差异化战略又称别具一格战略
三大竞争战略的概念、区别-成本领先战略、差异化战略 、集中化战略
业务单位战略的选择波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略，可用于企业竞争战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
竞争压力会随着市场的发展而增加，一旦行业进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势：低成本和差异化。
（一）成本领先战略又称为低成本战略，指企业通过加强成本控制，在生产和研发、财务、营销等最大限度的降低产品、服务和管理成本，是企业成本明显低于行业平均水平或竞争对手的水平，从而成为行业中的成本领先者。
【提示】成本领先战略的概念性难题：（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求，内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额；（2）该战略假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非绝对如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着必须采用较低的价格或与竞争对手要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。
（二）差异化战略差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。
差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。
实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。
因此, 差异化战略是使企业获得高于累计产品单位产品成本 2 1 C C 1【提示】差异化战略的概念性难题：（1）波特认为差异化产品总能以高价出售。
但是，为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以作出决定：应与哪些企业形成差异?竞争对手是谁？他们是否为其他细分市场服务？他们是否在同样的基础上竞争？（3）对差异化的来源难以定论：包括企业所提供的产品及服务的所有方面，而不仅仅指产品。
（三）集中化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
差别化战略
差别化战略的定义差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。
所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。
企业形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。
但是应该注意，差别化战略不是讲企业可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。
差别化战略的优势企业采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量，获得超过行业平均水平的利润。
具体的讲，主要表现在以下几个方面：1，形成进入障碍。
由于产品的特色，顾客对产品或服务具有很高的忠实程度，从而该产品和服务具有强有力的进入障碍。
潜在的进入者要与该企业竞争，则需要克服这种产品的独特性。
2，降低顾客敏感程度。
由于差别化，顾客对该产品或服务具有某种程度的忠实性，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的命干程度不高。
生产该产品的企业便可以运用产品差别化的战略，在行业的竞争中形成一个隔离带，避免竞争者的伤害。
3，增强讨价还价的能力。
产品差别化战略可以为企业带来较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业对供应者的讨价还价的能力。
同时，由于购买者别无其他选择，对价格的敏感程度又降低，企业可以运用这一战略削弱购买者的讨价还价的能力。
4，防止替代品的威胁。
企业的产品或服务具有特色，能够赢得顾客的信任，便可以在于替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。
企业成功的实施差别化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。
例如，企业需要从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善的分销渠道的能力。
为实施这一战略，企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。
同时在组织结构上，成功的差别化战略需要有良好的结构以协调各个职能领域，以及有能够确保激励员工创造性的激励体制和管理体制。
差异化战略介绍
、差异化战略介绍差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。
差异化战略的方法多种多样, 如奇瑞QQ的产品差异化、柯达服务差异化、可口可乐公司的酷儿Qoo形象差异化、戴尔分销渠道差异化等。
实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。
因此, 差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。
二、云南白药集团简介云南白药集团股份有限公司是云南省医药工贸结合的大型综合性企业，主要从事药品（以中成药为主）的生产经营及外购药品的批发零售。
云南白药集团是中国中医行业最富盛名的企业之一，也是唯一具备白药生产资质的企业，位列全国五十家最重要的中药生产企业之中。
云南白药集团目前拥有全资、控股、参股企业18家，职工4000多人，其中75%以上人员为一线营销人员。
2009年公司实现营业收入70亿元（约合10.3亿美元），同比增加25.8%，利润7亿元（约合1.03亿美元），市值313亿元，远远超过同仁堂、东阿阿胶、片仔癀和九芝堂四家企业的市值之和，已经成为我国中医药行业领军企业。
2009年云南白药品牌价值也上升到63.5亿元，位于医药行业的第三位。
2010年集团整体搬迁呈贡，产能瓶颈一举突破，同时集团的销售额也将历史性的突破100亿元。
三、云南白药集团产品差异化战略的实施（一）云南白药创可贴2001年，云南白药围绕保密配方与材料科学的结合进行产品创新，推出了云南白药创可贴。
以“有药好得更快一点”为价值诉求的白药创可贴成长惊人，销售额从2001年的3000万元飙升至2008年的近3亿元，超越市场冠军的长期保持者邦迪，成为行业领导者。
在2000年以前，国外企业占据了中国创可贴市场90％的份额，到2008年，在这个每年5亿元的小创伤护理品市场中，云南白药创可贴占到了市场份额的二分之一。
差异化战略方案
差异化战略差异化战略概述差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz 在汽车业中声誉卓着)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor 在建筑设备业中)及其他方面的独特性。
最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。
例如.卡特皮勒推土机公司(Caterpillar Tractor)不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务着称.而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。
所有这些对于大型设备都至关重要.因为大型设备使用时发生故障的代价是昂贵的。
应当强调.差异化战略并不意味着公司可以忽略成本.但此时成本不是公司的首要战略目标。
如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。
波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。
推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。
这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。
在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
产品差异化带来较高的收益.可以用来对付供方压力.同时可以缓解买方压力.当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。
最后.采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司.在面对替代品威胁时.其所处地位比其他竞争对手也更为有利。
实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。
它往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备.即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。
较为普遍的情况是.如果建立差异化的活动总是成本高昂.如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等.那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。
企业战略管理复习要点概要
1. 竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略，它是在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单位的计划和行动.竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。
流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己,形成负效应,进入恶性循环.正确的竞争战略为:1、总成本领先战略 (Overall cost leadership 2、差异化战略又称别具一格战略 (differentiation 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus 第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格,维持竞争优势.要做到成本领先,就必须在管理方面对成本严格控制,尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。
在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。
你就主动,你就是胜利者。
第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多,或款式新，或更加美观。
如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位, 利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
其前提是:公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。
企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。
是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据.竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略, 它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
①形式竞争第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。
小米科技公司的差异化战略
小米科技公司的差化战略异化战战略差异化的差异小米科技(全称北京小米科技有限责任公司)由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，是一家专注于新一代智能手机软件开发与产品研发的公司。
米聊、MIUI、小米手机是小米科技的三大核心产品。
小米科技成功的秘诀在于：避开与竞争对手拼杀的红海，实行差异化的营销战略。
差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式，如品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。
最理想的情况是公司使自己在几个方面都实行差异化。
小米科技的差异化营销战略表现在以下几个方面：一、差异化定位定位异化定差异化市场定位，也被称为产品定位或竞争性定位，是根据竞争者现有产品细分市场上所处的地位和顾客对产品的某些属性的重视程度，塑造出本企业产品与众不同的鲜明个性或形象，并传递给目标顾客，使该产品在细分市场上占有强有力的竞争位置。
小米手机将产品属性定位于发烧友手机，核心卖点是高配置、低价格和软硬一体。
小米定位的具体策略是：首先对目标消费者的需求进行分析。
智能机除了具备普通手机最基本的短信和通话功能以外，还具备了掌上电脑的许多功能，特别是可用网络的浏览器和可安装的各种特色功能的应用软件，为用户提供了很大便利，也使得智能手机成为一个功能强大的手持终端设备，包括语音通话、影视娱乐、视讯短信、信息管理、无线网络接入等功能，这对青年人是具有很大吸引力的；其次对顾客的购买模式进行分析。
快速发展的网络技术改变了消费者许多行为习惯，使得越来越多的人开始使用电脑和移动通讯工具上网，也进行网络购物。
最后，从目标人群匹配度考量，据中国城市居民调研CNRS2012数据显示，在新购买手机为智能手机的人群中，20-45岁人群占68%，3000元以上人群占62%，企事业人群占67%，小米手机因此将目标人群定位为20-45岁、月收入3000元以上的企事业职员人群。
差异化战略实施方式和效果分析论文
差异化战略实施方式和效果分析摘要：差异化战略也称差别化战略，都是为了避开成本竞争也就是说重点在于寻求独特的细分市场，做的好的话可以忽视成本寻求到高额利润。
最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。
实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。
关键词：差异化战略竞争动态创新目录：在目前的经济市场下，市场竞争的压力下，企业都在寻求能够降低成本，通过不断的创新、提升服务、开发新产品作为自己新的经济增长点来稳固自己在市场中的地位，而差异化战略主要是针对不同的市场需求，推出新产品.基本上不要考虑成本问题,而是利润问题。
即如果差异化成功，那么其利润点应该是相当高的。
企业运营的基本是考虑利润，降低成本的目的也是为了获取更高的利润。
另外，一般在刚推出差异化战略的前期，成本一定是增加的。
成本的构成有很多方面，包括生产成本和推广成本(就是广告促销的成本)、差异化战略的前期，在推广成本上的投入是非常大的。
因为你要让别人来了解这个产品，知道他的优点和不同之处，这些都要花钱。
在个别情况下，如果是在原产品的基本上实施改痕，制造成本可能会降一些或保持不变.但情况非常少有。
在差异化战略实施的后期，因为已形成一定的客户群，加之生产规模的扩大,生产技术的提高，其成本才会显著下降。
我们这里需要更深层次剖析一下差异化战略，然后根据本人对某钢构企业在竞争中实施的差异化战略的方式和效果进行简单的分析来看看存在的问题。
差异化战略分析1.1差异化战略概述差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(mercedes benz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(coleman在野营设备业中)、外观特点(jenn-air 在电器领域中)、客户服务(crown cork及seal在金属罐产业中)、经销网络(caterpillar tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。
差异化战略又称别具一格战略
一、引言差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
差异化战略作为波特定义的基本竞争战略之一，仍然在企业竞争中扮演着重要的角色。
迪斯尼，一个家喻户晓的商业品牌，其战略的差异化更多的体现在价值链中的上游和下游环节，形成了独特的品牌价值链运作模式，实现了连年的持续稳定的增长。
同时，迪士尼作为一个标杆，是否能够给其他竞争对手，尤其是中国企业以启发与帮助，本文从软、硬实力两方面进行了剖析，发现迪士尼的差异化虽然可以复制，但要获得其精髓却很困难。
二、迪斯尼差异化战略的实施历程迪斯尼公司是由美国著名动画片制作家沃尔特•迪斯尼于1955年在美国本土创立的，它的核心产品就是“娱乐”。
迪斯尼乐园的经典招牌形象“米老鼠”和“唐老鸭”，深受世界范围内儿童、少年、甚至成人的欢迎。
美国《时代周刊》已经把它们列位代表美国文化的十个最典型形象之一，成为美国文化的优秀品牌。
它作为世界上第一个真正意义上的主题公园和服务营销公司，至今已有50多年的历史，是跨国经营发展公司的典型代表。
自从其在美国加州洛杉矶建立第一个以迪斯尼动画人物为主体的主题公园——迪斯尼乐园取得成功之后，又在本国佛罗里达州迈阿密建立了第二家乐园——迪斯尼世界。
从此之后就走上了跨国跨地区的发展之路，该公司先后在东京、巴黎、香港分别建立了3个主题公园。
1983年，“迪斯尼”决定走向海外，建成了日本迪斯尼乐园，完全采用美国“迪斯尼”的标准化的经营模式，并连年创下该公司收入新高，以至引起许多文化与营销学家的关注。
显而易见，日本作为东方文化的典型代表，与美国的西方文化有着极为明显的差异，但迪斯尼公司在经营和营销方面却获得了显著的成功，并成为跨国经营的典范。
文化差异非但没带来阻力，反促成了日本“迪斯尼”的成功。
雄心勃勃的迪斯尼公司于是在l992年4月，吸取日本迪斯尼的经验，在法国巴黎建造了另一个海外乐园——欧洲“迪斯尼”。
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一、引言
差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
差异化战略作为波特定义的基本竞争战略之一，仍然在企业竞争中扮演着重要的角色。
迪斯尼，一个家喻户晓的商业品牌，其战略的差异化更多的体现在价值链中的上游和下游环节，形成了独特的品牌价值链运作模式，实现了连年的持续稳定的增长。
同时，迪士尼作为一个标杆，是否能够给其他竞争对手，尤其是中国企业以启发与帮助，本文从软、硬实力两方面进行了剖析，发现迪士尼的差异化虽然可以复制，但要获得其精髓却很困难。
二、迪斯尼差异化战略的实施历程
迪斯尼公司是由美国著名动画片制作家沃尔特•迪斯尼于1955年在美国本土创立的，它的核心产品就是“娱乐”。
迪斯尼乐园的经典招牌形象“米老鼠”和“唐老鸭”，深受世界范围内儿童、少年、甚至成人的欢迎。
美国《时代周刊》已经把它们列位代表美国文化的十个最典型形象之一，成为美国文化的优秀品牌。
它作为世界上第一个真正意义上的主题公园和服务营销公司，至今已有50多年的历史，是跨国经营发展公司的典型代表。
自从其在美国加州洛杉矶建立第一个以迪斯尼动画人物为主体的主题公园——迪斯尼乐园取得成功之后，又在本国佛罗里达州迈阿密建立了第二家乐园——迪斯尼世界。
从此之后就走上了跨国跨地区的发展之路，该公司先后在东京、巴黎、香港分别建立了3个主题公园。
1983年，“迪斯尼”决定走向海外，建成了日本迪斯尼乐园，完全采用美国“迪斯尼”的标准化的经营模式，并连年创下该公司收入新高，以至引起许多文化与营销学家的关注。
显而易见，日本作为东方文化的典型代表，与美国的西方文化有着极为明显的差异，但迪斯尼公司在经营和营销方面却获得了显著的成功，并成为跨国经营的典范。
文化差异非但没带来阻力，反促成了日本“迪斯尼”的成功。
雄心勃勃的迪斯尼公司于是在l992年4月，吸取日本迪斯尼的经验，在法国巴黎建造了另一个海外乐园——欧洲“迪斯尼”。
然而这项投资却未能取得预期的成功。
当年只有40％的法国游客来此参观，更让人惊讶的是其中很大一部分
是到欧洲旅行的日本人，至1994年底，欧洲迪斯尼乐园共亏损20亿美元。
为什么在美国和日本如此成功的经营模式在法国却行不通呢? 忽视欧洲与美国的文化差异，对营销策略没有做适应性的本土化调整是失败的根本原因。
从欧洲“迪斯尼”初期的失败可以清楚地看到：文化因素在企业向国外拓展过程中的作用相当巨大，缺乏跨文化意识会影响到企业经营的成败。
面对失败，“迪斯尼”充分认识到文化因素的重要性。
从1999年开始，公司采取适应性的经营策略，对该乐园的经营进行了多项“文化调整”，包括：将乐园更名为巴黎迪斯尼乐园，从心理上寻求法国人民的认同感，同时用巴黎这个代表浪漫和时尚的城市名称有利于人们产生美妙的联想；增加法语为工作语言，同时配备多语种导游为欧洲其他国家的游客提供服务；在项目上增加受法国科幻小说启发而建成的探索岛。
可360度播放欧洲历史的影院，以及会说德语的白雪公主等具有当地特色的节目；餐间售酒等。
采取了上述措施后，巴黎迪斯尼乐园的经营状况有了极大改善。
三、结论
从迪斯尼公司的经历中我们可以清晰的看出，跨国企业应充分利用文化差异的竞争优势，促进国际营销。
国际文化差异的客观存在也可以成为跨国公司差异化竞争战略的基本诉求点。
在国际市场营销中，开展文化营销活动，突出异域文化与目标市场文化的差异，使其成为产品的新卖点，快速打开市场。
跨国公司应确保中华民族文化特色的基础上，增强产品和服务的吸引力。
公司应努力构建跨文化的“双向”沟通渠道，既要适应东道国的文化环境及价值取向，尽量做到入乡随俗，开展本地化的经营战略，又要大力宣传本企业组织文化，使它能够得到东道国当地政府、当地合作伙伴、消费者以及其他相关利益主体的广泛接受。
有效的跨文化沟通一方面有助于文化的融合，同时也为企业的经营营造一个和谐的内外部人文环境。