建筑企业管理系统

建筑企业管理学试卷及参考答案

一、填空题（每空1分，共25分）

1、在一个企业中，战略分为三个层次：__企业总体战略、竞争战略、职能战略。

2、建筑企业管理学是一门综合性的边缘学科，他的主要目的是指导企业管理实践活动__。

3、学习和研究建筑企业管理学必须采用唯物辩证法、系统法和理论联系实际的方法。

4、企业素质，就是组成企业人力、物力、技术和组织等各种因素有机结合所形成的企业生存和发展的能力。

5、建筑企业是从事建筑土木工程、线路管道设备安装工程、装修工程等新建、扩建、改建活动或提供建筑劳务的企业。

6、企业管理现代化包括管理思想、管理组织、管理方法、管理手段的现代化四个方面。

7、建筑市场调研常用方法有访问法、观察法、实验法、日记调查法。

8、工程承包合同按合同中工程取费分固定单价承包合同、固定总价承包合同和固定成本加酬金承包合同。

9、建筑企业的技术管理就是对企业中的各项技术活动和技术工作的各种要素进行科学管理的总称。

10、经理负责制是指经理对企业的经营和管理工作全面负责、统一指挥的一种企业领导体制。

11、工法是指以工程为对象，以工艺为核心，运用系统工程的原理，把先进技术和科学管理结合起来，经过工程实践形成的综合配套的施工方法。

12、材料消耗量定额的种类有概算定额、预算定额、施工定额等。

二、选择题（每小题2分，共40分）

1、采用邀请招标的，应当邀请（ B ）以上投标单位参加投标。

A、二个

B、三个

C、四个

D、五个

2、（B）是一种临时性的组织，是针对一个具体工程项目而成立的。工程竣工交付使用后，此组织进行部清算而解体。

A、施工合作体

B、施工联合体

C、BOT模式

D、平行承发包模式

3、一个管理者有效管理下属的人数称为（C ）。

A、管理高度

B、管理能级

C、管理幅

度 D、管理层次

4、直方图出现双峰型的原因可能是 (D )

A．分组组距太小、测量方法不当或读数有问题

B．剔除了不合格产品数据

C．操作习惯或对某一方向控制太严

D．由两种不同材料、工艺或设备施工数据混杂所造成

5、某筑项目准备发包，由于项目的容和设计指标不能十分确定，或是工程量可能出入较大时，则采用（ C ）为宜

A、总价合同

B、单价合同

C、成本加酬金合同

D、统包合同

6、当供给曲线斜率的绝对值与需求曲线斜率的绝对值相等时，调整将围绕某一连续的回路振荡，这就是（ C）蛛网模型。

A. 收敛型 B、发散型 C、振荡型 D、稳定型

7、为反映质量数据动态变化的情况，应采用（D ）方法。

A、排练图法

B、因果分析法

C、频数直方

图D、控制图法

8、成本集成控制模型是通过WBS方法将项目分解为一系列相互有逻辑关系的（ A ）。

A、工作系列

B、层次

C、个体

D、元素

9、政府和有关权力部门规定必须缴纳的费用,称为（ D ）。

A、直接费

B、措施费

C、管理费

D、规费

10、项目成本差异CV小于零,说明（C）。

A、成本节约

B、进度提前

C、成本超支

D、进度拖后

11、不是机械装备总原则的是（ D ）

A、生产上适应

B、技术上先进

C、经济上合理

D、理论上先进

12、DOL是下列哪一个的简称（ A ）

A、经营杠杆系数

B、财务杠杆系数

C、复杠杆系数

D、利息杠杆系数

13、企业领导及主管教育培训的职能部门的培训管理原则是（ A ）

A、加强领导、统一管理、分工负责、通力协作；

B、加强领导、统一管理、分工协作、通力负责；

C、加强领导、统一经营、分工负责、通力协作；

D、加强领导、统一管理、分工负责、计划落实；

14、技术管理的任务可分为哪两个方面（A ）

A、为当前生产服务；面向未来，做好企业的技术储备；

B、为企业的稳定服务；为企业的利益服务；

C、为企业的安全生产服务；为提高企业的技术水平服务；

D、为建立企业的正常生产服务；为搞好环境保护服务；

15、一个管理者有效管理下属的人数称为（ C ）

A、管理高度

B、管理能级

C、管理幅度

D、管理层次

16、房地产是建筑企业的流通环节，属于（ C ）

A、第一产业

B、第二产业

C、第三产业

D、第二和第三产业

17、高长式组织结构的优点是（ B ）

A、分工明确

B、管理费用较低

C、上下级关系易于协调

D、信息沟通方便

18、需要获得对整体剖析的信息，应采用（ C ）方法。

A、排练图发

B、因果分析法

C、频数直方图法

D、控制图法

三判断题（每小题1分，共10分）

1、施工承包分为包工包料、包工不包料、专业施工承包或专项施工承包。（X ）

2、《招标投标法》规定招标方式分为公开招标和邀请招标两

类。（√）

3、”理论联系实际”是全面质量管理的核心思

想。 ( √ )

4、工程项目成本由直接成本和间接成本所组

成。 ( X )

5、成本控制的重点应放在投标阶

段。( √ )

6、排列图法是根据”关键的多数喝次要的少数”的原理产生的。

( X )

7、信息的失真与管理层次成正比。( √ )

8、投资是指以回收现金并取得收益为目的的而发生的现金流出。（√）

9、信息标准过“5C”系统来评价顾客的信用品质。（√）

10、ISO9000：2000质量管理体系是我国的核心标

准。（√）

四、名词解释（每小题3分，共15分）

1、建筑企业管理学是系统地研究建筑企业生产经营管理活动的客观规律及其方法的一门科学。

2、企业战略是以企业未来发展为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而作出的有关全局的重大筹划和谋略。

3、企业的宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。

4、预测是指根据过去资料和现在情况，运用已有的科学方法和手段，探索客观事物的未来和发展。

5、建筑企业经营方式是指建筑企业向建设单位或服务对象提供建筑产品或服务的方式。

6、建筑工程承包合同是发包人与承包人之间为完成商定的建设工程项目，确定双方权利和义务的协议。

7、全面质量管理是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员和社会受益，而达到长期成功的管理途径。

8、机械设备管理是对机械设备运动全过程的管理，即从选购机械设备开始，到投入生产领域使用、磨损、补偿，直至报废退出生产领域为止的全过程管理。

五、简答题（每小题5分，共30分）

1、建筑企业生产经营管理的特点有哪些？

答：1、生产经营业务不稳定，2、管理环境多变，3、特定的投标和承包方式，4、基层组织人员变动大，5、计划管理复杂，6、劳动用工有弹性，7、产品价格计价方法特殊，8、资金占用期长量大。

2、企业文化有哪些特征？

答：整体性、聚性、稳定性、人本性、时代性、民族性

3、企业战略的特征有哪些？

答：全局性、长远性、整体性、风险性、社会性

4、建筑企业战略实施一般步骤是什么？

答：1、企业战略的评价与选择，2、对企业战略目标的说明，3、确定企业分阶段目标，4、编制企业的行动计划和规程，5、战略实施和资源配置，6、制定战略实施的应变计划。

5、预测的作用有哪些？

答：1、决策的前提，2、拟定企业经营计划的依据，3、有助于提高企业的竞争能力，4、能增强企业的应变能力。

6、预测的基本原则是什么？

答：科学性原则、系统性原则、相关性原则、动态性原则、类推的原则

7、简述施工生产计划的编制原则？

答：1、必须以按期完成最终建筑产品达到竣工投产为目标，2、搞好施工排队，确保重点工程施工，3、坚持按建设程序和施工程序办事，4、要以施工组织设计为基础，5、认真搞好综合平衡，6、讲求经济效益。

8、简述建筑企业技术管理工作的基础工作？

答：1、建立技术责任制，2、做好职工技术培训，提高技术素质，3、做好技术情报、信息管理工作，

4、贯彻执行技术标准和技术规，

5、建立施工技术日志，

6、建立工程技术档案。

9、简述建筑企业质量体系要素的构成？

答：1、质量方针，2、质量目标，3、质量策划，4、质量文件，5、质量记录，6、质量体系评审。

10、如何确定机械设备更新的经济界限？

答：以下3种情况为机械设备更新的经济界限，1、设备损耗严重、大修后性能精度仍不能满足规定要求的。2、设备在技术上已旧落后，耗能超过标准的20%以上。3、设备役龄长，已经过四次以上大修理或一次大修费用超过正常大修费用的一倍时。

建筑企业：建筑企业是指从事建筑与土木工程、线路管道设备安装工程、装修工程等新建、扩建、改建活动或提供建筑劳务的企业。按企业资质分：施工总承包、专业承包、劳务分包

企业素质是指组成企业的人力、物力、技术和组织等各种因素有机会结合所形成的企业生存和发展的能力。企业素质包括：在素质：1领导班子素质2职工队伍素质3技术素质4管理素质。外在素质：1竞争能力2应变能力3盈利能力 4技术开发能力 5扩大再生产能力

为什么要提高企业素质呢？首先，提高建筑企业素质是适应国家大规模经济建设和社会进步的需要。我国的建设任务十分巨大，同时，现代的建设项目具有规模大、工艺先进、技术复杂、施工难度大等特点，客观要求建筑企业应具有较高的素质。其次，提高建筑企业素质才能在激烈竞争的国外建筑市场中生存发展。随着我国市场经济体制的完善，企业正面临着严峻的挑战，如果企业不从根本上提高素质，在竞争中就可能被淘汰。第三，为了提高国民经济的宏观经济效益，也要求提高作为国民经济细胞的企业的素质。具体提高素质的途径：1提高领导班子素质：提高领导者个人素质；提高领导班子整体素质2提高职工队伍素质3

提高企业技术素质4提高企业管理素质

第二章

企业管理观念是指企业为了有效地运营实现企业的经营目标，在经营管理上所具有的基本观念也就是企业在整个生产活动中的指导思想。主要有：1战略观念2市场观念3竞争观念4用户观念5效益观念6时间观念7变革观念8创新观念

建筑产品本身特点：固定性、多样性、体型庞大、使用寿命长。

建筑产品生产特点：1流动性，2单件性，3周期长，4多系露天作业，5均衡性质较差，机械化、自动化水平较低，6涉及面广，社会协作关系复杂建筑企业生产经营管理特点：1 生产经营业务不稳定 2管理环境多变 3特定的投标承包方式 4基层组织人员变动大 5计划管理复杂 6劳动用工有弹性 7产品价格计价方法特殊 8资金占用期长量大。

什么是现代企业制度？包括那些涵？有何特征？

现代企业制度是适应社会化大生产和市场经济体制发展的要求，以完善的企业法人制度为主体，以有限的责任制度为核心，以公司制企业为主要形式，以产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学为特征的新型企业制度。

涵：指企业的产权制度、企业的组织制度、管理制度，以及所有者、经营者、生产者之间

的关系，企业与国家、企业与企业、企业与社会等方面。

特征：1它是产权关系明确的企业制度 2它是法人权利责任关系明确的企业制度 3它是有限责任的企业制度 4它是政企分开的企业制度 5它是具有科学的组织管理制度的企业制度。

第三章建筑企业领导体制与管理组织

公司法人治理结构具有的涵：1公司法人治理结构是一种制度安排2公司法人治理结构是一种权力制衡机制3公司法人治理结构是一种经济关系4公司法人治理结构是一种契约关系。

企业组织结构类型有那些？各有何特点？

1 只限制组织结构特点：企业的生产行政领导者直接行使指挥和管理职能，不设专门的职能机构，一个下属单位只接受一个上级领导者的指令

2 职能制组织结构特点：在公司经理之下，设置专业分工的职能机构和职能人员，并授予相应的的职权

3直线参谋制组织结构特点：企业管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥人员，他们拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管的工作全部负责；另一类是参谋人员和职能机构，他们是直线指挥人员的参谋和助手，无权对下级发布命令并进行指挥》

4直线职能参谋组织结构特点：保持直线指挥的前提下，为了充分发挥专业职能机构的作用，直线主管授予某些职能机构一定程度的权力，以提高管理的有效性。

5 事业部制组织结构特点：在总公司的领导下，按产品或者地区设立经营事业部，各事业部都是相对独立的经营单位。

6矩阵制组织结构特点：划分的管理部门与项目下组形成矩阵，每个项目小组由项目经理和从各职能部门抽调的专业管理人员组成，项目完成后仍回原所属单位，每个项目经理由公司经理领导，具有一些权、责、利，各项目小组的成员受重双重领导》

企业管理基础工作是指为了顺利而有效地进行管理活动，对建立正常的管理秩序提供资料，共同准则，基本手段，前提条件的必不可少的各种工作。

建筑企业管理基础工作主要容：1建立健全以责任制为核心的各项规章制度2标准化工作3定额工作4计量工作5信息工作6教育与培训工作第四章建筑企业文化

什么是企业文化？有何特征？

企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业及其员工在生产经营的实践中逐步形成的具有本企业特色的共同的思想、作风、价值观念和行为准则。

特征：整体性稳定性聚性人本性时代性民族性

企业文化的容包括：1企业目标 2企业哲学 3企业价值观 4企业精神 5企业道德 6企业制度 7企业文化活动 8企业环境 9企业形象10企业创新企业精神是指企业在长期生产经营活动的实践中，为谋求企业的生存和发展而逐步形成的，并为企业员工所认同和信守的共同理想、价值观和基本信念。

如何策划企业形象？

共分四步走：1企业形象调查（通过调查，了解公众对企业的意见态度和反映，进行寻找企业形象自我评价与公众评价的差距。）2策划方案制定（详细确定员工分工、传播媒介、经费开支、工作途径、行动手段效果检测以及运行结果等）3策划后的实施（策划后的重点是，要注意选择形象策划活动的媒介和活动方式的有效性，要根据策划工作的具体容及活动的方式，边实施边反馈）4反馈与评估（通过樊哙与评估，客观评价策划工作的成败，通过定量评价、公众和市场的反应，对形象策划的媒介活动方式进行必要的调整）综上可知，市场在变，环境在变，企业状况也在变，因此企业形象策划过程是一个不断优化的过程。

第五章建筑企业战略管理

企业战略管理是指对企业活动实行的总体性管理，是企业制定战略、实施战略、控制战略等一系列的管理活动，其核心问题是使企业的自身条件和环境相适应，以求得企业的生存和发展。

战略管理应遵循三大基本原理：1三要素平衡原理 2局部优势原理 3异轨超越原理

第六章建筑企业经营预测和决策

企业决策概念：为实现统一目标，解决一定问题，有意识的寻求多种实施方案，按决策者的智慧、经验、胆识和决策标准，进行比较分析，确定较理想方案，予以实施及跟踪的过程。

什么是不确定决策？不确定决策的方法是什么？

不确定决策是指某一行动方案能出现几种结果，即多个自然状态，且各种自然状态的概率是不确知的，企业是在完全不确定的情况下所进行的决策。

方法：1小中取大决策标准 2大中取大决策标准3折中标准 4后悔值标准 5机会均等标准

第七章投标承包和合同管理

招标形式：1公开招标 2邀请招标

招标投标程序分三个阶段走：1招标准备阶段1）申请招标、2）编制招标有关文件 2招投标阶段1）公布招标公告 2）资格预审 3）招标文件 4）现场考察 5）标前会议 3定标签约阶段1）开标 2）评标 3）定标工程估价：指计算完成工程所需要的费用，即确定企业承包工程的成本。

工程报价：指各个投标企业以其工程估价为基础确定的承包工程价格。

企业管理体系健全

企业管理是项非常复杂与繁琐的动态管控过程，它没有一成不变的管理模式，但是有一定遵循的管理规律。违背了这些规律，就很有可能致使某些方面的管理失控和蒙受一定程度的经济损失、甚至于企业崩塌。企业管理的基本规律，我个人认为应该是系统性的、严紧而权威性的、不断创新而符合企业实际发展运行的管理体系，它必须具有明确的战略目标和严密的组织结构，实而可行的激励机制以及有效的融资策略。企业管理符合了这一规律，企业才有可能立足于市场而基业长青。企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。创业期间，企业最重要的就是赚钱，面对的主要问题是市场的开拓和产品的创新，创业的核心人物能够不依靠系统管理进行企业管理；待企业进入成长期时，就需要全方位地构建管理体系，它的形成和运行是否符合企业管理规律，直接影响企业后续的成熟期和持续发展期（或衰落期）的生命周期。如今，我们的企业也非常重视企业管理，投入了大量的人力和财力，希望建立完整的管理体系，提高管理水平，维持和推进企业发展。但由于许多国内企业没有明确可行的战略目标，建立起来的管理体系缺乏系统性和目标导向，东拼西搬地凑合了一大堆制度和流程，结果反而事与愿违，劳民伤财。因此，如何建立健全管理体系，遵循管理规律，对企业来说至关重要。建立健全管理体系，符合企业管理规律，必须建立健全以下十个模块，以及模块与模块之间的关系。第一个模块：发展战略规划企业第一件重大事情就是规划企业的发展战略，它可以是一年的或是几年的，企业锁定和抢占什么市场，达到多少产值，获利多少与员工怎么分享，企业要做到多大的规模等等，都要有明确的目标，这样企业才有可能朝目标努力进取。否则是摸着石头过河，走哪儿到哪儿。第二个模块：融资体系建立资本是实现企业战略目标的首要条件和资源保障。所以企业必须根据发展战略的规划预算各项费用开支，构建多元化投融资体系，筹备充足的资金，并做好发生资本困境时的应对预案措施，以保证企业顺利发展。第三个模块：核心流程设计企业确定了战略目标，就要科学合理地分析达成这一目标需要哪几个关键的工作步骤，以这几个步骤中的几个重要动作和工作重点，精心设计出企业的核心业务流程，以最大限度地达到企业发展战略规划的实现。

企业管理流程体系怎么建立

企业管理流程体系怎么建立企业管理流程体系怎么建立?关于体系，往大里说，总宇宙是一个体系，各个星系是一个体系。企业管理体系，是企业组织制度和企业管理制度的总称，主流商业管理课程均对如何建立企业管理体系有详细指导。企业管理流程体系怎么建立 1.理清业务现状，为标准体系构建奠定基础流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入流程管理平台，梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。 2.理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变

动对流程的影响，有效地支持企业组织变革。当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效地解决员工手中“几张纸”问题。 3.实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。 4.以流程体系为基础，构建企业标准体系标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施管理制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据，在企业实施标准化的平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现“三大”标准基于流程的协同。流程手册包含了执行标准化流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标准，可保证管理标准与业务的融合，实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准，保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据，并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。 5.通过多管理体系融合确保标准落地执行以流程梳理为基础，可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上，对企业风险进行识别，将风险点、控制措施与流程进行匹配，将风险控制意识贯彻到业务执行中，

企业管理体系现代建立方案

企业管理体系建立方案一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”

的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标，“摸着石头过河” 无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事

(完整版)企业管理体系建立方案

企业管理体系建立方案一、概述中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一

个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？

成立新公司管理系统运营方案设计(草案).docx

实用标准成立新公司运营方案（草案）

第一章：概要第二章：公司介绍一、创办新公司的思路和情况二、公司预计成立时间、形式三、公司股东背景资料、股权结构四、公司业务范围五、公司的目标和发展战略第三章：市场机会分析一、环境分析二、行业竞争者分析三、入市机会评估第四章：营销计划一、营销形式二、营销策略与技巧第五章：财务计划一、成本、费用与收益分析二、财务管理第六章：团队管理一、核心团队介绍及职责二、激励与约束机制三、人力资源需求四、外部合作关系

第七章：计划实施附录

一、概要本方案将从行业市场定位、营销策略及管理与盈利模式等展开构想，以期达到为决策者提供参考依据，文中省略了关于企业战略规划的细述，对部分标题内容仅做提纲性描述。二、公司介绍 1、创办新公司的思路和情况成为一家优秀的装饰企业是我们的梦想，并在此基础上努力做到最好，我们知道装饰行业是一个市场容量大，入市门槛低，同质化程度高，竞争激烈又极度不规范的行业。目前，多数企业采用公司设计师接单，项目经理分包等形式作为公司主要运营模式。关于盈利，装饰公司的利润主要有以下几点：（1）工程分包费为了减少公司管理成本，通常装饰公司会将所签合同与实际支出的差价作为公司的毛利润（一般在 30-40% ），其余部分（ 60-70% ）会转包给与自己有固定承包合同的项目经理，这样利润公司利润虽然比直接施工要小，但利润相对固定，各公司报价、材料、施工等值不同决定了转包比例也不同。注：一般情况下项目经理要拿出3% 的工程价作为质量风险金压在公司，待工程保质期结束返还。（2）公司正常的管理取费一份家装合同主要分为直接费和间接费，直接费主要指的是工程中施工

企业建立规范化管理体系步骤

企业建立规范化管理体系步骤我们最近听的多、说得也多的就是XX 要走规范化管理之路，要建立规范的管理体系，但是，这个管理体系究竟是什麽样子的呢我们公司应该用怎样的步骤和策略去建立这个体系呢我觉得，一家企业对管理体系的构建，应该借鉴一下金字塔的建筑模式：即在先打下稳固基础的前提下，再去追求高度上的提升。如果舍弃了对基础环节的重视，那麽整个体系的高度定得越高，就越危险。这个道理，只要对比一下至今仍然坚如磐石的埃及金字塔和早已灰飞烟灭的巴比伦空中花园，我们就会明白。那麽，我们可以把构建企业管理体系的结构或者说过程，分为四个不同的层次：最下面的是基础层，包括公司各种规章制度、作业流程等，它是公司赖以正常运营的基础；第二层是保障层，是为了确保这些制度、流程得以有效执行的控制手段与方法，包括责任制约机制、激励机制如问责制、绩效管理、薪酬杠杆等几大常规模组；第三层是文化层，是为凝聚力服务的，它将员工个人价值和企业价值绑在一起，在这个层面上进行企业管理，则真正致力於对人力资源效率的开发，如教育训练、职业生涯规划、利益共同体等，从而帮助企业取得生产力的提升；而处於这座“金字塔”最顶端的，则是战略层——战略管理，要求关闭管理者能够真正从战略的角度出发，构建公司的战略框架，成为公司发展的指挥棒！由此，有了坚实的制度基础，有执行的保障，有文化的促进，有战略的指引，则可以构成完全意义上的企业管理体系！先说基础层，也即制度建设方面。企业在由小到大、由弱到强的发展历程中，其管理模式是有所不同的。小企业可以用人情化管理、拍脑袋决策，当企业成长到一定阶段，需要通过完善的制度来管理企业，我想，这个道理是大家都认同的企业发展的一般规律。我们XX 公司现在的制度体系很不完善，流程还不健全，我们急需要建立起一套务实的、合理的、可操作性强的制度和流程，规定什麽人在什麽时间内做什麽事情，其上下工序关系是怎样的，责任和权利如何分配，养成更加强调制度化管理的职能氛围，强化职能与专业分工，淡出行政干预，以确保在公司规模不断扩大、管理工作日渐复杂的情况下，各项责任都能够得以落实、员工在工作岗位上发挥作用、各部门能够在一定制约下相互配合和协调，实现企业目标。但是，正如ISO 虽然规定得很好很周到，却没有解决如何保证执行的问题一样，光有制度就行了吗那麽多的公司都通过了ISO，但为什麽还是有那麽多问题、还是执行不了、让档成为摆设呢构建管理体系的第二个层面：保障层-责任制约与激励机制一个公司能够自上而下养成一种责任的文化是非常难能可贵的，特别是象XX 这样习惯了慢悠悠作风的、带有些机关味道的企业，大家都习惯了无为而治，做不做、做的怎麽样没有一个监督与控制的概念；

浅谈企业质量管理体系的建立与完善

这里的“有效”指的是企业质量管理体系实施的有效性。按照iso9000：20xx《质量管理体系基础和术语》中对质量的定义，质量即“一组固有特性、满足要求的程度”，质量的主体包括产品、过程和体系。显然，一个有效的质量管理体系，起码是能够满足顾客和相关方的需要及期望的体系。这里包含着对有效性的最基本的也是最终的判断标准，即对顾客和相关方需求满足的程度，程度越高，有效性则越强。 iso9000质量管理体系标准是一套系统、科学、严密的质量管理的方法，它由国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会80个成员国和19个国际或地方组织的专家，吸纳了当今世界上最先进的质量管理理念，为各类组织提供了一套标准的质量管理模式。在我国，各类企业组织都竞相采用这一标准进行质量管理体系的认证，但实施结果却大相径庭。有的企业取得了非常好的管理效果，而更多的企业实施的最终结果只是“一纸文书”，整个企业的质量管理水平和绩效并没有得到改善。换句话讲，这类企业实施质量管理体系的有效性不足。那么是什么原因导致企业实施iso9000质量管理体系的有效性不足，怎样才能提高企业实施iso9000质量管理体系活动的有效性呢？简单归纳以下几个方面:缺乏质量理念支持；缺乏监督考核制度支持；企业的执行力度低。现分别对以上三点进行如下分析和探讨： 1. 质量理念树立顾客对于企业的重要作用相信企业管理者都有非常的认知度。关键是，有的企业只是把这句话作为一个口号，并没有将这句话的思想贯彻到实际管理和经营过程中，自然也就不会真正实现顾客满意的要求，体系的有效性也就无从谈起。以顾客为中心，首先企业应当想办法识别顾客的需求，并且通过策划要把顾客的需求转化为企业具体的经营管理、生产过程控制的标准，并保证在转化过程没有将顾客的需求错误理解；顾客对产品和服务的反馈，企业应当及时跟踪，并做出反馈，满足顾客的期望，甚至超越顾客的期望。这些工作显然不是一两句口号就能完成的，它需要企业的所有的人员对企业与顾客的关系、自己与企业、自己与顾客的关系形成一种共识，并且把这种共识指导具体工作并达到工作目标。影响质量理念的树立有几个关键问题，这些将直接影响和保证体系实施的有效性：一是企业领导对质量管理体系的认识水平和态度是决定体系运行有效性的关键性因素。企业的发展取决于领导，如领导层有远见卓识，志在谋求长远发展必然要引入先进的管理模式，这就是引入iso9001标准前提所在。领导有这样的理念必然要在企业营造以顾客为关注焦点、强化员工质量意识的氛围，就会用心动脑去进行资源配置优化，就会去策划企业运作过程的细节管理。所以企业领导的观念、意识、作用是体系运行有效性的重要保证，当然可以通过制定企业文件、质量方针，并不断地给员工培训的方式来提高员工的质量理念。二是全员参与。质量管理体系要求企业的每一名员工，在做任何工作时，都要清楚自己的客户是谁，树立工作就是为客户服务的质量理念。这里的客户是一个广义的概念，不仅包括企业外部产品（或服务）的消费者、代理商、销售商等；在企业内部，根据工作流程的划分，上下道工序间、前后流程间、部门间也应是客户关系。但要树立这种质量理念，不是朝夕之间的事，需要我们长期的不懈努力。企业质量经营成败的关键在于企业整个员工素质的提高。企业应充分重视人力资源战略的构建，提高各层次人员的质量意识、业务素质、职业道德以及适应本职工作的能力。在竞争激烈的环境下，对员工的要求也发生了变化，主要表现在：员工从单纯过程完成提高到过程质量的完成；员工在企业文化指导下，从职业人转化为企业人；员工要树立和坚守公司的质量方针。 2. 建立一个完善的监督考核体制一个完善的监督考核体制能促进质量管理体系良好的运行。目前诸多成功的企业普遍采用“目标管理”手段，并将目标管理与监督考核体制有机地结合起来管理，将企业的方针目标逐层分解（从部门、科室、车间和班组到个人）并建立监督考核体制。部门的质量目标应依据公司的质量方针和质量目标，结合本部门业务的特点来确定部门质量目标项目，目标值应依据历史业绩、公司质量目标值，结合目前经营、技术、生产等现状综合确定。考核体制要充分体现出部门、科室、车间、班组、个人在工作方面的效率以及能力而建立激励机制，这样可以激起员工的积极性，发挥出员工日常工作的潜力，以促进个人与公司的共同发展。建立基于

企业管理系统方案

AAA 企业管理系统方案 XXXX 网络技术开发有限公司文件状态： [ ] 草稿 [√] 正式发布 [ ] 正在修改文件用途：方案当前版本： 2.0 作者： XXX 完成日期： 2016-05-23

目录 1系统设计目标 (3) 2网络结构 (3) 2.1实现方式 (3) 2.2网络特点 (3) 3管理模块 (3) 3.1系统模块 (3) 3.1.1菜单权限 (3) 3.1.2修改口令 (4) 3.1.3系统日志 (4) 3.2组织结构 (4) 3.2.1我的公司 (4) 3.2.2岗位设置 (4) 3.2.3部门设置 (4) 3.2.4员工设置 (4) 3.3基础信息 (4) 3.3.1商品资料 (4) 3.3.2客户（供应商）资料 (5) 3.4业务管理 (5) 3.4.1报价单 (5) 3.4.2销售合同 (5) 3.4.3项目建立 (5) 3.4.4采购清单 (5) 3.4.5采购合同 (5) 3.4.6采购收货 (5) 3.4.7销售发货 (6) 3.4.8付款申请 (6) 3.4.9收款登记 (6) 3.4.10项目终结 (6) 3.4.11发票申请 (6) 3.4.12费用申请 (6) 3.5决策查询 (6) 4系统软、硬件环境需求 (7) 4.1系统软件环境需求 (7) 4.2系统硬件环境需求 (7) 5系统开发工具 (8) 6提供文档 (8) 7项目报价 (8) 8售后服务.......................................................................................................................... 错误！未定义书签。

质量管理体系建立的过程

质量管理体系建立的过程浏览次数：1361次悬赏分：5|解决时间：2008-4-19 10:04 |提问者：david01030564 质量管理体系的建立分别有哪几步，具体的步骤过程会是怎样？希望回答尽可能详细最佳答案质量管理体系的建立和实施推行ISO9000标准的“五段十五步”工作方法，此方法可结合企业具体情况做相应的调整。一、培训起步，职能分工：二、编写文件、试点运行：三、内部审核、正式运行：四、模拟审核，准备认证：五、正式审核，体系维持：一、培训起步，职能分工：（返回页首） 1.培训起步： A.全员ISO9000基础知识培训。 a.培训目的 1.了解ISO9000族标准的内容； 2.了解ISO9000族标准的基本要求； 3.了解ISO9000族标准的实施办法； 4.了解企业推行ISO9000意义和计划。 b 学习内容： 1.什么是ISO9000族标准； 2.对标准的理解； 3.本公司推行ISO9000意义； 4.本公司推行ISO9000的计划和要求。

1.参加人员：全体人员 2.学习时间：3个人天。 B.骨干培训 a.培训目的 1.了解ISO9000族标准的基本内容； 2.领导在质量体系中的作用； 3.了解为什么要推行ISO9000； 4.要了解如何推行ISO9000。 b.学习内容 1.ISO9000族标准的结构、原理和内容概述； 2.重要的质量概念； 3.实施标准的指导思想； 4.领导在体系中的作用； 5.体系认证、维护和改进的过程。 c.参加人员和学习时间 1.参加人员：公司总经理、副总经理、各有关部门经理和主管。 2.学习时间：2－4个人天。 C、文件编写技能培训 a 培训目的 1.掌握文件编写方法； 2.结合本公司实际如何编制有关文件。 b 学习内容 1.质量体系文件总论； 2.质量手册编写； 3.程序文件编写； 4.工作文件编写； 5.质量计划制定； 6.质量记录。

企业行政管理体系需从4个方面构建

行政管理在企业中的职能往往被定义办公事务的管理，诸如办公室管理、文书档案管理、总务后勤管理等，这是一种管理缺失的做法和思维。一方面，在许多私企重业务轻管理，多顾眼前的利益，什么规范、什么程序那是排在后面的事；另一方面还因为我们许多行政管理人员，也多因职业习惯，缺少对行政管理的深刻认识，从而导致行政管理多事务和服务性工作，缺少系统的组建企业行政管理体系，企业管理的整体水平，就难免始终处于难以全面提升的瓶颈状态。组建企业行政管理体系https://www.360docs.net/doc/0416993778.html,，首先要对行政管理有一个正确的认识。企业是一个经济组织，组织活动必须依靠行政主体、行政架构、行政手段和行政文化的整体把握。在我们很多企业，似乎行政管理只是行政部门的事，什么制度规章，什么人员开发好象都与他们没有关系，只要把事情做出来就Ok了，这实质上是一种管理缺失。企业的目标和任务是靠良好的组织结构机能实现的，而这又充分体现在职能权力的分配和职责的落实，每个经理人员都是企业行政主体的组成部分。行政架构是以行政的角度考察行政权利在组织中是如何加以分配、受到监控，权力流程的过程；而组织结构倾向于对于组织中工作任务的分工、协作关系，是企业活动得以进行的框架。行政手段，实质上是行政管理的技术层面，可包括各种章程、制度、程序、方法、工具的综合，通过不断改善的制度化、标准化以达到管理高效的目标。行政文化其实是企业文化的核心，体现了企业的价值观，管理习惯。企业行政管理，为强实企业的中枢神经系统，需深入企业各个部门和分支机构，推动和保证企业经营运作的顺利进行和各职能模块（如业务：销售、采购、生产；开发：市场、技术；资源：人员、设备、仓储、财务）的协调统一。企业行政管理就是建立管理模式，目的提升行政人员素质，企业行政结构得到适应性的设计、变革，行政的方式方法得到改进从而行政过程和行政结果得到效能上的完善。企业行政管理体系的构建，可从以下几个方面着手： 1、明确目标企业行政管理的目标，是行政管理的基本职能（服务、协调和管理）所决定的，应包括 ①更加有效地整合企业的整个行政架构，理顺企业的内外部关系，使企业快速高效地运转。 ②更好地为企业的使命服务，为企业的各项活动提供最优的人力、财务、后勤保障、交往关系的支持。 ③更有效地为企业提供监控和保护作用。 ④更优地为企业提供文化支撑。 2、设计企业行政权力构架

公司质量管理体系的建立与运行

质量管理 1范围适用于公司质量管理体系的建立维护和修正,以及质量管理体系的培训和实施,其中包括:公司质量管理体系运行所需的全部文件和资料的控制；公司质量管理体系运行情况的审核；公司各部门质量管理体系运行过程中产生的不符合项管理；公司质量管理体系运行有效性的评价；公司范围内各部门之间有关质量方面的纠纷管理；公司范围内全部供应商的质量认证,公司QC小组活动 2.控制目标 2．1确保公司按ISO9000体系标准建立质量管理体系并得到有效的实施；2．2确保公司按ISO9000体系标准建立的质量管理体系文件得到有效的控制；对与质量体系有关的管理性和技术性文件及资料进行控制，确保各相关场所使用文件的有效版本 2．3确保公司质量管理体系的运行有效性得到控制； 2．4确保质量管理体系运行中所产生的不符合项得到纠正和预防； 2．5确保公司质量管理体系运行的有效性得到确认； 2．6确保公司内各有关部门之间的质量纠纷得到处理和有效的控制； 2．7确保公司所需的进货材料的质量得到有效的控制。 2．8确保QC小组在各部门的有效开展 2．9确保公司全体员工得到有效的质量管理体系培训

3 主要控制点 3．1质量管理体系由总裁发布实施日期；各相关部门质量管理体系的实施由总经理组织实施； 3．2公司质量管理体系文件由技术质量部质量管理经理实施控制；各部门质量管理体系文件由各部门质量经理实施控制； 3．3内部质量审核计划由技术质量部总经理审核;公司内部质量审核由技术质量部质量经理实施；各部门内部质量审核由各部门质量经理实施；3．4技术质量部总经理和各部门对CAR/PAR表进行审核； 3．5公司管理评审必须由总裁主持；各部门管理评审必须由总经理主持；3．6技术质量部经理对质量纠纷进行仲裁,技术质量部总经理对质量仲裁结果进行审核； 3．7技术质量部质量经理对QC小组活动进行指导和对需上报资料进行审核3.8 技术质量部总经理对质量管理体系培训要求进行核准; 3.9 质量管理体系培训情况应记录下来并存档; 3.10 公司质量管理体系文件由总裁批准；各部门质量管理体系文件由总经理批准；要保证使用相应文件的有效版本，不能使用作废版本，对已作废的图纸及文件都要进行适当的标识和处理，避免误用; 4特定政策 4.1 建立质量管理体系是总裁的责任； 4.2 质量管理体系文件由总裁（总经理）批准发布； 4.3 总裁批准质量管理体系的实施日期； 4.4 内部质量审核员的任职资格由技术质量部总经理确认；内部质量审核实施前，须提前一天通知被审核部门，并得到被审核部门确认

(完整版)如何建立规范化的管理体系(非常实用的管理方法)

如何建立规范化的管理体系接下来，谈谈我个人的看法，希望起到抛砖引玉的作用。我觉得，一家企业对管理体系的构建，应该借鉴一下金字塔的建筑模式：即在先打下稳固基础的前提下，再去追求高度上的提升。如果舍弃了对基础环节的重视，那么整个体系的高度定得越高，就越危险。这个道理，只要对比一下至今仍然坚如磐石的埃及金字塔和早已灰飞烟灭的巴比伦空中花园，我们就会明白。那么，我们可以把构建企业管理体系的结构或者说过程，分为四个不同的层次：最下面的是基础层，包括公司各种规章制度、作业流程等，它是公司赖以正常运营的基础；第二层是保障层，是为了确保这些制度、流程得以有效执行的控制手段与方法，包括责任制约机制、激励机制如问责制、绩效管理、薪酬杠杆等几大常规模块；第三层是文化层，是为凝聚力服务的，它将员工个人价值和企业价值绑在一起，在这个层面上进行企业管理，则真正致力于对人力资源效率的开发，如教育训练、职业生涯规划、利益共同体等，从而帮助企业取得生产力的提升；而处于这座“金字塔”最顶端的，则是战略层??战略管理，要求管理者能够真正从战略的角度出发，构建公司的战略框架，成为公司发展的指挥棒！由此，有了坚实的制度基础，有执行的保障，有文化的促进，有战略的指引，则可以构成完全意义上的企业管理体系！下面我们来分析一下XX的情况，通过比较，我们不难找到XX的差距以及成功的突破方向。先说基础层，也即制度建设方面。

企业在由小到大、由弱到强的发展历程中，其管理模式是有所不同的。小企业可以用人情化管理、拍脑袋决策，当企业成长到一定阶段，需要通过完善的制度来管理企业，我想，这个道理是大家都认同的企业发展的一般规律。我们XX公司现在的制度体系很不完善，流程还不健全，我们急需要建立起一套务实的、合理的、可操作性强的制度和流程，规定什么人在什么时间内做什么事情，其上下工序关系是怎样的，责任和权利如何分配，养成更加强调制度化管理的职能氛围，强化职能与专业分工，淡出行政干预，以确保在公司规模不断扩大、管理工作日渐复杂的情况下，各项责任都能够得以落实、员工在工作岗位上发挥作用、各部门能够在一定制约下相互配合和协调，实现企业目标。但是，正如ISO虽然规定得很好很周到，却没有解决如何保证执行的问题一样，光有制度就行了吗？那么多的公司都通过了ISO，但为什么还是有那么多问题、还是执行不了、让文件成为摆设呢？构建管理体系的第二个层面：保障层??责任制约与激励机制。一个公司能够自上而下养成一种责任的文化是非常难能可贵的，特别是象XX这样习惯了慢悠悠作风的、带有些机关味道的企业，大家都习惯了无为而治，做不做、做的怎么样没有一个监督与控制的概念；人都是不喜欢压力的，建立责任制约机制就是要让人不舒服、感到紧张、有压力，要让问题暴光、让错误无法隐藏、让犯错误的人为错误买单、把下级的疏忽和上级管理责任进行连带，让没有成绩的和成绩低下的人混不下去，通过搞问责制、流程稽核，搞绩效考核、将考核分数与收入挂钩，正副激励相结合，迫使大家认真努力地工作，迫使犯错误者下次不再犯同样的错误，迫使绩效低下者改善绩效，就能够解决执行难的问题，保障制度、流程的落实！一个大家都听过的寓言故事：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。” 从这个故事里，我们不禁要思考：为什么一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有水吃了呢？

战略管理企业管理体系建立方案

战略管理企业管理体系建立方案 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化据管理学家统计，中国企业平均寿命只有年，民营企业则更短，只有年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题

如何构建高效的企业管理信息系统方案

2000-5-10 AMT－企业资源管理研究中心PEG的理念PEG的服务PEG的价值目录企业信息化的目的企业成长的三个过程看企业信息化的目的企业信息化的目标信息化是支撑企业持续发展的重要工具和进行管理创新的使能器提高了企业运作效率，减少了人为的错误，并且可以对错误进行事后追踪适合企业高速发展的需要，为企业及时提供信息共享、决策支持实现制造/物流/财务/供应链的集成，统一了供应链上分散的信息，与上游、下游企业一体，实现超越企业边界的集成信息技术的应用使得管理上的创新成为可能管理信息化：是科学的管理信息化，是需要的IT使得很多工作自动化。很多资料整理、表格绘制和数据分析工作自动化以后，管理者可以从事务性工作中解脱出来，增加战略性思考IT带来了控制手段的变化。计算机的控制帮助了甚至一定程度上替代了人员的监督，由于信息实现了分享，员工可以直接从数据库中获得所需要的信息，其结果是控制范围更广更深IT开创了新的业务模式。B-B，B-C，电子市集，自助服务IT改变了沟通的方式。使得更多的信息可以沿着横向或越级的方向进行交流，从而避免了传统方式的障碍，使得沟通更加通畅。更重要的，创造自由协同的工作氛围、凝聚企业的知识财富。管理信息化，是失望的管理和IT的结合，定目标难管理和IT的结合，三字经的组合难管理和IT的结合，定产品难管理和IT的结合，定实施公司难管理和IT的结合，项目管理难问题总结目标不明确共识未达成风险不明晰在信息化过程中，企业经常会出现的问题企业信息化的三步曲引领方向，凝结共识，规

避风险方法论，引领IT建设的方向行动策略方法论，凝结共识对于管理信息化，常见的有多种论调针对上上下下的多种看法，经由IT规划，同高层领导、部门领导进行深层次沟通，就企业如何进行信息化建设提升推动达成共识。胜者，先胜而后求战；败者，先战而后求胜。一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案。方法论，规避风险方法论，应从哪些方面来把握IT蓝图设计（从架构的三个方面）变革曲线企业信息化方法论应用流程管理咨询服务方法论企业信息化持续改进方法论目录识别需求所面临的问题有战略、组织架构、绩效、流程和信息技术,解决的思路是：一维切入全面渗透信息化项目实现的五个过程启动：批准一个项目或阶段开始计划：定义或改进目标，制定和选择实现目标的行动方案实施：协调人力和其他资源以执行计划控制：定期监控和测量进展，确定项目偏差，采取必要措施以确保实现目标结束：正式接收项目或阶段的成果企业信息化的实现过程概述项目管理知识体系―PMBOK 项目管理方法―PJM 应用产品实施管理方法―AIM 项目管理者的知识结构项目管理知识体系PMBOK Project Management Body of Knowledge 项目管理知识体系Process groups 项目管理项目管理PJM ―管理流程应用软件实施方法ERP实施方法AIM ―步骤及控制流程资源管理变更管理冲突管理沟通管理质量管理风险管理知识管理项目风险管理风险识别管理风险；人力风险；技术风险；客户风险；资金风险；

公司管理系统软件中心组建方案设计

软件中心组建方案一、目的为服务于公司战略转型需要，最大程度实现公司资源高效利用，提升软件项目的标准化管理水平，培养高端专业化人才，提高公司的运行效率；经总经理办公会决议，撤销软件一部、软件二部、软件三部，成立软件中心。二、部门定位 1、主导公司软件技术路线的制定和更新； 2、编制公司软件开发技术规范和软件测试规范； 3、掌握计算机软件技术发展现状，研究其发展趋势及在水利信息化中的应用前景； 4、掌握GIS发展现状，研究其发展趋势，收集学习GIS在水利行业的优秀建设成果； 5、根据现代软件技术的发展和行业信息化需求，及时提出公司软件技术合理调整和变更的建议并负责实施。 6、负责公司软件项目的设计与开发工作； 7、负责公司软件项目的运行维护； 8、负责公司软件项目的测试工作，严格把控项目质量； 9、主导公司软件技术交流和培训，提升软件开发人员的技术水平，培养后备力量； 10、负责对公司已有软件系统应用技术的研究，建立组件库，形成产

品或有复用价值的模块。 11、完成公司领导安排的其他工作任务。三、组织架构软件中心设技术总监一人，技术副总监二人，下设10个技术小组：JAVA开发一组、JAVA开发二组（兼.NET）、产品研发组、GIS 开发组、数据技术组（兼维护）、UI设计组、需求分析组、互联网及移动开发组、项目管理组和测试组，每个技术小组设组长一名。软件中心组织架构如下图所示：四、岗位设置与岗位职责软件技术中心岗位设置分为管理和技术两个序列。技术序列包括：技术总监、技术副总监，技术组长、组员。管理序列包括：大项目经理、项目经理、项目副经理、组员。员工晋升通道分别向这两个

企业管理体系的建立基础和依据

企业管理体系的建立基础和依据 1、向管理要效益是现代企业经济增长点许多企业正面临着从经验管理、感情管理向系统管理转变，这需要冒很大的风险，需要非常痛苦、彻底的变革，然而一旦登上第三个台阶——系统管理，企业就有可能真正获得持续发展和壮大。 2、建立企业的运行机制是企业文化的重要组成部分企业文化不是嘴巴说一说就有的，也不是把口号标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想行为中，一个动作，一个眼神所透出来的，才是真正的企业文化。员工的共同价值观在支持什么？不支持什么？这就是企业文化。企业文化分成四个层次：表层文化：视觉、标识形象：服装、徽标、信纸、信封等（2）浅层文化：员工言行规范：走路、说话、待人接物（3）中层文化：整个企业的管理体制是否建立、健全，整个企业管理系统运行状况、效果和效率的结合。（4）深层文化：企业魅力：愿景、价值观、品牌的内涵等深层的东西。很多企业还停留在表层文化和浅层文件上，我们应该向中层文化和深层文化进军。 3、规范化质量管理是企业发展的两条腿企业管理必须具有系统性，各个管理系统之间必须是联动的，就像一台机器一样，只有各零、部件有机结合，才能保证机器高速、高效运转。在现代企业管理中，企业管理有五个硬件系统必须建立健全：（1）发展战略规划；（2）规范化质量管理；（3）人力资源管理；（4）市场营销管理；（5）资本运营管理。其中战略目标管理系统就是企业的大脑，规范化质量管理是企业的两条腿，必须脚踏实地。 4、企业的规范化质量管理需要建立健全的七个模块，以及模块与模块之间的关系第一个模块：发展战略必须规划企业的发展战略，这是企业要做的第一件事情，换句话讲，企业一定要锁定目标市场，到底要抢占的市场是什么？向哪个方向发展？这是企业必须要清楚的。第二个模块：核心流程企业在战略规划确定、目标市场锁定的前提下，用一个什么样的核心业务流程运转，才能最大限度地占有企业的目标市场。第三个模块：组织结构影响企业行为，将直接决定企业运作的功能是否健全。因此组织结构不是靠总经理画出来的，而应根据企业的战略发展规划需求、核心业务流程、市场需求导向的指引来精心设计。第四个模块：工作流程企业有多少个具体的工作流程，流程须经过多少组织模块，每个流程是如何确定的？在工作的流程中，责权利如何清晰？资源如何被分配？现代企业管理流程先于、重于和大于部门的设置。第五个模块：岗位描述企业组织结构里设计了多少部门？每个部门的功能是什么？部门与部门之间的互动关系是什么？每个部门里面的三定（定岗、定编、定员）标准是什么？每一个岗对企业所产生的价值是什么？然后企业还要把部门内每一个岗位的价值分析出来。第六个模块：绩效管理绩效考核不等于绩效管理。绩效管理是一个系统，绩效考核只是其中的一个工具。先进的绩效考核法是目标考核法。企业首先要确定奋斗目标，确定工作责任，才能进行绩效考核。简

如何建立完善的企业管理体系

如何建立完善的企业管理体系企业管理体系即企业运行的所有规则和方法。有些人认为企业的管理体系就是由各种各样管理制度构成的体系，想的稍微多一点的认为还应该加上管理流程和业务流程。其实，企业管理像人体一样是一个系统工程，管理制度、管理流程只是企业管理体系的一部分，就像神经系统是人体的一部分而不是全部一样。完整的管理体系还应该包括企业战略、组织、人力资源管理、业务、信息、文化等其他体系，这些体系和制度流程体系一道相互影响，相互依存，相互关联，其中每一部分的变化都会影响其余部分的改变，就像人体除了神经系统之外还有泌尿、呼吸、循环、消化等多个系统，这些系统也相互影响，相互依存，相互关联一样。企业战略体系像人体的大脑，是企业管理的指挥系统，包括企业的愿景、使命、目标、战略、实现战略的举措等一系列内容；组织体系像是人体的骨骼，支持企业目标的实现，包括企业的组织架构、部门的职责、汇报关系、权责体系等；制度与流程体系像人体的经络和血液，起传递命令、传递信息的作用，包括企业方方面面的制度和流程，一般来说应该包括公司治理、财务、行政、业务等方面的制度与流程；人力资源系统像人体的肌肉，是企业的运动系统，人力资源管理就是如何刺激企业中的人更好的运动，包括人力规划、职位价值、素质、招聘、薪酬、培训、考核等方面；信息系统像人的眼、耳、鼻、舌、触，通过各种渠道搜集、整理、分析市场信息、客户信息、政策信息，具体包括正式的和非正式的信息收集系统、整理系统、分析系统；企业的文化像人的气质，表现出来这个企业是干什么的，包括价值理念、行为、识别等系统以及如何实现理念、行为、识别等的措施。以上是企业管理体系的基本构成，只有这些内容的企业管理体系是“死”的。如果要把企业管理体系弄“活”了，还须有领导力和执行力。企业的领导人必须具有影响他人实现企业目标的能力，影响他人按照组织制度工作的能力，也即领导力，才能激活企业管理的各个系统；企业中各级员工必须具有认真遵从企业各项制度、认可企业文化，踏实肯干的态度和能力，即执行力，才能将企业的管理体系落到实处，才能推动企业的管理体系，让它越走越好！企业的管理体系不是孤立存在的，而是存在于一个变化的市场与行业环境之中的，在思考构建企业管理体系时，必须系统思考企业所处的环境，包括政策环境、社会环境、经济环境、技术环境等。企业的管理体系也不是一陈不变的，须随着内外环境的变化做及时调整。更多企业管理的资料：