华为“思想导师制”是怎么运行的？

华为“思想导师制”是怎么运行的？
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你有没有遭遇过这样的情况：某位员工业务表现不佳，当你提出批评，甚至
要调整他的时候，他会摆出种种客观理由，比如，是市场环境太恶劣了，竞
争太激烈了，竞争对手太坏了，客户太刁蛮了，很难服从公司的处理结果，
甚至影响到整个团队的氛围。

怎样让员工正确面对在公司内部的挫折？很多企业都在学习华为的做法——施行“思想导师制”。

华为的“全员导师制”是一项非常好的员工培养制度，不仅可以有效缩短员工进入新环境的“磨合”期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系，值得所有民营企业学习和借鉴！
上世纪80年代末，华为“由于无知”（华为创始人任正非语）进入通信行业时，中国通信市场被国际巨头分割，处在所谓“七国八制”的局面。

任正非认
为，一支队伍要有战斗力，就必须有抱负和进取心，因此很早就提出，华为要做到在通信行业三分天下有其一，成为世界级企业。

但在通信行业，华为的竞争对手几乎都已经是世界级企业，华为靠什么激励员工？任正非希望，用民族复兴的情怀。

但是，老板只能够传道，当遭遇工作与生活中的具体困难时，员工需要有人给他们“解惑”。

比如，在上世纪90年代初，职业终生制乃至世袭制还没有完
全退出历史的舞台时，任正非希望能够遵循现代企业治理规则，实施干部能上能下、末位淘汰等一系列管理制度。

既让员工努力工作，又让他们平静面对末位淘汰的结果，显然不是一件容易的事。

任正非因此想到要为员工寻找“精神导师”。

任正非心目中，作为精神导师，很重要的一点是，自身必须具备艰苦奋斗的精神。

他因此委托华为前党委书记陈珠芳去“两弹一星”基地等机构物色了20
余位退休的老专家，这也是华为第一批思想导师。

当时，华为有十几个部门，几乎每个部门都有1-2名思想导师。

直到今天，还有少量华为首批思想导师仍在留任。

这些导师的主要工作形式是和员工交谈，主要利用员工的“茶余饭后”时间。

一个典型的工作场景是这样的：一个干部在市场一线做得不好，被免职，这个干部觉得冤枉，甚至委屈，他会抱怨，不是他不努力，而是市场环境太恶劣了，竞争太激烈了，竞争对手太坏了，客户太刁蛮了，于是怎么也想不通。

思想导师就要帮他理解公司的决定。

比如，在降下来的岗位同样可以做得很出色。

当然，这需要整个公司营造一种氛围和环境，要让员工的上司、同事、下属等不会对被降职使用的人另眼相看。

典型的例子发生在1996年，华为推行市场部大辞职，华为告诉员工，所谓奉献，不仅是简单的在市场前线拼命冲杀，将很认同的岗位让出来同样也是一种奉献。

思想导师们也会主动关注团队中存在的思想动向，比如，一些新员工来到部门里，最初只是做简单的编程工作，就会出现思想负担——难道我的一生就这样了吗？我怎样完成自我实现？如果同类问题大量出现，华为就会在内部开设一些相应的课程。

思想导师由于人数有限，主要是特殊场景下的拾遗补漏，而不是取代日常管理，比如当员工不愿意和自己的直接主管交流时。

思想导师的作用，一方面是深层次了解员工的心理状态，另一方面也是了解团队的组织氛围及主要领导人的管理状态（注：在华为这一项被列入对管理者的考核），在解决员工思想问题的过程中，帮助华为的干部成长。

很多人只知道做员工思想工作的价值，不知道在这个过程中怎样发现干部的问题并解决。

随着华为干部领导力培训体系的成熟，华为要求所有干部能够做员工的思想导师，能够根据部下的业务成熟度和思想成熟度给予工作的支持或是心灵的支持。

2007年后，华为又逐渐培养出了自己的思想导师队伍。

现在，虽然华为的员工规模已经今非昔比，但华为其实已经不再需要那么多老专家了。

（本文为i黑马根据对华为前党委书记陈珠芳老师采访整理）
华为的“全员导师制”，和国有企业过去实行的“师徒制”有相同的地方，又有不同的地方。

在华为内部，这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，对新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司。

华为的这一做法，是全员性、全方位的。

不仅新员工有导师，所有员工都有导师;不仅生产系统实行这一做法，营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。

华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。

华为对于调整到新的工作岗位的“老员工”，不管资历多长、级别多高，在
进入新的岗位后，公司也给安排导师。

这个导师也许比你的工龄短，比你的资历低，但在这个岗位上他比你强，那么他就是你的导师。

所以，在华为，也许刚刚毕业进入华为一两年的员工，照样可以成为导师。

华为的导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的指引，生活细节上的引领等等。

为了保证“导师制”落实到位，华为对导师实行物质激励，以补助的形式，给导师每月300元的“导师费”，并且定期评选“优秀导师”，被评为“优秀导师”的可得到公司500元的奖励。

更为重要的，是华为把“导师制”上升到培养接班人的高度来认识，并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部;不能继续担任导师的，不能再晋升。

华为这一做法的意义，有三点：一是可以增强员工的荣誉感，尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工，在工作上更加地严格要求自己，在新员工面前更加地发挥模范带头作用;二是对于新员工来讲，可以使他们迅速地融入到企业的
大家庭中来，从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化;三是通过全系统、全方位、全员性的“导师制”的推行，可以形成了企业内部良好的环境氛围，层层级级的执行力必然会大大增强。

大多数的民营企业员工流动率都比较高，都要面对新员工入职后的培训和培养问题，要缩短新员工的“磨合期”，使之尽快适应工作岗位，接受企业文化，并使之成长起来，这一做法是最为有效的办法。

限于企业自身财力的问题，大多数民营企业不可能投入大的培训费用，对员工进行系统的业务培训，至多在新员工入职后几天进行一些企业文化培训，所以这一做法可以大大地节省培训费用。

很多的民营企业，员工之间、上下级之间关系不融洽，甚至关系紧张，其主要的原因是相互之间沟通不够，而沟通是需要渠道的，更需要制度化的东西来加以保证，“全员导师制”就是一种很好的、有效的形式。

从思想上，要从一定的高度进行认识。

就是：实行“全员导师制”，对企业的基层来讲，能够更好地促使导师对徒弟的业务技术的传授、工作经验的交流以及企业文化的共鸣;对企业的中高层来讲，能够通过导师的决策指挥、管理方法、领导艺术等方面，对“徒弟”潜移默化的影响，更好地理解公司的意图，提高各个层次的执行力。

在操作上，要制定一套适合自己的制度，用制度加以保证。

包括：对导师的物质激励，对徒弟的具体要求，师徒的保证协议，具体的考核标准，等等。

这要根据企业的情况确定，必须切合实际。

对新员工，必须从到岗之前就提前做好这方面的安排，使之进入工作岗位的第一天起，就接受导师的全方位的指导和引领。

在此期间，没有特殊情况，不轻易变动他们的“师徒”关系。

对因工作需要进行岗位调整的老员工，尤其是对那些已经处于企业各级主管级的人员，岗位调整以后，也必须严格按照“导师制”进行落实，并且作为是否晋升的重要依据进行考核。

特别注意的，是对导师的严格考核，比对徒弟的考核更为重要。

导师必须承担起培训、培养徒弟的责任，当徒弟出了问题的时候，导师必须承担相应的责任。