管人、用人、育人、留人之道

管人、用人、育人、留人之道！（老板必读）导读：任何企业，不管是大企业、小企业，它的驱动力就在薪酬，如果薪酬没有做好，就不能把他们驱动起来。

所以我们说薪酬，说到家就是用户核心
导读:什么是绩效管理
－绩：业绩→目标：
→营收目标、利润目标、管理成熟度目标、市场目标等等。

企业归根结底，需要追求什么目标？
→利润目标
－效：方法、策略。

总结：绩效管理的本质就是利润管理
绩效管理系统必须由企业一把手带头建立和完善。

没有一把手的参与和带动，就没有薪酬改革的必要了。

那么咱们品誉绩效管理体系究竟有哪些模块呢？
首先结合一张图，来向您立体的展示
停·····友情提醒
本文内容较多，请您认真阅读
一、企业战略定位（做减法）
战略就是决定不做什么，决定做什么，是根据企业决定做什么来做企业配称规划。

那么企业究竟怎么决定做什么呢？关键就在于企业定位。

企业定位就是从外部顾客认知角度建立自己的独特的认知。

比如，宝马汽车在顾客心智里代表着操控，即驾驶乐趣，沃尔沃等于安全。

所以喜欢开车的人会买宝马，在乎安全的人，会买沃尔沃。

举例，中午大家要吃午餐，门口有三家餐厅，中餐、日餐、韩餐，如果顾客出门之前就决定选择韩餐了，那么中餐与日餐做得再好都没有用。

二、企业目标规划
企业定位是方向，如何按照既定的方向逐步实现赢利呢？
这就要做好企业未来三五年甚至十年的目标规划，比如今年做5000万，明年做1个亿，后年做3个亿等，如何去实现这个目标值呢？
就要去规划与目标值相匹配的资源配置，比如人才资源、产品资源，市场资源、技术资源、管理体系资源等等。

这一套资源，我把它叫做因果资源。

也就是说，1个亿是果的话，那么支撑这个一个亿的因是什么？只有具备这个因，才能实现一个亿的果。

这是一套非常有逻辑的体系，看似简单，实则复杂，没有经过系统的学习，基本上很难实现目标达成————否则，很多公司在早就发展了，问题是，为什么无数企业没有发展而是退步倒闭呢
之前有提到这是一个系统的问题，涉及很多方面，看似都很简单，感觉自己也在做并且没有发现什么问题，这就是问题所在，请耐心往下看。

三、企业组织架构
组织架构是为目标服务的，是承载目标实现的基石。

不同阶段，组织架构是不同的。

架构不同，管理模式就不同了，小公司到大公司，不同阶段，要优化架构。

组织架构是根据企业战略目标、工作流程、现有内部业务的需要设计的。

没有科学合理的组织架构，企业就无法配置相关责任人员，然后出现很多事情都找老板，凡事亲力亲为。

另外就是，一人多职，看似节省人才成本，实则效率极度低下，尤其是几千万的企业更是如此。

所以，要想让企业实现快速发展，科学的管理架构是必须要建立的。

四、企业责权分工
很多老板一天从早忙到晚，什么事都做，成果又不好，为什么？
就是一个字：乱。

做为企业一把手，一定要懂得责权分工系统，合理科学的安排工作，让专业的人做专业的事，因为术业有专攻，然后把所有的事情写在一张表格里，让任何一个人一看就知道自己该干什么，怎么干。

企业实现表格化管理，才能把老板解放出来做自己该做的事情，效率才会倍增。

五、企业薪酬分配
薪酬体系是绩效管理非常重要的一个部分，没有这一部分的设计，再好的战略都难以推行。

因为员工会问一个问题：这个事情做好了，与我有什么关系？
人都是自私的，没有与自己利益相关的工作，总是敷衍了事。

遗憾的是大部分的企业发薪酬，都是错误的方式。

正确的方式是：根据人性“懒贪私”的原理来把薪酬设计成三天：今天、明天、后天薪酬。

并且把他们的薪酬与企业目标紧密挂钩，然后推算出一个对等比例。

这一套绩效薪酬制度就是为他自己干而不是为老板干，只有这样，员工才会努力奋斗。

既然说薪酬，那么您如何理解薪酬这个词语呢？让我来给您一点提示，底薪+酬劳底薪设置为固定的，酬劳可活动的，员工的价值用酬劳体现.
六、企业绩效评估
很多企业他们付给员工很高的工资，可是，做的事情非常糟糕，干好干坏都一样，员工没有责任感。

这不怪他们，是绩效评估体系出了问题。

人是趋利避害的，对自己有利的事就多做，没利的事就少做。

如何让员工努力的按照企业的要求来做事呢？
那就要建立一套绩效评估体系，定期评估，做得好表扬奖励，做得不好，惩罚或降级，只有这样，才能让员工做好他该做的事情。

七、员工晋升规划
员工为什么努力干？归纳起来就四个字：升官发财。

这看起来简单，其实很难的，因为很多公司并不懂如何设计员工的晋升制度。

晋升规划，包括两个方面：
一是岗位设计，就是我经常讲的“官位”；二是晋升标准，就是做到什么水平能往上升一级？
这个设计，要结合企业发展战略，公司需要哪些人才？需要哪些岗位？在什么时间能提供岗位等。

没有这个规划，员工就不会有激情，没有激情他们怎么会有状态？没有状态，再好的战略定位都没有用。

以上七大管理体系，是企业进行绩效系统化建设的核心内容。

一个模块都不能少。

前面第一条，是激活外部客户系统，
后面六条是激活内部员工的系统。

激活他们干什么？
激活外部顾客出门之前决定购买你的产品而不买对手的产品；
激活内部员工拼命给你干。

企业一把手不能激活这两种人，注定只能激活一个人，那就是老板自己。

这一套绩效系统，是保障企业持续赢利的管理体系，缺少任何一个环节，企业的竞争优势就很难发挥，利润就很难倍增。

考核制度
绩效考核元素越多越复杂，指标越多越容易失衡
所以海底捞的考核只有三类定性的指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养
其他制度
企业管理的本质就是绩效管理，绩效管理的核心就是利润管理，利润管理的关键是
开源与节流，开源靠业绩增长，节流靠系统托管。

老板要想绩效增长自己解放，唯一的方法是引爆团队和导入绩效系统。

没有绩效系统，再好的业绩也没利润；
没有引爆团队，再好的系统也没业绩；
绩效系统解决顶层设计；
绩效增长解决引爆团队。

在当今这个科技日新月异的时代，一个人如果不学习，必定会被时代淘汰。

换句话说，没有参加过品誉咨询集团《新时代绩效与薪酬创新管理》咨询会的老板做企业，无异于瞎子走路，摸石头过河，多走弯路付出代价，是必然的。