组织架构调整
根据战略的需要，调整企业的组织架 构，确保战略的有效实施。
资源配置
根据战略的重点，合理配置企业的人 力、物力和财力等资源，确保资源的 有效利用。
流程优化
优化企业的业务流程和管理流程，提 高企业的运营效率和响应速度。
1 2
市场竞争激烈
随着战略咨询行业的快速发展，越来越多的公司 加入竞争，客户选择增多，竞争压力加大。
高素质人才短缺
战略咨询行业需要高素质、专业化的人才，而目 前市场上高素质人才短缺，制约了行业发展。
3
客户需求多样化
客户对战略咨询的需求越来越多样化，要求咨询 公司能够提供更加全面、专业的服务。
未来发展与机遇
绩效管理
建立有效的绩效管理体系，激励员工 积极参与战略的实施，确保战略目标 的实现。
CHAPTER 03
案例分析与实践
案例选择与准备
案例选择
选择具有代表性的企业或 行业案例，确保案例的时 效性和实用性。
资料收集
收集与案例相关的背景资 料、行业报告、财务数据 等，为案例分析提供充分 的数据支持。
案例分组
根据学员的背景和需求， 将学员分成小组，以便进 行深入的案例分析和讨论 。
案例分析与讨论
问题识别
通过分析案例资料，识别出企业 或行业面临的核心问题和挑战。
解决方案提出
基于麦肯锡的战略咨询方法论， 提出针对性的解决方案和建议。
小组讨论
鼓励学员积极参与小组讨论，分 享观点和经验，共同探讨解决方
案。
案例总结与反思
70年代的扩张
随着全球化的加速，麦肯 锡开始在欧洲和亚太地区 设立分支机构，进一步扩 大业务范围。
、差异化、集中化等策略。
战略实施步骤
组织架构调整
根据战略的需要，调整企业的组织架 构，确保战略的有效实施。
资源配置
根据战略的重点，合理配置企业的人 力、物力和财力等资源，确保资源的 有效利用。
流程优化
优化企业的业务流程和管理流程，提 高企业的运营效率和响应速度。
1 2
市场竞争激烈
随着战略咨询行业的快速发展，越来越多的公司 加入竞争，客户选择增多，竞争压力加大。
高素质人才短缺
战略咨询行业需要高素质、专业化的人才，而目 前市场上高素质人才短缺，制约了行业发展。
3
客户需求多样化
客户对战略咨询的需求越来越多样化，要求咨询 公司能够提供更加全面、专业的服务。
未来发展与机遇
绩效管理
建立有效的绩效管理体系，激励员工 积极参与战略的实施，确保战略目标 的实现。
CHAPTER 03
案例分析与实践
案例选择与准备
案例选择
选择具有代表性的企业或 行业案例，确保案例的时 效性和实用性。
资料收集
收集与案例相关的背景资 料、行业报告、财务数据 等，为案例分析提供充分 的数据支持。
案例分组
根据学员的背景和需求， 将学员分成小组，以便进 行深入的案例分析和讨论 。
案例分析与讨论
问题识别
通过分析案例资料，识别出企业 或行业面临的核心问题和挑战。
解决方案提出
基于麦肯锡的战略咨询方法论， 提出针对性的解决方案和建议。
小组讨论
鼓励学员积极参与小组讨论，分 享观点和经验，共同探讨解决方
案。
案例总结与反思
70年代的扩张
随着全球化的加速，麦肯 锡开始在欧洲和亚太地区 设立分支机构，进一步扩 大业务范围。
经典实用有价值的企业管理培训课件：精英经理培训麦肯锡方法
明确精英经理培训的目标和 定位，以实现组织和个内容范 围和培训形式，包括课程设 置和实践项目。
精英经理培训的效果和 评估
介绍如何评估精英经理培训 的效果和影响，并提供成功 案例。
结语
麦肯锡方法和精英经理培训的重要性和必要性
总结麦肯锡方法和精英经理培训对组织和个人的重要性和必要性。
经典实用有价值的企业管 理培训课件：精英经理培 训麦肯锡方法
这份课件将介绍麦肯锡方法，这是一种经典实用又有价值的企业管理培训方 法。了解精英经理培训的必要性和麦肯锡方法的重要性。
麦肯锡方法介绍
麦肯锡方法的历史和发展
介绍麦肯锡方法的起源、历史和发展过程。
麦肯锡方法的核心要素
详述问题解决方法、客户中心方法和人员管理 方法等麦肯锡方法的核心要素。
应用麦肯锡方法的案例
案例一：如何优化公司的 战略规划
通过麦肯锡方法解决公司战略规 划中的挑战和问题。
案例二：如何提高销售团 队的业绩
使用麦肯锡方法来改善销售团队 的绩效和效率。
案例三：如何改善公司的 盈利状况
通过应用麦肯锡方法解决公司盈 利状况的问题。
精英经理培训的方案
精英经理培训的目标和 定位
组织和实施麦肯锡方法和精英经理培训的建议和方法
提供组织和实施麦肯锡方法和精英经理培训的实用建议和方法。
精英经理培训的效果和 评估
介绍如何评估精英经理培训 的效果和影响，并提供成功 案例。
结语
麦肯锡方法和精英经理培训的重要性和必要性
总结麦肯锡方法和精英经理培训对组织和个人的重要性和必要性。
经典实用有价值的企业管 理培训课件：精英经理培 训麦肯锡方法
这份课件将介绍麦肯锡方法，这是一种经典实用又有价值的企业管理培训方 法。了解精英经理培训的必要性和麦肯锡方法的重要性。
麦肯锡方法介绍
麦肯锡方法的历史和发展
介绍麦肯锡方法的起源、历史和发展过程。
麦肯锡方法的核心要素
详述问题解决方法、客户中心方法和人员管理 方法等麦肯锡方法的核心要素。
应用麦肯锡方法的案例
案例一：如何优化公司的 战略规划
通过麦肯锡方法解决公司战略规 划中的挑战和问题。
案例二：如何提高销售团 队的业绩
使用麦肯锡方法来改善销售团队 的绩效和效率。
案例三：如何改善公司的 盈利状况
通过应用麦肯锡方法解决公司盈 利状况的问题。
精英经理培训的方案
精英经理培训的目标和 定位
组织和实施麦肯锡方法和精英经理培训的建议和方法
提供组织和实施麦肯锡方法和精英经理培训的实用建议和方法。
麦肯锡高级商务培训教程
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
主要内容
第二部分 明确情势:”4W”
• ”1W“:你为什么做这个演示？
• 1. 将之界定为一句话。如果超
过一句话，说明你对你的目的不 清楚。
• 1.这一目的可以帮助你确定是否
需要进行一场演示。
• 2. 确信目的的可行性。例如要
求观众当场作出一个新产品投入 数百万的决定是不切实际的。
• 2. 停下来进行讨论、达成共识的权利。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第一部分 听众的权利:”8R”
• ”7R“:关于表达演示的权利
• 1. 坐在最后面也能听清楚你说什么的权利。 • 2. 全神贯注于你的演示，而不是被你粗野的手势所干扰的权利。 • 3. 享受你的幽默感的权利。
•
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
麦肯锡高级商务培训教 程
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月7日星期二
我们要达到的目的
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ•第一部分 “8R”
• 商务演示第一步要做什么？我们的听众有哪些权利？
•第二部分 “4W”
• 我们为什么（WHY)、向谁(WHO)、用多久(WHEN)、 • 怎样(HOW)做商务演示？
•第三部分 “4S” • 如何设计我们的演讲内容？ •第四部分 “CEESAA”
• 2 你应该保证最后一排的人也能 清楚的看清屏幕。
• 3 你应该有目的的使用颜色，而 不仅仅为了装饰。
• 4 你应该尽量减少使用特殊效果 。
• 5 你应该提供合理的时间期限。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
• 图• 表6演你示应该在演示前练习、练
习、再练习。 • 7 你应该早早的来到现场，
主要内容
第二部分 明确情势:”4W”
• ”1W“:你为什么做这个演示？
• 1. 将之界定为一句话。如果超
过一句话，说明你对你的目的不 清楚。
• 1.这一目的可以帮助你确定是否
需要进行一场演示。
• 2. 确信目的的可行性。例如要
求观众当场作出一个新产品投入 数百万的决定是不切实际的。
• 2. 停下来进行讨论、达成共识的权利。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第一部分 听众的权利:”8R”
• ”7R“:关于表达演示的权利
• 1. 坐在最后面也能听清楚你说什么的权利。 • 2. 全神贯注于你的演示，而不是被你粗野的手势所干扰的权利。 • 3. 享受你的幽默感的权利。
•
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
麦肯锡高级商务培训教 程
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月7日星期二
我们要达到的目的
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ•第一部分 “8R”
• 商务演示第一步要做什么？我们的听众有哪些权利？
•第二部分 “4W”
• 我们为什么（WHY)、向谁(WHO)、用多久(WHEN)、 • 怎样(HOW)做商务演示？
•第三部分 “4S” • 如何设计我们的演讲内容？ •第四部分 “CEESAA”
• 2 你应该保证最后一排的人也能 清楚的看清屏幕。
• 3 你应该有目的的使用颜色，而 不仅仅为了装饰。
• 4 你应该尽量减少使用特殊效果 。
• 5 你应该提供合理的时间期限。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
• 图• 表6演你示应该在演示前练习、练
习、再练习。 • 7 你应该早早的来到现场，
最经典实用有价值的管理培训课件之141麦肯锡Mckinsey
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得: 1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。
一系列紧密联系的举措: 业务系统
业务系统
行业
制造业
金融（如: 证券公司的债券业务）
餐饮业（如: 快餐业）
“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准: 利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势: 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第三个条件可能是最难达到的。
如何竞争: 持久竞争优势的种类
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动: 顾客产品地理区域渠道垂直整合程度
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系: 为顾客提供“价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得: 1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。
一系列紧密联系的举措: 业务系统
业务系统
行业
制造业
金融（如: 证券公司的债券业务）
餐饮业（如: 快餐业）
“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准: 利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势: 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第三个条件可能是最难达到的。
如何竞争: 持久竞争优势的种类
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动: 顾客产品地理区域渠道垂直整合程度
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系: 为顾客提供“价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系
麦肯锡-企业家商业计划培训教程(英文版)
Business plan preparation
Training program for Entrepreneurs
AGENDA
• Short introduction to the use of business plans • Preparation guidelines for business plans • Wrap-up
USE OF BUSINESS PLANS
Standard use
• Start-up companies:
– Application for venture capital
– Search for management team members
– Communication with partners, suppliers, …
New
New product
• Palm • Smart • Sony Playstation • Rollerblades
பைடு நூலகம்
New industry
• Direct satellite TV • Netscape • Mobile telephony
Existing industries and businesses
Existing Existing
New business system
• Dell • Fotolabo • Charles Schwab • FedEx
New
Business system
Source: Planen, gründen, wachsen (McKinsey)
EXAMPLES
New high-growth ventures
technology, timing, and cash need
Training program for Entrepreneurs
AGENDA
• Short introduction to the use of business plans • Preparation guidelines for business plans • Wrap-up
USE OF BUSINESS PLANS
Standard use
• Start-up companies:
– Application for venture capital
– Search for management team members
– Communication with partners, suppliers, …
New
New product
• Palm • Smart • Sony Playstation • Rollerblades
பைடு நூலகம்
New industry
• Direct satellite TV • Netscape • Mobile telephony
Existing industries and businesses
Existing Existing
New business system
• Dell • Fotolabo • Charles Schwab • FedEx
New
Business system
Source: Planen, gründen, wachsen (McKinsey)
EXAMPLES
New high-growth ventures
technology, timing, and cash need
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AGENDA
Short introduction to the use of business plansPreparation guidelines for business plansWrap-up
第1页/共81页
AGENDA
Short introduction to the use of business plansPreparation guidelines for business plansWrap-up
Market and competition
Customers: household garbage dump operatorMarket: 300 to 500 dumps in Eastern USA with capacity of 500 to 10,000 tons/dayMajor competitor: 3M/Sanifoam (application takes longer and is more complicated)
Skills aligned to achieving near term earnings and sustained revenue growthProcesses based on internal milestonesStaff support allows extensive delegation (e.g., HR, finance, marketing)Decision making enabled by significant capital resources
Answered
questions
Missing
element
EXERCISE
第13页/共81页
EXERCISE 1 – EXECUTIVE SUMMARY (2/2)
Short introduction to the use of business plansPreparation guidelines for business plansWrap-up
第1页/共81页
AGENDA
Short introduction to the use of business plansPreparation guidelines for business plansWrap-up
Market and competition
Customers: household garbage dump operatorMarket: 300 to 500 dumps in Eastern USA with capacity of 500 to 10,000 tons/dayMajor competitor: 3M/Sanifoam (application takes longer and is more complicated)
Skills aligned to achieving near term earnings and sustained revenue growthProcesses based on internal milestonesStaff support allows extensive delegation (e.g., HR, finance, marketing)Decision making enabled by significant capital resources
Answered
questions
Missing
element
EXERCISE
第13页/共81页
EXERCISE 1 – EXECUTIVE SUMMARY (2/2)
麦肯锡内部培训手册
中心
知识-建立初创
（如，完全发展的专有技术组）
• 营销科学/市场研究
• CRM
• 渠道管理
• 消费者定价
• 销售管理 • 定价 • 商业对商业营销
• 消费者忠诚度和 服务
• 数字化营销
FCG-赞助及整合项目
• 起死回生 • 品牌 • 营销组织 • Yankelovich 项目优势 - 美国消费者项目 • 怎样成为伟大的营销公司
8
营销业务
• 营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在1997年的第一季度里，营销研究占 公司业务的20%，成长5%。
9
营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战
分类的营销研究
以营销关键词分类的业务组成
1997.1月--3月 资料来源:FPIS
广告/促销
总体营销
0
消费者服务/满意
63 定价 8
产品/市场战略
34
销售 15
16
18
渠道管理
产品/市场分析
10
营销核心框架
11
介绍
• 营销的目标是通过产品和服务，提供给消费者高价值。 • 为达到这一点，一个公司须为一个用户群选择、提供、交流有特色的价值。 • 价值传递系统充当一个构架，帮助市场者设计所有商业元素，提供给顾客出众的
3
市场营销综述
• 市场营销的使命是帮助客户建立促使盈利增长的营销效率。为实现这一点，本文 件提供帮助客户建立、传递和沟通一流的价值方案的思考。
• 几个目标： – 定义营销目标 – 发展产品/市场、品牌树立战略 – 加强关键营销流程 – 加强营销组织能力
• 在如下几方面运用艺术的营销思考： – Branding – Business-to-Business Marketing – CRM（Continuous Relationship Marketing） – Marketing Organization – Marketing Science – Pricing – Sales Force and Channel Management
跟着麦肯锡做咨询麦肯锡中国创始人潘望博如何成功地编写商业计划PPT学习教案
跟着麦肯锡做咨询麦肯锡中国创始人潘 望博如何成功地编写商业计划
会计学
1
十个要素的特征决定了它们在三 阶段中各有侧重
创业计划概要
• 总体纲要 • 公司概要 • 产品和服务
初步的创业计划
• 行业市场 • 市场营销
最终的创业计划
• 管理方法及主要人员配
置
• 学习途径 • 五年财务计划 • 机会及风险 • 筹资需要
• 减少细节，使读者的思路
不脱离主干
竞争
第7页/共20页
主要竞争对手的
各方面现状和潜
8
创业计划概要 初 步 的 创 业 计划 最 终 的 创 业 计划
设问举例
行业
目标市场 • • • • • •
市场如何细分?为什么？ 目标客户群是什么？ 对客户群内产量，销售收入和利润的 大致预 测是什 么？
各细分市场规模和增长速度有多大？ 市场份额能达到多少？ 销售服务系统的重要性？
置”证明了企业将具有强
大的管理资源和有效的组
内容
织结构 方法与技能
• 公司内部的基本责
任划分及哪些职位 需要加强
• 关键的外部顾问，
如会计人员，公关 公司，管理咨询公 司等
• 人员的实际经验比学历
更重要
• 强调对未来具有重要意
义的管理技能
• 报酬机制应主要基于可
以量化的业绩表现
• 对管理人员的报酬
机制
最终的创 业计划
设问举例
公司目标
公司概览
• 公司的长期目标是什么？ • 业务范围？ • 目标是什么？
• 关键成功因素是什么？ • 用什么战略达到这些目
标？低成本？标新立异？ 专业化？
• 主要的中期任务是什么？
会计学
1
十个要素的特征决定了它们在三 阶段中各有侧重
创业计划概要
• 总体纲要 • 公司概要 • 产品和服务
初步的创业计划
• 行业市场 • 市场营销
最终的创业计划
• 管理方法及主要人员配
置
• 学习途径 • 五年财务计划 • 机会及风险 • 筹资需要
• 减少细节，使读者的思路
不脱离主干
竞争
第7页/共20页
主要竞争对手的
各方面现状和潜
8
创业计划概要 初 步 的 创 业 计划 最 终 的 创 业 计划
设问举例
行业
目标市场 • • • • • •
市场如何细分?为什么？ 目标客户群是什么？ 对客户群内产量，销售收入和利润的 大致预 测是什 么？
各细分市场规模和增长速度有多大？ 市场份额能达到多少？ 销售服务系统的重要性？
置”证明了企业将具有强
大的管理资源和有效的组
内容
织结构 方法与技能
• 公司内部的基本责
任划分及哪些职位 需要加强
• 关键的外部顾问，
如会计人员，公关 公司，管理咨询公 司等
• 人员的实际经验比学历
更重要
• 强调对未来具有重要意
义的管理技能
• 报酬机制应主要基于可
以量化的业绩表现
• 对管理人员的报酬
机制
最终的创 业计划
设问举例
公司目标
公司概览
• 公司的长期目标是什么？ • 业务范围？ • 目标是什么？
• 关键成功因素是什么？ • 用什么战略达到这些目
标？低成本？标新立异？ 专业化？
• 主要的中期任务是什么？
01Mckinsey战略咨询培训手册
01Mckinsey战略咨询 (zīxún)培训手册
2021/11/7
第一页，共91页。
目录(mùlù)
第一局部 第1章: 战略目的
价值模型 顺应公司远景及战略 第2章: 定义运营单元战略 战略规那么/业务想象
在哪里竞争 怎样竞争 价值假定(jiǎdìng) 可继续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统
第十五页，共91页。
如何竞争(jìngzhēng)：耐久竞争(jìngzhēng)优势
的种类
竞争优势 (yōushì)种类
结构性优势 (yōushì) 良好声誉
业务系统优势
内在技艺
对竞争者的 行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济〕 顾客结构〔如：天文上、转换壁垒〕 资源取得
政府影响〔如：管理、反垄断〕
实体资产价值
资产 (zīchǎn)市
值
-
+
增长价值
投资收支差额
〔ROIC〉WACC〕
投资总额
负债市值
投资收支差额 动摇性
第四页，共91页。
战略目的(mùdì)：利益相关者剩余模型
战略目的是在客户终身完成利益相关者剩余(shèngyú)的最大化，并将其在资源提供者 之间中止适宜的、可继续的分配。 利益相关者剩余(shèngyú)=以市场价钱对一切资源的投入中止补偿后的可分配现金
第十二页，共91页。
〝价值方案〞明晰、复杂描画了客户为目的消费群体提供的利益及为利益讨取的价钱。 价值方案可被以为是明晰、复杂描画了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或效 力的原理。做任何选择时，顾客运用相互作用的两个规范：利益和价钱。利益是那些 顾客以为是重要的东西。异常，〝价钱〞是那些顾客以为是为产品而付出的一切东西。 假定顾客发现〔某个(mǒu ɡè)产品或效力的〕总利益超出价钱，这就代表了一个正的价 值〔经济学表述为消费者剩余〕。即价值等于利益减价钱。顾客选择客户的产品或效 力，是由于他们以为其价值大于竞争者可提供的。 运营单元提供应消费者一定的价值，即利益和价钱的组合，这就是价值方案。
2021/11/7
第一页，共91页。
目录(mùlù)
第一局部 第1章: 战略目的
价值模型 顺应公司远景及战略 第2章: 定义运营单元战略 战略规那么/业务想象
在哪里竞争 怎样竞争 价值假定(jiǎdìng) 可继续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统
第十五页，共91页。
如何竞争(jìngzhēng)：耐久竞争(jìngzhēng)优势
的种类
竞争优势 (yōushì)种类
结构性优势 (yōushì) 良好声誉
业务系统优势
内在技艺
对竞争者的 行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济〕 顾客结构〔如：天文上、转换壁垒〕 资源取得
政府影响〔如：管理、反垄断〕
实体资产价值
资产 (zīchǎn)市
值
-
+
增长价值
投资收支差额
〔ROIC〉WACC〕
投资总额
负债市值
投资收支差额 动摇性
第四页，共91页。
战略目的(mùdì)：利益相关者剩余模型
战略目的是在客户终身完成利益相关者剩余(shèngyú)的最大化，并将其在资源提供者 之间中止适宜的、可继续的分配。 利益相关者剩余(shèngyú)=以市场价钱对一切资源的投入中止补偿后的可分配现金
第十二页，共91页。
〝价值方案〞明晰、复杂描画了客户为目的消费群体提供的利益及为利益讨取的价钱。 价值方案可被以为是明晰、复杂描画了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或效 力的原理。做任何选择时，顾客运用相互作用的两个规范：利益和价钱。利益是那些 顾客以为是重要的东西。异常，〝价钱〞是那些顾客以为是为产品而付出的一切东西。 假定顾客发现〔某个(mǒu ɡè)产品或效力的〕总利益超出价钱，这就代表了一个正的价 值〔经济学表述为消费者剩余〕。即价值等于利益减价钱。顾客选择客户的产品或效 力，是由于他们以为其价值大于竞争者可提供的。 运营单元提供应消费者一定的价值，即利益和价钱的组合，这就是价值方案。