绿地集团项目开发与策略
绿地集团
三、“新城战略”模式
• 绿地集团的“新城战略”已经形成了较为成熟的集聚开发模式，即通 过打造集住宅、商业、办公、酒店等多种类型产品于一体的大型综合 项目，充分利用自身资源集成优势和招商运营经验，从而带动人口导 入和商业能级提升，形成产业、居住、社会事业、基础设施和生态环 境配套发展的联动效应，迅速提升新城整体经济的能级。
发展历程
第一阶段：1992年-1997年 这是绿地集团的初创和积累阶段。在该阶段，绿地成功探索出“以房 养绿、以绿促房”的城市公共绿化建设新模式——以房地产经营积累 资金，无偿投资城市公共绿化；以公共绿化提升房产价值，同时获得 政府的政策性支持，积极参与旧城改造与动迁房建设，推动房地产更 好地发展。1994年初，人民日报、中央电视台新闻联播对绿地通过市 场化方式积累资金、无偿奉献城市绿化的创新做法作了详细报道。到 1997年，绿地房地产业已积累了较为雄厚的资金和丰富的经验，同时 树立了较好的品牌、信誉和社会形象。 第二阶段：1997年-2001年 这是绿地集团实现较大发展并成为上海市房地产龙头企业的阶段。 1997年3月，绿地集团按照现代企业制度要求成功完成改制，建立了 产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。在该阶段，绿地集 团各产业均得到较大发展，尤其是作为核心主导业务的房地产业发展 更为迅速，并一跃成为上海市房地产行业龙头企业，房地产销售面积 和销售金额一直稳居上海市前列。
绿地商业模式1
绿地·商业模式一、发展战略——最懂得政府的开发商建立在和谐政商关系基础之上的低成本、高收益以及产品差异化的竞争，是绿地集团商业模式的精髓。
绿地自称是“最懂得政府的开发商”。
房地产开发的地域性很强，要做全国性的领先房企，除了雄厚的资金实力、领先的研发能力、灵活的运营机制，还要有胜人一筹的战略眼光。
绿地集团能走出上海，扎根当地，用绿地董事长张玉良的话来说，“绿地是做当地政府想做，而当地企业又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。
”绿地的新城综合开发、综合体、超高层产品模式，与二三线城市当前新城区快速扩张、城市形象迫切提升之间，形成良好的互动，符合城市发展方向，以及政府政绩需求。
地方政府之所以青睐引进绿地集团，关键在于差异化竞争优势。
差异化竞争体现在，绿地“做当地政府想做，又不易做的事”。
而在产品领域的表现则是，做很多企业不敢做或做不了的超高层，新城市综合开发、建设超高层是绿地跟政府谈判的筹码。
低成本体现在两个方面：拿地价格较低、政策优惠。
出于产品定位的优势，地方政府通过政府政策性的照顾和奖励，可以大大降低投资成本。
与市场普遍预期的超高层的高成本不同，前期开发成本最小化、政府支持最大化成就了绿地项目的高效益。
例如：绿地南京紫峰大厦，该项目拿地时楼面地价1000 多元/平米，目前产品成本不到一万五，现在产品市价大约三万元。
当前销售进度接近50%。
二、多元化的发展方向——双核、多轮驱动绿地的产业多元化模式表明了其做大做强的目标，同时，产业间互相支撑，提高了集团整体发展的稳定性，逐渐形成了地产、能源和金融“三产鼎力”的布局。
绿地集团以“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”作为其多元化发展战略。
绿地房地产产品突出住宅，兼顾发展高端商业地产，商业和住宅形成互动；全国化城市布局，多项目产品互动。
在绿地董事长张玉良看来，仅靠一个产业做到营收500亿甚至1000亿元的企业稳定性很差，受市场波动影响大，必须找到一个能与之相平衡的产业使企业“两轮驱动”。
绿地集团工程管理方案
绿地集团工程管理方案一、前言绿地集团作为中国领先的房地产开发企业，一直以来都以高质量的工程管理和建设质量为公司发展的核心竞争力。
为了提高公司工程项目管理的水平和质量，我们将制定一套全面的工程管理方案，以期在工程建设过程中确保工程质量和工期的同时，提高项目的投资回报率和客户满意度。
二、整体方案1.项目管理组织架构优化根据项目类型及规模不同，公司将建立不同的项目管理组织架构，包括项目经理、工程师、技术员等人员，以确保项目管理体系的严密性和有效性。
2.项目管理流程再造公司将重新梳理和规范工程项目的管理流程，包括前期招投标阶段、设计阶段、施工阶段、验收阶段等各个环节的管理程序，通过标准化、信息化等手段提升项目管理效率和透明度。
3.信息化管理系统建设建立全面的信息化管理系统，包括项目管理、物资采购、质量管控、进度管理等各个方面，通过信息技术手段提高公司工程管理的现代化水平。
4.引入先进的工程管理技术和理念借鉴国际先进的工程管理技术和理念，如BIM技术、全过程造价管理、精细化施工管理等，通过改进和引入新技术，提升公司工程管理的水平。
5.加强人才培训和交流加强项目管理人员的培训和交流，鼓励员工参加国内外的行业知识交流和培训，提高员工的综合素质和专业技能。
三、项目经营管理1.项目前期管理公司将对工程项目的规划和设计阶段进行全面的管理，包括土地资源调查、项目可行性研究、设计方案评审等，确保工程项目的合理性和可行性。
2.物资采购管理公司将规范和优化物资采购流程，建立全面的供应商管理体系，选择优质的供应商，保障物资采购的质量和时效性。
3.工程施工管理公司将严格执行施工管理程序，包括施工现场管理、施工进度管理、施工质量管控等，确保工程施工的安全性和质量。
4.质量管控公司将在工程项目的全过程中进行质量监控和管理，包括设计质量控制、施工质量控制、竣工验收等，确保工程质量达到国家标准和公司要求。
5.安全环保管理公司将加强工程项目的安全环保管理，确保施工过程中的安全和环境保护，遵守相关法律法规，提高公司的社会责任感。
绿地集团地产业务管理模式介绍(风格)
额和影响力。
推动绿色发展与智能化转型
绿色建筑
加强绿色建筑和节能环保技术的研发和应用，推动企业可持续发 展。
智能化转型
利用现代科技手段，实现地产业务的智能化管理和服务升级。
产业协同
加强与相关产业的协同发展，形成完整的产业链和生态圈，提升 企业整体竞争力。
THANKS
整合能力。
集团通过与各类优质合作伙伴建 立长期合作关系，共享资源，实 现互利共赢，提升项目的整体效
益。
绿地集团注重对市场趋势的把握， 能够根据市场需求调整项目定位，
以满足不同客户的需求。
高效的管理体系与团队建设
绿地集团拥有一套高效的管理体系，通过制定科学的管理制度和流程，确保项目从 策划、设计、施工到销售等各个环节的高效运作。
创新驱动
绿地集团鼓励创新思维，不断探索地 产业务的新模式、新技术和新业态， 以满足市场和消费者的多元化需求。
强调团队协作与执行力
团队协作
绿地集团重视团队协作，通过跨部门、跨领域的协作，实现资源共享和优势互 补，提高整体运营效率。
执行力强
绿地集团强调高效执行，通过制定明确的目标和计划，确保各项业务决策得到 迅速、准确的落地实施。
集团重视团队建设，通过培训、激励等方式提升团队成员的专业素质和协作能力， 打造高效、专业的团队。
绿地集团采用信息化管理手段，提高管理效率和决策的科学性，降低运营成本。
良好的品牌形象与社会责任
绿地集团注重品牌形象的塑造 和维护，通过提供优质的产品 和服务赢得客户的信任和口碑。
集团积极履行社会责任，关注 环
业务涵盖房地产、金融、能源等多个领域
公司业务与市场布局
1 2
3
房地产业务
绿地集团战略分析
2017房地产上市公司排名
供方议价实力分析
中国供应商从住房的交易中 他们得到的是暴利。 开发商在 与政府的博弈中，政府下达的 限制购买的 政策丝毫没有触及 开发商对房地产的垄断，历来 房地产 的调控总是紧一紧松一 松，开发商已经摸透了政府的 周 期。 房地产市场中没有替 代品，因而只有一种供应商， 供应商的议价能力得到提高。
我国收入分配的特点上， 我国财富分配贫富悬殊，并 且财富集 中在少数人手里， 开发商看准的是这些人的需 求。 目前我 国的房地产市场是需求远远 大于供给。 在中国的房地产 行业中，政府的宏观调控对 房价的影响都犹如 蚍蜉撼大 树的效果——可见一斑。
买方议价实力分析
三 替代产品的威胁
替代品价格越低、质量越好、 用户转换成本越低， 其所 能产生的竞争压力就强。
机会
1.中国加入WTO；
有利于拓展国际 市场
2.国家鼓励发展外向型
经济
3.中国经济持续发展
1.东道国公司的本地化
经营
威 2.跨国公司对东道国 的市场侵占
胁 3.目标国际市场的地 方保护政策
战略选择
绿地集团四大发展战略
小组建议战略
发展战略
1.千 亿综 合产 业战 略
2.特 色小 镇战 略
3.基建 PPP大 平台
四 潜在的新进入者威胁
优 势
机会
SWOT分析
威胁
劣 势
优势
1 3 .劳动力成本便宜， .具有较强的国际国内
开发成本低；
2.设计，施工，
合作伙伴；
4.有较良好的政府资源；
5 设备采购一体化，
综合技术力量较
.企业具有一定规模，
强；
成长性较好；
绿地集团项目实施方案
绿地集团项目实施方案一、项目背景。
绿地集团是中国知名的房地产开发企业，致力于打造高品质的城市建设项目。
为了更好地推动公司发展，提升品牌形象，我们决定启动新的项目实施方案。
二、项目目标。
本次项目的主要目标是在未来三年内，在全国范围内开发并建设不少于30个高品质的城市综合体项目，以满足不同城市的发展需求。
三、项目内容。
1. 地产开发，通过收购、合作或自主开发，选址并建设不少于30个城市综合体项目，涵盖住宅、商业、办公、文化娱乐等多种功能。
2. 品质保障，在项目建设过程中，严格按照公司的品质标准进行施工，确保项目的质量和可持续发展。
3. 绿色环保，在项目规划和建设中，注重生态环境保护，推动绿色建筑和可再生能源的应用，实现可持续发展。
4. 智慧城市，结合互联网和大数据技术，打造智慧城市项目，提升城市管理和服务水平，为居民提供更便捷的生活体验。
四、项目实施步骤。
1. 前期策划，成立项目策划小组，确定项目选址、规划和设计方案，进行市场调研和可行性分析，制定项目实施计划。
2. 土地储备，积极寻找符合项目规划的土地资源，进行土地储备和谈判，确保项目用地的顺利获取。
3. 合作开发，与地方政府、合作伙伴和相关企业进行合作，共同推动项目开发和建设，实现资源共享和优势互补。
4. 施工管理，严格按照项目实施计划，组织施工队伍和相关供应商，进行工程施工和质量管理，确保工程进度和质量。
5. 营销推广，制定项目营销推广方案，开展品牌宣传和销售活动，吸引客户和投资者，推动项目的销售和运营。
五、项目风险及对策。
1. 市场风险，针对市场变化和政策调整，及时调整项目策略，降低市场风险。
2. 资金风险，严格控制项目资金使用，加强资金监管和风险评估，确保项目资金安全。
3. 技术风险，引进先进的建筑技术和管理经验，提升项目的技术水平，降低技术风险。
4. 环境风险，加强环境保护和安全管理，遵守相关法律法规，减少环境风险。
六、项目成果评估。
1. 项目建设情况，定期对项目的建设进展和质量进行评估，及时发现和解决问题，确保项目按时按质完成。
绿地集团房地产开发策略案例分析
绿地集团房地产开发策略案例分析绿地集团作为国内知名的房地产开发企业，一直以其独特的开发策略和卓越的项目品质著称。
本文将对绿地集团的房地产开发策略进行深入分析，并通过案例展示其成功之处。
一、背景介绍绿地集团成立于1992年，总部位于上海，是一家综合性房地产企业。
多年来，绿地集团凭借其强大的产业链条和丰富的资金实力，在全国范围内开发了众多优质的房地产项目，获得了良好的市场声誉。
二、市场定位与战略选择绿地集团在房地产市场上的定位是以中高端住宅、商业地产和甲级写字楼为主导，秉承“大开发、大运营、大资本”的发展战略。
其目标是成为中国领先的房地产开发商，提供世界级的生活和工作环境。
三、强大的研发能力绿地集团注重科技创新和研发投入，建立了一支强大的研发团队。
通过与国内外知名设计机构的合作，绿地集团不断引进国际先进的设计理念，确保项目的创意性和品质。
四、项目选择与开发策略绿地集团在项目选择上具有独特的眼光和判断力。
通过市场调研和风险评估，他们能够准确判断市场需求，并在合适的时机选择合适的土地进行投资开发。
在开发策略上，绿地集团注重项目整体规划和细节落地，注重打造独特的产品差异化竞争优势。
五、市场推广与品牌建设绿地集团非常注重市场推广和品牌建设，通过有效的营销手段和广告宣传，成功打造了一系列具有影响力和号召力的品牌。
他们还通过赞助体育赛事和社会公益活动，提升了品牌形象和企业社会责任感。
六、风险控制与可持续发展绿地集团在投资项目时注重风险控制，制定了严格的风险评估和风险管理制度。
他们在项目开发过程中积极采取可持续发展的理念，注重环保、节能和社区建设，为城市的长期发展贡献力量。
七、经营业绩与市场反响绿地集团凭借其优质的产品和卓越的服务，取得了令人瞩目的经营业绩和良好的市场反响。
他们在各个城市都有着众多成功的案例，树立了良好的市场口碑，赢得了广大消费者的信赖和认可。
八、总结与展望绿地集团凭借其独特的房地产开发策略和卓越的项目品质，取得了令人瞩目的发展成果。
绿地集团房地产开发项目全景计划运营管理办法
合约 保证建筑品质、成本、进度 合约 保证建筑品质、成本、进度 前期 项目开发合规性控制
28.
融资抵押（条件）完 成
财务
保障项目现金流控制
29.
★ 工程实施规划
工程 保证项目目标的落地与执行，提高项
目策划的系统性。
项目正式开工（工程
开工节奏，规模控制，保证与供应量
30.
△ 桩施工或无桩基工 工程
程挖土）
★ 交房准ห้องสมุดไป่ตู้会
工程
编制倒排计划，确保交付，预控交付 风险
43.
单体竣工验收完成 工程 项目开发合规性控制
六、 44. 验收
取得《规划验收合格 证》
前期
项目开发合规性控制
交房 45.
△
《建设工程竣工验 收备案证书》办理
前期 项目开发合规性控制
取得《住宅交付使用
46.
许可证》
前期 项目开发合规性控制
47.
6.6 计划执行的考核 6.6.1 事业部计划管理部门负责计划执行完成情况考评，并将统计结果发送绩效考 核部门。 6.6.2 项目月度计划完成率=∑项目计划节点月度实际完成面积/∑项目计划节点月 度计划面积； 6.6.3 项目月度计划及时完成率=∑项目计划节点月度按时完成面积/∑项目计划节 点月度计划面积； 6.6.4 集团工程合约部通过《月度开盘信息表》、《季度新增可售供应量计划表》对 事业部计划执行情况进行跟踪。事业部每月/季末 25 日进行相关数据统计与报表上 报。
-5-
6.5.4 事业部计划管理部门审核城市/区域公司上报的【关键节点计划调整申请】， 并报事业部办公会进行审议，审议通过后反馈给区域公司。项目所属公司计划管理 主责部门根据调整后的关键节点，重新细化与调整项目全景计划，经事业部领导审 批后，作为后续计划执行与监控的依据。 6.5.5 事业部计划管理部门以月度为单位向集团工程合约部上报《年度项目进度节 点计划汇总表》，《年度新增可售供应计划分解表》，《年度竣工备案结转及交付计划 汇总表》实际执行进展。集团比照计划与实际完成情况，监控集团关键节点计划的 执行。
绿地集团背景分析报告
绿地集团背景分析报告绿地集团（Greenland Group）是一家总部位于中国上海的综合性跨国企业。
作为中国最大的房地产开发商之一，绿地集团在全球范围内涉足房地产开发、酒店经营、物业管理、金融服务等多个领域，旨在成为全球领先的综合性产业集团。
绿地集团的前身可以追溯到1992年成立的绿地公司。
随着中国房地产市场的迅速发展，绿地公司于1993年开始进入住宅开发领域，取得了良好的业绩和声誉。
2005年，绿地公司实施战略重组，改组为绿地集团，正式进军综合性产业领域。
随着战略重组，绿地集团开始快速扩张。
通过股权投资、合资合作等方式，绿地集团逐渐进入国际市场，先后在英国、美国和韩国等地开展房地产项目。
同时，绿地集团还扩展到其他领域，包括酒店经营、物业管理和金融服务等。
多元化的布局使绿地集团成为一家拥有广泛业务覆盖和强大实力的综合性产业集团。
绿地集团在发展壮大的过程中注重可持续发展，并将其视为企业的核心价值之一。
绿地集团积极推动绿色建筑和智能化技术的应用，致力于打造节能环保的城市发展项目。
此外，绿地集团还重视企业社会责任，积极参与公益事业，推动社会进步和发展。
截至目前，绿地集团已在全球范围内开展了大量项目，并取得了显著的成绩。
在中国国内，绿地集团在北京、上海、广州等一线城市中拥有多个地标性建筑，成为城市发展的关键推动者。
在国际市场上，绿地集团的房地产项目也取得了良好的回报，赢得了业界的认可和赞誉。
总的来说，绿地集团作为中国最大的房地产开发商之一，凭借其广泛的业务布局、强大的实力和可持续发展的理念，成为了一家备受关注的综合性产业集团。
未来，绿地集团将继续致力于在全球范围内开拓市场，推动城市发展，实现自身的跨越式发展。
绿地集团调研报告
寒假调研报告—牡丹江市房地产情况调查组员：李新颖顾晓艳经济贸易系在现在的社会中买房已经是大学生走向社会的人生一大问题，大部分大学生的住房消费观并不理性，还处于“生存型”奋斗阶段就已追求“享受型”的奢侈生活，有人将买房视为经济实力和社会地位的象征，不惜向父母要钱、借钱或贷款买房，而且是一次性购买一套较大面积的住房身负较大的还款压力。
因此在这次寒假我们小组走访了牡丹江江南绿地世纪城市场营销部、住房公积金等单位开始了为期五天的调研工作，希望借此机会熟悉关于房地产的各种知识，在未来的就业和创业时能更快速的融入社会当中。
在当今房地产行业风云莫测的形势下，绿地集团始终处于国内地产行业领先水平，绿地集团的宗旨是做政府所想、为市场所需，通过产业经营与资本经营并举发展，已形成目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局，绿地集团房地产主业开发规模、产品类型、品质品牌均处于全国领先地位，特别在超高层、大型城市综合体、高铁站商务区及产业园开发领域遥遥领先，目前建成和在建超高层城市地标建筑23幢，其中4幢高度位列世界排名前十，房地产开发项目遍及全国29个省市自治区80余个城市。
绿地集团紧跟经济全球化趋势，稳健、全速推进海外拓展步伐，目前已成功进入美国、澳大利亚、英国、德国、西班牙、韩国、泰国等四大洲七国十一城，力争成为全国房地产行业的全球化经营领跑者。
虽然国家调控政策对牡丹江市房地产投资产生较大的影响，房地产开发企业持续发展的能力有所下降，但在全市加快城镇化发展步伐，稳步提升城乡居民收入水平，加大对房地产市场价格的控制等因素带动下，全市房地产市场将继续保持稳健、活跃的发展态势。
行业分析报告：一：行业起源发展和现状：作为上海市国有控股特大型企业集团，绿地集团创立于1992年7月18日，至今21年来，始终坚持“绿地，让生活更美好”的企业宗旨，做政府所想、为市场所需，通过产业经营与资本经营并举发展，已形成目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局，在2013《财富》世界企业500强中位列第359 位，在2013中国企业500强中位列第55位。
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CO2的产生
人的活动 能源的消耗 交通工具的排放 电气设备的排放
……
建筑
景观
公共艺术
人流交通
现实操作的碳感应圈
设计层面的操作手法
城市公共空间 街道尺度
建筑断面设计
街道界面
立体景观
CO2的减少
植被的光合作用 风循环的带动
低碳技术的运用 可再生能源的开发
……
未来城市 ——会呼吸的 City Eyes
碳中和循环系统,低碳生活实践
大景观的难度很大。绿地集团在挖掘城市土地集约化利用的潜力的 同时，也在为提升城市人文和自然景观环境出谋划策。在城市综
合体项目中，我们采用高品质立体化景观设计策略，将水平维度的景观环境向空中延伸， 达到空间景观均好性,实现了视觉景观、自然生态和大众心理需求的完美融合。
“立体化”景观设计策略主要体现在以下三个方面： 1.多场所，多视角，多层次的视觉景观形象 2.垂直绿化 3.绿化与活动空间的立体交叉
1、塔楼共享空间的拓展 2、地面活动空间的公共化 3、地下开放空间的延伸
塔楼共享空间的拓展
共享空间处于建筑的主体结构内部，主要包括大堂空间、休憩空间、中庭空间。这些共享空间的处理使塔楼空间穿插变换，可以让人们消除 “身在空中”的感受。
大堂空间一般布置在塔楼底层，是整个塔楼的“公共客厅”，是都市向高层建筑过渡的空间,它服务于整个高层建筑。 绿地中的高层建筑往往在垂直方向上叠加了多种功能，这就使高层建筑中的大堂空间需要设置于塔楼中间。空中大堂提供了二次门厅的概念， 为建筑带来了更多的灵活性和变化性，更符合建筑使用功能的合理要求。合肥海顿国际广场的塔楼集办公、酒店为一体，我们把酒店大堂设 置在17层，通过高速电梯抵达，两层高的共享空间配以休闲酒吧，餐厅及适当的商务配套设施，提供了舒适明亮的氛围。解决了底层办公和 酒店人流交叉的问题，空中大堂的设置使得酒店客源垂直分流。
景观环境的优化——绿化与活动空间的垂直交叉
传统景观设计的集中绿化一般通过“中央绿地”或尺度超大的“绿轴”等规划设计手法来体现。然而，城市公共活动的特点决定了其景观空间 应该以提供人活动的硬质广场和街道为主，大面积的集中绿化布置并不适合。因此，我们采用绿化与人们活动空间交叉的布局方式，把绿化与 商业和商务活动相结合，形成具有主题性的各种场所，为人们提供自然舒适健康环境的同时满足人们消费、休憩、娱乐、社交的需求。以上海 绿地卢湾滨江CBD综合开发项目为例，建筑的内部空间处理充分考虑到绿色植物对室内空间小气候的影响，植物结合内部空间的柱和玻璃边墙 等的有序布置，不仅提升了内部环境，而且也有利地改善了人们的心情。
在城市中心区，“商业综合体”表现为辐射周边的现代服务业聚集区，具有较高的开发强度标准。
由于城市中心区人口密度大，土地价值高，所以其单位面积城市土地所需服务的人口数量也大，人们对土地所产生的社会效 益的期望值也高。因此，城市中心区的现代服务业项目将具有更多的区域服务功能和辐射功能。另一方面，城市中心区拥有 一个成熟的稳定的商业生存环境，有条件支撑现代服务业项目中较大规模的商业——大量的城市办公和公寓建筑，可以为商 业带来稳定充足的消费客源；而完善的城市基础配套设施，可供分配使用。所以，城市中心区的现代服务业项目开发应该有 一个较高的开发强度标准。以香港为例。香港地少人多，城市土地集约化程度相当高。在香港1088平方公里土地上，迄今为 止已建设了近五十个现代服务业综合体项目，如著名的金钟太古广场，香港又一城，IFC中心等。香港通过高强度建设并辅之 以强度分区制度和控制体系来缓解城市人口增长带来的巨大压力和提升城市土地的能级。 绿地集团汲取国内外城市集约化开发的先进经验，结合绿地实际开发策略，在全国一二线城市中心区，进行高度聚集，多功 能复合型的现代服务业综合体项目开发，努力达到城市功能最优化、资源利用最大化、人口辐射最大化的城市综合效应。 绿 地上海卢湾滨江CBD、南昌21城，贵阳联盛国际、牡丹江市景福新都会等都市奥项目是目前绿地开发的现代服务业项目中较
利用主导风向组织建 筑布局，利用太阳能 等可再生能源。
碳中和循环系统,低碳生活实践
碳中和循环系统,低碳生活实践
策略五：公共空间的再生——增加城市空间的灰度系数
城市公共空间的缺失是城市中心区发展的普遍问题，公共空间的再 生是现代服务业项目开发企业不可回避的责任。
绿地在公共空间再生方面的实践主要体现在以下三个方面：
多业态复合的优势——混合的全时系统
单一的产品开发带来地块资源上的极大浪费——办公和商业在夜晚留下缺乏人气的“死城”,而居住和娱乐却能成为夜晚的主角， 带来诸多的人气及消费——只有各种服务业和居住功能的共同开发，才能从根本上提升地块的能级，创造24小时活力之城
多业态复合的优势——混合的全时系统
多种业态的复合使得商业类、办公类及居住类三种客源往往相互重叠，比如酒店的客人会成为酒吧的消费者，而在高级写字楼工作的人们将成 为购物中心和大小餐馆的常客。这种客源的共享为租售创造了条件，绿地的经验在于：如果办公和居住已经在商业招商前入驻，那么在商业招 商时就已经拥有了相当数量的客源，完成招商相对容易，且能快速形成成熟的商业气氛；如果在办公和居住入驻前商业气氛已经形成，能给即 将入住的业主带来完善的商业配套，便利的生活和成熟的社区文化。
过对塔楼使用功能、结构体系和机电系统等因素的综合分析，总结出适 合不同业态的合理层高。我们通过对塔楼合理层高的控制，在满足规划 限高和使用舒适度的同时，能增加更多的层数，以充分利用地上竖向空 间资源。其次，对地下空间的利用，我们对业态进行合理归类，使地下 空间发挥尽量多的效应。
立体化交通体系
网状景观形成立体网状交通 下沉露天大街 ——使地下空间资源的利用最大化 ——使地铁与地块、地块与地块无缝链接 空中连廊 ——与下沉大街相结合，实现地块内的人车分流 ——使各建筑间的联系更紧密
8.6
5
3.6
10.2
—
1.8
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
5.3
9.3
19.5
2.4
绿地卢湾滨江CBD 绿地景福新都会
绿地贵阳联盛国际 绿地南昌21城
策略二：多种业态的复合——混合全时的物业平衡系统
城市商业综合体不是单一功能的产品，而是多种业态的复合形成的都市综 合体。一个相当规模的都市综合体一定会包含以下三种类型的业态：商业 类、办公类及居住类。绿地集团根据不同项目所在城市的级别、所处城市 的地理位置、人口密度金和人口结构情况，不同业态的配比作相应的合理 的调整。
绿地集团项目 开发与策略
绿地的策略
策略一：土地能级的提升——合理的开发强度标准
在当前超常规的城市快速发展时期，建设用地供需矛盾十分 突出。面对土地资源短缺与土地粗放利用的现状，如何在城 市增长中以最少的土地利用容纳最多的城市人口，提高城市 资源的开发效益，提升土地的能级，引导城市合理地向集约 化的用地模式发展，是绿地集约化实践的的主要课题。
土地作为有限的不可再生资源，正随着不断增长的房产开发在逐渐减少。 珍惜每一片土地已经成为了我国城市建设的重要国策。房产开发应该充 分挖掘有限土地的潜能，提升土地的能级，充分利用竖向空间资源是对
于日益紧张的城市土地进行集约化利用的重要策略。近几年来，绿 地集团在调整和优化现代服务业产品结构的同时，致力于 立体化土地资源利用的实践。首先，对地上空间的利用，我们通
碳中和运动循环系统
05:00~07:00 (晨练)
应对策略
营造适宜清晨锻炼的 绿化景观空间。
09:00~17:00 (工作时)
07:00~09:00 (早高峰)
应对策略
道路断面设计，以丰 富的绿化层次中和交 通排放影响。
应对策略
空中花园，屋顶绿地 营造生态自然办公环 境。
17：00~00:00 应对策略 (夜休闲)
表3.2
项目 南昌21城 海顿国际广场 银都路MAXMALL 合肥绿地蓝海
城市型公寓 √
南昌21城
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√
银都路MAXMALL
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绿地联盛国际
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√ 表3.2
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服务式酒店 √ √ √ √
公寓式酒店 √
策略三：竖向空间资源的利用——复合立体交通网络
分时停车
高强度的功能复合开发，对停车空间的要求是相当大的。 分时停车是有效的解决方法。
即使按照目前的规划和规范要求来设计地下车 库空间，仍然难以满足日益增长的停车需求。
合理的充分使用停车空间，从组织管理的角度优化 停车横式，以及被证明是有效的手段。
绿地商业综合体的商业业态：
项目
集群商业
饕界 精品专卖店
为典型的例子。这些开发项目的共同特点是高强度（容积率在3.5-4.5.）和多业态（包括办公，酒店，大卖场，百货，餐
饮，零售商业等）。具体见表1.1。
都市奥在城市中心区的开发强度标准
项目名称
项目区位 占地面积（万平米） 总建筑面积（万平米） 地上面积（万平米） 地下面积（万平米）
地下室层数 容积率
主要业态及配比 零售商业（万平米） 餐饮娱乐（万平米） 主力店商业（万平米） 酒店（万平米） 办公（万平米）
景观环境的优化——多场所，多视角，多层次的视觉景观形象
现代服务业产品的特点是人群参与度高,体验性强,商业展示性强,视觉和人流可达性好。多场所，多视角，多层次的视觉景观形象能提 供给人们更多的交往空间、活动场所和体验中心。例如，在绿地南昌21城项目中采用的退台式 “商业峡谷”就是一个较为成功的例子。 梯田式商业街通过层层叠叠的平台，丰富的商业界面、建筑形体的扭动和穿插营造出许多富有动感的建筑空间，给人们带来独特的购 物者消费体验。
空中休憩空间为商务人士就近提供洽谈休息场所，也是目前高级商务楼品质的体现。我们在海顿国际广场的项目中，在办公楼各层均设计休 憩观景平台，为人们提供了一个绝佳的休息交往空间，从而提升了整个写字楼的品质。