企业如何建立并管理核心供应商[1]
质量控制中供应商管理的核心要点
质量控制中供应商管理的核心要点在质量控制中，供应商管理是非常重要的一环。
一个好的供应商管理系统可以帮助企业有效地控制产品质量，提高生产效率，降低成本，增强市场竞争力。
下面我将从不同的角度展开说明供应商管理的核心要点。
1. 了解供应商首先，企业应该对潜在供应商进行充分了解，包括其规模、生产能力、质量管理体系、信誉度等方面。
只有了解供应商，才能选择到合适的合作伙伴。
2. 建立供应商评估体系建立供应商评估体系是供应商管理的基础。
通过对供应商的质量、交货时间、售后服务等方面进行评估，可以及时发现问题，并采取相应的措施。
3. 确定供应链战略企业应该根据自身的战略目标，确定与供应商的合作方式，包括战略伙伴关系、竞争性采购等。
不同的战略决定了不同的供应商管理方式。
4. 筛选优质供应商在决定与哪些供应商合作时，企业应该考虑多方面因素，包括质量、价格、交货时间、配送能力等。
选择优质供应商是保证产品质量的重要保障。
5. 建立供应商信任关系建立供应商信任关系是供应商管理的核心。
只有建立了信任，双方才能够在合作中真诚地交流和合作，共同推动企业发展。
6. 加强供应商沟通保持与供应商的密切沟通是供应商管理的重要手段。
企业应该及时将自身的要求和变化传达给供应商，共同协商解决问题。
7. 建立供应商绩效考核机制建立供应商绩效考核机制可以激励供应商不断提升自身的质量和服务水平。
同时，也可以帮助企业及时发现和解决问题。
8. 加强供应链风险管理供应链风险管理是供应商管理的重要组成部分。
企业应该在供应商选择、合同签订等环节加强风险评估，降低潜在风险。
9. 推动供应商持续改进持续改进是企业发展的基石，也是供应商管理的关键。
企业应该与供应商共同努力，不断改进产品质量和服务水平。
10. 建立供应商联盟建立供应商联盟可以帮助企业与供应商之间建立更加牢固的合作关系，共同应对市场竞争和挑战。
通过联盟，双方可以分享资源和信息，实现互利共赢。
总结来看，供应商管理在质量控制中具有至关重要的地位。
如何建立有效的供应商品质管理体系
如何建立有效的供应商品质管理体系在现代商业运作中，建立有效的供应商品质管理体系至关重要。
供应商品质管理体系是通过一系列组织和流程，以确保供应商的产品或服务达到预期标准的体系。
本文将介绍如何建立一个有效的供应商品质管理体系。
建立供应商品质管理体系的首要步骤是明确质量标准。
这意味着合作企业需要对所需的产品或服务的质量进行详细说明，并确保所有供应商了解这些要求。
质量标准可以包括产品规格、性能要求、交货时间等方面。
这些要求应该可量化、可衡量，并与供应商达成一致。
建立一个供应商评估和选择的程序。
这个程序应包括对供应商的资质、技术水平、质量管理能力和生产能力等方面进行全面的评估。
通过建立一个评估矩阵或得分卡，可以更加客观地评估供应商并选择最合适的合作伙伴。
同时，还需要建立一个供应商审查机制，定期对合作供应商的绩效进行评估，以确保他们能够持续地满足质量标准。
第三，建立一个供应链管理系统。
供应链管理是供应商质量管理体系的核心。
该系统应涵盖供应链中的所有环节，包括原材料采购、生产加工、产品分发等。
通过建立一个完善的质量保证体系，可以做到从源头控制质量，实现产品质量的可控性。
供应链管理系统还应包括对供应商的培训和指导，以提高其质量管理水平，并确保他们能够理解和遵守质量标准。
第四，建立供应商沟通和合作机制。
供应商与采购方之间的有效沟通和合作对于供应商质量管理体系的建立至关重要。
双方应定期举行会议，共同讨论和解决可能出现的质量问题。
同时，建立一个紧急事件处理机制，以应对突发质量问题。
有效的沟通和合作有助于建立合作伙伴关系，并提高供应商品质管理体系的效果。
建立一个持续改进的机制。
质量管理体系的建立不是一成不变的，而应不断地进行改进和优化。
这可以通过定期的内部审查和外部认证来实现。
内部审查可以帮助发现潜在的问题和改进机会，而外部认证则可以证明质量管理体系的有效性和合规性。
持续改进的目标是不断提高产品质量和供应商绩效，满足不断变化的市场需求和客户期望。
供应商管理的方法
供应商管理的方法供应商管理是企业内部重要的供应链管理环节，涉及到采购、合作、沟通等诸多方面。
下面是50条关于供应商管理的方法，并对每个方法进行详细描述：1. 建立供应商评估体系：建立一套供应商评估体系，根据供应商的质量、交货准时性、服务水平等指标对供应商进行评估。
2. 确定供应商策略：根据企业的采购需求和战略目标，确定供应商的选择和开发策略。
3. 定期供应商审查：定期对供应商进行审查，评估其绩效并确定是否需要继续合作。
4. 建立长期合作关系：与供应商建立长期稳定的合作关系，提高供应链的稳定性和可靠性。
5. 持续改进合作：与供应商共同制定改进计划，不断提升供应商的绩效和服务水平。
6. 多元化供应商来源：建立多元化的供应商来源，降低对单一供应商的依赖，减少风险。
7. 规范供应商合作协议：与供应商签署合作协议，明确双方的权利和义务，保障双方的合法权益。
8. 精细化采购计划：根据生产需求和销售预测，制定精确的采购计划，避免过多或过少的采购。
9. 加强供应商沟通：与供应商保持密切的沟通，及时传递需求和反馈信息，促进合作的顺利进行。
10. 培养优秀供应商：通过培养、引导和奖励优秀供应商，提升整个供应链的绩效。
11. 严格质量控制：对供应商提供的产品进行严格的质量控制，确保产品符合企业的要求和标准。
12. 加强供应商风险管理：识别和评估供应商的风险，制定相应的风险管理措施，降低不可控风险。
13. 采用物联网技术：利用物联网技术监控供应商的仓储和运输过程，实时追踪货物的流向和状态。
14. 建立供应商培训计划：向供应商提供相关培训，提升供应商的专业素质和服务水平。
15. 制定供应商绩效评估标准：制定供应商的绩效评估标准，对供应商进行绩效评估和排名。
16. 推行供应链协同：与供应商共享信息和资源，实现供应链协同和优化。
17. 确定合理的采购价格：与供应商进行谈判，确定合理的采购价格，达到双方的利益最大化。
18. 建立供应商数据库：建立供应商数据库，及时记录和更新供应商的信息和绩效数据。
如何建立良好的供应链管理体系
如何建立良好的供应链管理体系供应链管理是现代企业中不可或缺的一项重要工作。
随着全球化的发展和市场竞争的加剧，企业需要建立一个高效、灵活、可持续的供应链管理体系来确保产品的正常生产和流通。
本文将就如何建立良好的供应链管理体系进行探讨，并提出几点实用建议。
一、明确供应链管理的目标和战略要建立良好的供应链管理体系，首先需要明确公司的供应链管理目标和战略。
企业需要以客户满意度为导向，明确供应链管理的核心目标，例如降低成本、提高资金周转效率、加强合作伙伴关系等。
同时，要制定长远的战略计划，包括供应链网络设计、物流运输策略、供应商选择和开发等方面的策略。
二、建立信息共享和沟通机制供应链管理的关键在于信息的流动和沟通。
建立起高效的信息共享和沟通机制可以有效减少信息不对称，提高供应链的协同效应。
企业可以通过建立供应链管理系统，实现各环节数据的实时共享和准确传递，同时建立供应商和客户间的沟通平台，建立起信任和合作的关系。
三、优化供应链的运作流程和环节供应链管理体系需要优化供应链的运作流程和环节，实现资源的合理配置和协同运作。
企业可以利用各种优化工具和方法，如物流网络设计、作业流程改进、库存管理等，实现供应链运作效率的提升。
同时，要注重供应商评估和绩效管理，及时调整合作伙伴，提高整体供应链的质量。
四、建立风险管理机制供应链管理面临着各种不确定性和风险，如供应商倒闭、原材料短缺、自然灾害等。
企业需要建立有效的风险管理机制，预测和应对潜在的风险。
可以通过建立备份供应商、多样化供应渠道、供应链金融保障等方式降低风险，并随时跟踪和评估供应链的风险状况，及时采取相应的措施。
五、持续改进和创新供应链管理是一个动态的过程，需要持续改进和创新。
企业应该建立起学习型组织，鼓励员工提出改进意见和创新方案，并将其纳入到供应链管理体系中。
同时，要关注技术的发展和行业的趋势，及时学习和应用新的供应链管理工具和方法，提高供应链的竞争力。
六、建立良好的合作伙伴关系供应链管理强调的是合作和共赢的关系，企业应该与供应商、配送商、客户等各方建立良好的合作伙伴关系。
如何建立良好的供应链管理体系
如何建立良好的供应链管理体系一个成功的供应链管理体系对于企业来说至关重要。
它可以帮助企业降低成本、提高效率、优化资源利用，从而获得竞争优势。
但是，建立一个良好的供应链管理体系并不是一件容易的事情。
本文将介绍一些关键步骤，帮助企业建立起可持续发展的供应链管理体系。
第一步：制定供应链策略在建立供应链管理体系之前，企业需要制定供应链策略。
供应链策略应与企业的业务战略相一致，明确供应链的目标和定位。
企业可以根据市场需求、产品特性、供应商情况等因素制定不同的供应链策略，如廉价战略、差异化战略、快速响应战略等。
第二步：供应商选择与管理供应商是供应链的重要组成部分，选择与管理好供应商对于建立良好的供应链管理体系至关重要。
在供应商选择过程中，企业可以考虑供应商的信誉、交货能力、质量管理水平等方面的因素。
建立有效的供应商评估机制，对供应商进行定期评价和考核，及时调整供应商关系，确保供应链的稳定运行。
第三步：库存管理与控制库存是供应链中的一个重要环节，对库存管理与控制的有效性直接影响供应链管理体系的稳定性。
企业可以借助先进的物流技术和信息系统来实现库存的实时监控和管理。
通过合理的库存预测和规划，降低库存持有成本，减少滞销和过剩库存的风险。
第四步：信息共享与协作信息共享与协作是供应链管理体系的核心。
企业应建立起高效的信息沟通渠道，及时共享信息，与供应商、分销商等各个环节进行紧密的协作。
信息的准确性和及时性对于供应链管理的成功起着至关重要的作用。
同时，企业还应推行供应链协同计划，确保各个环节的衔接与协调。
第五步：风险管理与应急预案供应链管理体系面临着各种潜在的风险，如天灾人祸、供应商倒闭、市场波动等。
企业应建立起完善的风险管理体系，制定相应的应急预案。
对于风险的识别、评估和应对措施的制定，可以帮助企业有效应对供应链管理过程中的不确定性和风险。
第六步：绩效评价与持续改进建立一个良好的供应链管理体系需要持续不断的改进和优化。
零售企业的供应商管理技巧
零售企业的供应商管理技巧一、引言在零售企业中，供应商管理是非常重要的环节。
优秀的供应商管理能够帮助企业提高供应链效率，确保持续供应，并提供竞争力的产品和服务。
本文将介绍几种零售企业常用的供应商管理技巧，帮助企业更好地与供应商合作，提升经营绩效。
二、建立良好的沟通渠道供应商管理是建立在良好的沟通基础上的。
企业应与供应商建立密切的联系，及时传达需求、反馈信息，并且共享市场动态和销售预测等信息。
通过有效的沟通渠道，可以更好地了解供应商的能力和资源，以便做出合理的采购决策。
三、供应商评估和选择供应商评估和选择是供应商管理的关键环节。
企业需要制定一套科学的评估体系，包括对供应商的质量管理、交货能力、售后服务、价格等方面进行评估。
此外，还可以参考供应商的声誉、业界口碑等信息，从而选择与企业需求相匹配的供应商。
四、建立合作伙伴关系与供应商建立长期的合作伙伴关系是供应商管理的核心目标之一。
通过与供应商建立合作伙伴关系，企业可以在采购成本、品质管理、供货稳定性等方面获得更多的利益。
建立合作伙伴关系需要双方共同努力，并建立相互信任的基础。
五、供应链协同管理供应链协同管理是提高供应商管理效率的关键因素之一。
企业可以通过建立供应链管理系统，实现对供应商的整体管理和协调。
通过供应链协同管理，企业可以更好地掌握供应商的库存、交货时间等信息，提前做好备货准备，从而减少库存成本和避免缺货风险。
六、供应商绩效评估与激励机制供应商绩效评估与激励机制是激励供应商提高业绩的关键手段。
企业可以制定供应商绩效评估指标，对供应商进行定期评估，并根据评估结果给予相应的激励措施，例如提供更多的订单或优惠政策。
通过激励机制，可以增强供应商的积极性和责任感，促进供应商与企业的长期合作。
七、信息技术支持信息技术在供应商管理中起着重要的作用。
企业可以借助信息系统来实现供应商的自动化管理，包括采购订单、交货确认、库存管理等流程的自动化操作。
此外，信息技术还可以帮助企业及时获取供应链的动态信息，对供应商的绩效进行实时监控和评估。
如何建立并维护供应商关系
如何建立并维护供应商关系建立并维护供应商关系是企业成功运营的关键因素之一。
供应商关系管理可以确保企业获得高质量的产品和服务，减少运营风险，并为企业提供持续的竞争优势。
本文将探讨如何建立并维护供应商关系。
建立供应商关系的第一步是选择合适的供应商。
选择供应商应基于多个因素，包括价格、质量、可靠性和交货能力等。
积极地与潜在供应商进行交流和洽谈，确保他们能够满足企业的需求，并与企业的价值观和使命相一致。
同时，进行供应商的背景调查，了解其财务状况和商业实践，以确保与其建立的合作关系稳定可靠。
一旦供应商被选定，就应建立起互信和透明的关系。
建立供应商关系的基石是诚实和透明。
企业应与供应商分享其业务需求和目标，以便供应商理解其重要性，并提供相应的支持。
同时，企业也应提供及时反馈和沟通，确保供应商了解其表现，以便他们能够及时改进和提高。
维护供应商关系的另一个关键因素是建立合理的合同和协议。
供应商合同应清晰明确，明确双方的责任和义务，并包含合理的服务水平协议、交货期限和价格条款等。
合同还应具备灵活性，以适应市场环境的变化和业务需求的变动。
定期复查合同条款和协议，确保其仍然符合企业的需求和目标。
供应商评估和绩效管理也是维护供应商关系的关键环节。
定期评估供应商的绩效和能力，与他们共同制定改进计划，并提供培训和支持，以帮助他们提高自身能力。
供应商的绩效评估应基于一系列的指标，如交货准时率、产品质量、客户满意度等。
通过对供应商的绩效进行评估和管理，企业可以及时发现问题，并与供应商一起解决。
建立供应商关系的过程中，企业还应注重风险管理。
了解供应商的风险和潜在风险，并制定相应的应对策略和计划。
建立备用供应商和供应链多样化，可以帮助企业降低风险，避免由于供应链中断而导致的潜在损失。
企业还应积极争取与供应商的合作伙伴关系。
通过与供应商建立长期的合作伙伴关系，企业可以获得更多的支持和资源，并共同开发新产品和服务。
在建立和维护供应商关系的过程中，企业需要投入时间和资源，但这些投资将为企业带来回报。
供应商渠道建立和管理制度
供应商渠道建立和管理制度1、供应商的选择和考察（1）选择供应商是企业成本最直接的因素，一个好的供应商能够提供优质的产品和服务，降低采购成本，提高企业的竞争力。
所以，在选择供应商时，要进行全面的考察和评估。
首先要考察供应商的资质和信用情况，看其是否具备合规经营资质和相关认证；其次要考察供应商的生产能力和品质保障措施；再者要考察供应商的生产工艺和技术水平，确保能够满足企业的产品要求；最后要考察供应商的售后服务和配送能力，以确保能够及时解决问题和保证货物的送达。
（2）供应商的考察工作应该由专业的采购人员全权负责，可以根据企业的采购需求和供应商的供货情况，采用报价比较、考察调研、现场考察、样品检测等方法进行综合评估。
在保证供应商能够满足企业采购需求的前提下，应该遵循公平、公正、公开的原则进行选择和考察，以确保采购工作的公平和合理性。
2、供应商渠道的建立和维护（1）建立供应商数据库建立供应商数据库是供应商管理的基本工作，通过对供应商信息的归档和管理，可以随时了解到各个供应商的情况，方便采购人员对不同供应商进行选择和考察。
供应商数据库应包括供应商的基本情况、产品价格、交货期限、付款条件、售后服务等综合信息，并应设置定期更新的机制，确保信息的及时性和准确性。
（2）建立供应商评价体系为了提高供应商的质量和服务水平，应建立供应商评价体系，对每个供应商进行定期的绩效评价和考核。
评价体系可以包括供货情况、产品质量、交货期限、售后服务等多个方面，通过对供应商的全面评价，可以找出问题，及时进行整改和改进，提高供应商的整体水平。
（3）供应商关系的维护供应商作为企业的合作伙伴，其积极性和合作意愿对企业的采购工作具有重要影响。
所以，企业在与供应商合作的过程中，要注重维护供应商的正常合法权益，遵守合同约定，及时支付货款，加强沟通和协调，争取供应商的理解和支持。
同时，要建立供应商定期联谊和交流的机制，与供应商保持良好的合作关系，共同发展。
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企业如何建立并管理核心供应商 供应商管理的内容包括供应商开发；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效管理等。其中供应商评选是供应商管理的重中之重。
供应商评选是要对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发的供应商作全面的资格认定。评估供应商主要着重于对他们的技术；质量；交货；服务；成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。供应商评选标准主要从以下五个方面加以一一制定：
供应链的绩效评估 从前的商业竞争环境较单纯，评断一个公司的优胜劣败主要是比较与其竞争对手间的获利力与市场占有率，于是绩效评估的方向也就多半环绕着这些项目。但是在强调专业分工、快速客制化产品以及全球化经济的年代，公司间的竞争重点已逐渐转变成各自供应链（Supply Chain）体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将客制化的产品送交顾客手上。
以前，公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。经理人则专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达成。而较少关心到其部门目标的达成对其他部门或是供应链中成员有何影响。现今具有前瞻性观念的公司则将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待。由于市场变动的迅速，公司也不停地修正并改变其供应链的结构，来增加效率，控制成本，并改善顾客的满意度。因此，公司对于供应链管理(Supply Chain Management, SCM)的优劣则将直接影响到公司的获利力与市场占有率。
由于多数的公司纷纷瞄准全球市场，使得目前的组织管理与评估比以往更加不容易进行，这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特别艰难。所以，现今的公司需要一个有效的衡量，以全球运筹的角度来评估公司的绩效。另外，在网际网络Internet的世界，公司朝“dot.com”与B2B的方向发展，使得供应链结构更加复杂多变。在这多变的时代，对于绩效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 要有效地评估一个位于全球经济体下的供应链的绩效，可遵循以下三个基本步骤：
了解目前营运的流程现况 确认影响公司生意的重要因素 弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用。 了解目前营运的流程现况 在一个稳定的市场，绩效评估的衡量指标或许可以一陈不变的年年使用。可是在一个快速变动的高度竞争市场中，依样画葫芦的结果却可能导致错误的资讯引用而不自知。所以，对供应链的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒，并且了解这些变化对绩效评估有那些影响就变得非常的重要。
了解目前营运现况的第一步就是找出其中主要关键的供应链，流程图(Flow Chart)在这里是一个很有用的工具。从宏观的角度来看，主要的供应链过程都会包括采购(Procurement)、购料(Ordering)、制造过程(Processing)以及配送(Distribution)，而供应链的结构则有供应商(Supplier)、工厂(Factory)、仓库(Warehouse)以及顾客(Customer)四大主要范围。而所谓关键的供应链则有其特色，不是制造过程复杂冗长，便是属于关键原料或零部件交期长且不易控制。透过一般公司内部的标准作业流程，都可以大致找出这些关键的供应链。以通用汽车备品零件部门为例，便是透过策略计划部门、设施工程部门以及第三者物流管理(Third-party Logistics provider, 3PL)的协助来完成。
只有彻底了解目前营运的过程现况以及关键供应链，才能从供应链中成员彼此间的互动关系来发现那些绩效评估是真正重要的，并且也同时能发觉到一些改进的机会。当供应链越大越复杂时，就越有必要了解其运作流程的细节。
确认影响公司生意的重要因素 组织的价值可从公司的远景(Vision)及任务(Mission)的说明中得知。列出现行的绩效评估衡量指标，这包括品质、成本、回应效率等，然后找出与关键供应链每一成员间的关系。公司的高层必须明确主要的业务，并且决定那些部分是必须被衡量的指标，而且是绝对必要的。不过，我们经常会犯的错误是使用由下往上的方式搜集了所有现行的报告，便假设这些就是重要的讯息，不然就不会有这些报告了。但是，往往这却与公司高层所看的角度有很大的出入，通常会发现有许多指标是没有必要存在的。
弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用 好的衡量指标不仅能帮助管理者做出正确的决策，更能帮助公司各个阶层人员进行改善与创新思维，所以衡量指标必须根据不同的使用者而异。因为当收到衡量指标后，便根据此一讯息来采取适当的行动，比方说指标显示产品运交至顾客的速度呈现下滑现象，则需采取改进措施来加速运交的速度。否则，衡量指标便毫无意义可言，衡量指标在不同的阶层有其不同的意义。
“营运衡量指标(Operational measures)”通常是提供给作业员衡量其作业绩效的好坏。比方说，生产力(Productivity)的指标则着重在作业员每一小时的有效产出，而每日的现场订单报告则是另一种衡量指标。营运衡量指标所选取的时区较短，可能是每小时或是每日。主要的使用对象为作业员、办事员以及那些直接经手产品与顾客接触的人员。
“战术衡量指标(Tactical measures)”衡量了公司的基本战术是否能达成所计划的目标，所选取的衡量时区较营运衡量指标长，在战术衡量指标下所衡量的生产力则代表了一个部门所有作业员生产力的总和，而非衡量单一作业员，衡量的时区可能是一个班或一周。
“策略衡量指标(Strategic measures)”是用来提供决策阶层衡量公司那些优先策略的工具，此时所衡量的生产力则在整个工厂长期在生产力的变化，通常策略衡量指标所衡量的是一个月、一整年的绩效。
跟上变动的脚步 不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现整体供应链的绩效全貌。所有的指标设计都必须基于一个基本的观念，那就是“满足最终使用者的需求”。由于使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。 建立以客户为中心的供应链
客户为中心的供应链要求企业在开发和运用供应链管理时重视最终客户 越来越多的供应链专家要求企业在开发和运用供应链管理过程时重视最终客户。所谓以客户为中心的供应链是指链上的所有企业齐心协力为市场提供一共同产品和服务，这产品和服务是最终客户期望的，并愿意为之整个生命周期付 款的。也就是说，这个跨职能的多公司集团好比是一个扩大化的企业，它能充分利用共享资源来达到运作目的。
总之，组织的供应链必须了解最终客户及其对供应链产生的多米诺效应。 恰当地退出舞台 当合作伙伴关系失败而决定终止时，我们常常会对对方怀有讽刺乃至敌意，而不是采用适当的专家应有的态度。但当今世界已越来越小，说不定哪天我们又会需要用到其中那个供应商；或者供应商中的一个CEO跳到了其它公司，而这家公司正是我们目前所依靠的。所以我们要将转换供应商这一过程尽量做得天衣无缝，同时又不损害客户满意度，公司的利润以及我们的名誉。这里我们首先要了解什么情况会导制与供应商拆伙。
拆伙种类 从采购方来讲，可分自愿与非自愿拆伙两种。自愿拆伙的原因中最多见的是对供应商表现不满。比如当我们连续向对方派出质量小组帮对方解决重复性的问题，对方却没有做出相应的改变，而退货还在持续发生，最终我们只能放弃它转而去寻找一家能做出积极响应或更有能力的供应商。非自愿拆伙往往来自于供应商的破产或无法预测的风险。这种拆伙也可能是供应商被别的企业收购导致我们所依靠的工厂行将关闭而我们不得不做出的反应。
除了上述原因外，另一导致供应商伙伴关系破裂的普遍原因是相互失去了信任。与供应商失败的沟通，尽管双方都是无意的，但能直接损害双方的信任。因此，为了公司的利益，为了使破坏最小化，我们需要尽可能地减小与供应商的敌意，这样在转换供应商的过程中才能得到他们的协作。
策略 有的企业会在事先没有会知对方的前题下突然向供应商提出结束合作；或以一些含糊的指责，如“你做得不好”或“你欠了我们”，甚至是不光彩的手法来结束与供应商的合作。所有这些都会使供应商充满敌意，同时也会使新的供应商觉得以后是否会被同样对待，而企业的声誉也会遭受损害。那什么是友好“离婚”的最佳途径呢？简单地说，我们可以在供应商的表现，管理，或者成本接近“危险区”时，坦率而直接地发出警告信号，而不是隐瞒你的不满，这样供应商就不会感到不合理。这里有三个“P”可以帮你在与供应商拆伙时减小对方的敌对情绪。
Positive attitude（积极的态度）：于其面对延续的挫折，不如现在先结束合作，等以后双方情况改变后再寻求合作机会。
Pleasant tone（平和的语调）：不要从专业的或个人的角度去侮辱对方。这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要过多地相互指责。
Professional justification（专业的理由）：这不是个人的问题，你要告诉供应商，你的职责是为公司创造价值，吸引和留住客户。
转换过程 应先向供应商解释这次拆伙对双方可能都有好处，然后再寻求迅速公平的转换方法以使“痛苦”降到最小。接着你应清楚地列出供应商该做哪些，列如对方需按指示停止相关工作，同意终止合同，马上结束他的分包合约，送回属于我方的资产，对方应知会我方有关的法律事项，以及如何以双方最低的成本处理现有库存。
同样要认可供应商对你的要求：围绕拆伙事实的合理解释，对已发生的费用如何结算，协助处理现有库存。请记住你和供应商要共同确立转换过程的合理时间表。最后拟定一份“出清存货合同清单”，正规地对所有细节加以回顾，写明双方的职责和结束日期。
结果 对这一专业公平的过程所期望的结果应是： 有秩序的退出 对你的客户没有损害 最少的浪费和开支 清楚的双方签字的结算记录 对这次拆伙原因有清醒认识 即使情况最坏，对所有相关人员也是一次教训 事后曾经合作的双方都会说：“我以后再也不会犯那种错误了！”