IT项目管理第一章

1.3 什么是项目管理
• 项目管理是“在项目活动中运用知识、技能、工具和技术， 以满足项目需要。”作为项目经理，不应该仅仅局限于试 图满足项目的范围、时间、成本和质量目标，同时要促进 整个过程以满足项目活动涉及者及影响者的需要和期望。 • 项目管理框架
1.3.1 项目利益相关者
• 利益相关者是指参与项目活动和受项目活动影响的人，包 括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供 应商，甚至项目的反对者。 • 例如建造房屋项目中包括以下利益相关者： 项目发起人—潜在的、未来的房屋拥有者 项目经理—承包商 建造房屋的团队—建筑工人、电工、木匠等 支持人员—包括总承包商的行政助理以及其他支持人员。 需要的供应商—包括地板、窗户和家具等提供者 可能存在的反对者—例如反对施工的邻居
• 项目组合管理：组织将项目以及项目群组合进行管理，使 之为一个投资组合，从而促成整个企业的成功。负责项目 组合管理的经理从战略视角帮助组织挑选并分析项目，以 做出明智的选择。 • 项目管理和项目组合管理的不同之处：最主要的区别在各 自致力于达到的目标上，战术目标还是战略目标。（战术 目标更具体,时间短，战略目标重点强调一组织的长期目 标），如图1-3所示。
• 项目组合管理不是一件容易的事情。图1-4中列出了一种 对项目管理的方法对项目组合的各部分进行分解，以提高 各部分的管理效绩。
注意图1-4的最右侧， IT 项目的核心类对应的是非任意支成 本。这就意味着，公司对是否投资这些项目没有选择的余地， 为维持运营必须进行投资。在冒险类和成长类下的项目对应 的是可任意支配成本，因为公司可以利用自己的判断力决定 是否进行投资。同时也要注意图中间标着风险、价值/时间安 排的箭头。这个箭头表明，从核心类项目到成长类项目，再 到冒险类项目，项目的风险、价值和时间安排通常都是递增 的。 然而，一些核心类项目同样会具有高风险、高收益的特征， 并需要良好的时间安排。也就是看到的组合管理包括许多的 因素。
1.5 项目经理的作用
• 建议项目经理应掌握的技能 项目管理团队应该能够理解并使用以下领域的专业： 项目管理知识体系 应用领域相关知识、标准和规则 项目环境知识 一般管理知识和技能 财务管理，融资，销售，营销，合同，物流后勤，人事 管理，健康，安全实践等。 软技能/人际关系技能 有效沟通，影响组织完成任务、领导、激励、谈判、冲 突管理、问题解决等。
华东师范大学
《IT项目管理》
第一小组
第一章 项目管理概述
• 学习目标 1. 理解对卓越项目管理的日益增益的需求。 2. 解释什么是项目，列举其各种特征，描述项目的三维约束。 3. 描述项目管理以及项目管理基本框架的关键因素。 4. 了解项目、项目群以及项目组合管理相互之间的关系、各 自对 项目整体的贡献。 5. 理解项目经理的作用、需要的技能以及IT项目经理的职业 规划情况。 6. 描述项目管理专业，包括它的发展历史、PMI等专业组织 的作用、认证和道德规范的重要性，以及项目管理软件的 近期发展趋势。
1.4 项目群和项目组合管理
• 项目群：一组相互联系的项目，宜使用协同的方法进行管 理来获得收益和进行控制，而在单独管理时是不易获得的。 （例如：在IT基础结构下面许多具体的项目。应用开发： 下面会有升级ERP系统，购买付费系统，增加用户新功能） • 项目群经理：项目群内的项目进行领导指明方向。协调项 目团队，职能部门，供应商和运营员，以支持项目以达到 产品和过程的最大收益。项目群经理常常会召集所有的项 目经理召开总结会议，共享重要的信息，并调整每个项目 最重要的方面。许多项目群经理在其职业生涯早期就像项 目经理一样工作，他们喜欢和手下的项目经理一起分享他 们的智慧和专业技术。有效的项目群经理会意识到，管理 一组项目要远远比管理一个单一的项目复杂，仅有技术技 能和项目管理技能是不够的，一项目群经理必须同样拥有 坚实的业务知识、领导能力以及沟通技能。
• 项目成功的定义 现在项目越来越多，那该怎么衡量一个项目的成功和失 败呢？可能不同的项目，定义方法也不同。下面以在3个 月内花费30万美元对500台计算机进行升级的项目为例。 项目达到了范围、时间和成本目标。 项目使客户/项目发起人感到满意。 项目的结果达到了主要的目标，例如赚取或节省了一 定数目的钱，带来了好的投资收益或者仅仅是为了使 项目发起人感到满意。 • 为什么有的项目成功了，有的项目失败了？是什么因素导 致这样的结局呢？2001年斯坦迪什咨询集团的研究结果如 下表所示。
第一章 项目管理概述
• 开篇案例： 大型连锁零售企业项目管理办公室的新任 主管安妮· 罗伯 茨的项目管理案例。
• 现在，许多组织和个人都对项目管理有了新的兴趣。 • 许多组织意识到，要想获得成功，就必须熟悉并运用现代 项目管理技术。 • 错在哪了？（案例） 1995年，斯坦迪什咨询公司发布了一项题为“混沌”的 调查报告。他们解释道：“软件开发项目处于混沌状态， 我们再也不能效仿以下三类家伙了——听不到失败的人、 看不到失败的人、不说失败的人。” • 本章主要介绍项目和项目管理，解释项目是如何融入项目 群和项目组合管理；讲解项目经理的作用；提供与与这个 快速增技能和领导技能的重要性
正如前面所提到，所有的项目经理，尤其是从事技术项 目的经理，需要证明自己同样拥有领导技能和管理技能。 尽管领导和管理有所不同，但人们经常将这两个词换用。 领导者：在激励人们达到目标时专注于长期以及整体的 目标。管理者：常关注为达到具体目标所需要的日常细 节。 最优秀的项目经理会同时具有领导者和管理者的特征。 项目经理常常会扮演领导者和管理者的双重角色。优秀 的项目经理都深知，是人决定着项日的成败，所以他们 必须树立好的榜样，以领导他们的团队达到成功。因此， 最优秀的项目经理会同时具有领导者和管理者的特征。 他们具有远见，同样也关注盈亏问题。尤其重要的是， 优秀的项目经理会侧重于取得积极的成果。
• 项目经理工作描述： 咨询公司项目经理：运用技术的、理论的和管理者的技 能去满足项目需要，进行计划、安排进度以及控制活动， 以满足明确的项目目标 ; 协调和整合团队与个人的努力， 与客户和合作者建立积极的专业关系。 金融服务公司IT项目经理：管理、排列优先次序、开发并 实施项目的解决方案以满足业务需要 ; 使用项目管理软件 并遵循标准的方法论，准备和实施项目计划 ; 建立相互作 用的终端用户组，在预算内准确定义并按时实施项目 ; 在 第三方服务提供者和终端用户之间扮演联络人的角色，寻 找并实施技术解决方案 ; 参与供应商的关系发展和预算管 理;提供快速的实施支持。 非营利性咨询公司IT项目经理：承担业务分析、需求调查、 项目计划、预算估计、开发、测试和实施等各种事务责任; 与各种资源提供者一起工作，确保开发工作能够按时、高 质量、成本效益最优化地予以完成。
1.2.2 项目特性
• 项目的三维约束 每个项目都会以不同的方式受到范围、时间和成本目标 的约束，在项目管理中，这三个限制被称为三维约束。 范围：作为项目的一部分，需要完成哪些工作？顾客 或项目发起人希望从项目中得到什么样的独特产品、 服务或成果？如何确认范围？ 时间：需要多长时间完成项目？项目进度如何安排？ 团队如何跟踪实际进程？谁有权批准进度的变更？ 成本：完成项目都需要花费什么？项目预算是多少？ 如何跟踪成本？谁能授权改变预算？ 例如开篇案例中的范围—可能是40~50页的报告；时间— 可能需要一个月；成本—估计45000~50000美元。
1.1 导言
1.2 什么是项目
• 项目，就是“为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结 果而进行的临时性努力”。运营和项目的不同之处在于，当 达到目标或者终止项目时，项目就结束了。 • IT项目，包括使用硬件、软件或者网络来创造一件产品、一 项服务或者一种结果。
1.2.1 IT项目管理举例
• 项目可大可小，可能仅仅包含一个人，也可能由成千上万的 人组成。项目可在一日之内完成，也可能经历几年。有关IT 项目管理的例子如下：
1.3.3 项目管理工具和技术
• 项目管理工具和技术 即能够帮助项目经理和其团队实施9大知识领域的所有工 作。例如流行的时间管理工具和技术包括甘特图、项目 网络图表法、关键路线分析等。 • 超级工具 在2006年，开展了一个关于项目管理工具和技术对项目 成功的贡献以及使用率，得出了以下几个“超级工具”， 即用于任务进度计划（项目管理软件）、范围说明书、 需求分析以及经验教训报告的软件。目前。已经广泛使 用并且得到实践证明的重要工具包括进度报告、开工会 议、甘特图以及变更要求。
• 项目管理知识领域 描述了项目经理必须具备的关键能力。如下图所示，展 示了项目管理的9大知识领域。
1.3.2 项目管理知识领域
• 4大核心知识领域
范围管理：涉及确定并管理成功完成项目所需的所有工作。 时间管理：估算完成项目所需的时间，建立可接受的进度计划， 保证项目按时完成。 成本管理：制定并管理项目预算。 质量管理：确保项目满足了各个方面明确表述或隐含需要。
• 项目特性 ① 项目有一个独特的目的。 ② 项目是临时的。 ③ 项目需要随时间发展而逐渐进行细化。 ④ 项目需要各种各样来自不同领域的资源。 ⑤ 项目应该有一位主要客户或项目发起人。 ⑥ 项目包含不确定性 总之，一个优秀的项目经理对项目的成功至关重要，他 将和那些与项目相关的发起人、项目成员以及其他人一起工 作，为达到项目目标而努力。
1.3.4 项目成功
• 另外在不同的国家，影响项目成功的主要因素也可能不同， 2004年的一份总结了中国的247名信息系统项目实践者的 调查结果，发现关系管理在中国被视为促成IT项目成功的 首要因素，然而在美国的研究中就没有发现这一点。 • 在项目交付方面出众的公司具有以下 4个显著的最佳实践， 他们往往： 使用完整的工具箱。 培养项目领袖。 形成流水化的项目交付。 使用度量体系检测项目的状况。 • 项目经理在项目管理方面发挥重要的作用。
• 4大辅助知识领域
人力资源管理：关注如何有效的利用项目所涉及的人员。 沟通管理：包括生成、收集、分发和储存项目的信息。 风险管理：包括对项目相关风险的识别、分析，以及如何应对。 采购管理：从实施项目的组织外部获取和购进产品、服务。