单件流水操作方案
单件流的实施
OCT = 25s
动作分解： 1、10S 2、8S 3、7S
节拍简介
在生产管理中，节拍是精益生产 的关键理念。节拍，简称生产节 拍，也有的称为线速，它是控制 生产速度的指标。明确生产节拍， 就可以指挥整个工厂的各道工序， 保证各个工序按统一的速度生产 加工出零件、半成品、成品，从 而达到生产的平衡与同步化 （JIT）。
所谓拉动生产，就是以客户 需求为动力，以“看板”为 链条，由后向前层层拉动每 道工序的生产，从而达到按 时按量提供所需产品。
拉动生产 （PULL）
JIT
单件流 （OPF）
单件流，生产是指从毛坯 投入到成品产出的整个制 造加工过程,零件始终处 于不停滞、不堆积、不超 越，按节拍一个一个的流 动的生产方法。
工时简介
• 工时分为加工工时和标准工时。 • 加工工时，特指产品的加工时间，是生产线 上所有制程有效加工时间的总和； • 标准工时是指具有平均熟练程度的操作者， 在标准作业条件和环境下，以正常的作业速 度和标准的操作方法，完成某一项作业所需 要的总时间。 • 其计算公式为：
• 标准工时＝实测作业时间×(1＋评比系 数)×(1＋宽放率)＝正常作业时间×(1＋宽放 率)
单件流构建
01 1、生产线简介 02 2、节拍简介 03 3、单件流简介 04 4、如何建立单件流生产线
05 5、实施单件流的难点
目录
生产线简介
生产线（Line），广义生产线指产品生产过程所经过的路线，即从原 料进入生产现场开始，经过加工、运输、装配、检验等一系列生产线活 动所构成的路线；狭义生产线也指一段或几段连接在一起的运动的机械 化传送带和工序组合，俗称流水线。 流水线是在“分工”和“作业标准化”原理上发展起来的 流水线生产方式的诞生，必须依赖于当时加工技术的支撑； 流水线生产方式的基础是机械化传送带（流水线）。
详解单件流
详解单件流什么是单件流：“每次生产和移动一个（或一个小的、固定批量的）工件，使得工件尽可能连续的通过一系列的加工步骤，并且每一步都刚刚在下一步需要的时候完成。
连续流可以采用从移动式装配线到手工转移的生产单元等多种方式实现。
连续流也称为一个流、单件流和完一个走一个等等”。
单件流与传统生产模式的主要区别1、车位排布首先，车位排布不同是指单件流要求车位按U 型、逆时针方向排布，在生产过程中严禁交叉倒流、回流情况的发生，使生产线流线化。
而在传统生产模式生产线上，有时车位的排布会使某些工序之间出现交叉回流的现象。
2、生产线建立方向生产线建立方向不同是单件流要求建立弹性化的生产线。
根据订单的数量和客户的交期随时更改款式、日产量及作业人数，也就是说人员随需求量变动而改变配置，这样对员工技能的要求就更高了，需要培训多能工（培养多能工，实现一人多岗，一岗多人）。
而传统生产模式则没有上述要求。
3、控制方式控制方式不同则指单件流中严格按照节奏时间由“水蜘蛛”来发放的，这样可以使流程顺畅，这也是流线化生产的一个条件。
传统生产模式中的时间一般是两个小时发一次，这样整个生产线就显得很乱，各个工部之间完成的数量也不一致，容易堆货。
4、员工工作形式单件流要求按u型排车位，这样中间就会留出一条通道，也便于目视管理。
而坐着生产时，车位排得很乱，机器下面也有很多死角堆杂务，不易发现和处理，站起来之后，空间大了，每个地方有什么问题都可以清楚发现。
5、发挥员工潜能团体计件要求每个员工的技能度都差不多，这样工序才可以平衡，但在实际中，员工的技能度还是有一定差别的，团体计件会使技能度差的人更加刻苦努力直到跟上节奏。
因此，实行团体计件可以把后进者拉上来，提高技能度。
而传统生产模式生产线上，员工技能度高低不平且没有办法可以约束她们自觉提高技能度，再加上工序不易分配，所以经常出现流程不顺，堆货的现象。
单件流强调的是一个整体效益，生产线要追求的是整体效益上平衡，也就是说，每个员工的效益是相等的，不允许出现员工之间效益不平衡；传统生产模式并没有这方面的要求，所以实际计算的是个人的效益，这样公司与员工都没有好处。
服装生产线单件流实施方案探讨
第一章引言主要介绍本论文的选题背景、国内服装流水线生产的研究现状以及论文研究内容及框架。
第二章服装流水线生产管理的方法及工具引言一、流水线生产管理的概念流水线管理是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段对流水线生产过程中的各种要素，如人(操作者、管理者)，机(机器设备、工艺设备)，料(原材料、辅助材料、零部件)，法(操作方法、工艺制度、规章)，环(环境)等进行合理配置和优化组合的人工流程系统，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证生产按预定的目的实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产。
[9]流水线生产是加工制造型企业重要的生产方式，企业管理中的很多问题也必然会在流水线生产过程中得到反映，各项专业管理工作也要在流水线生产过程中贯彻落实。
因此作为企业产品基础的生产流水线管理，其首要任务是保证生产的各项活动能高效、有秩序的进行，实现预定的目标。
要使流水线生产高效、有秩序进行，就要对其进行研究与改善，用先进的理念、科学的方法进行管理。
国内自改革开放以后，大型生产制造型企业从实践中逐渐认识到，企业必须按照社会化生产的要求，以提高生产效率为主要目标，来推进生产方式正规化。
国内的一些学者在国外相关研究的启示下，开始对流水线生产的模式和生产方法进行系统的研究，主要的方向有：1.是对工人的操作科学地加以规定。
规范动力机器的操作方式，以提高工人的劳动效率，防止人为发生事故；二是根据工人的操作情况，制定和推行各类标准工作法，逐步实现生产的规范化；三是以正规的专业培训代替师傅带徒弟传授技能的落后方式，以适应机械化生产方式的要求。
2.对生产观念的影响，生产方式的转型，直接的影响来源于思想的改变，因此当国外动力机械技术传人国内后，随着企业、集团、行会的发展，新的生产方式给生产观念带来新变化。
一是生产的数质观，不仅要求新机器生产数量巨大的产品，而且要保证产品的质量，才能占据市场；二是生产的效益观，新的生产方式大大加快了产品的更新换代。
制衣单件流水实施办法
惠州培训网更多免费资料下载请进： 好好学习社区制衣单件流水实施办法1．流水线的组成1．1 较合适的员工搭配为：流水线人数根据不同成品款式而不同，一般熟练车工占40%，中等熟练车工60%，查配裁片1人，剪线中查1人，，尾验1人，挂标牌及包装1人。
1．2衣车设备必须装上活动轮子，以方便生产线的组合。
生产线内不可存放无用的衣车设备，当生产线转款时，多余的衣车或设备必须搬离生产线，不能放置在生产线内。
1．3生产线设置成“一”或“U ”字型（视流程长度），生产流程采用“右传左”、每个节拍由上道工序主动传给下道工序直线流动方式！方便管理！整齐美观！使产品流程清晰，不能回流，以避免造成混乱！1．4车台中间使用胶篮作为传递用，以每个工人以3个手持量比较适当，手持量越多，就会造成中间制程积压越大，没有手持量则可能出现某个制程断产，适当数量的手持量可帮助生产线顺畅减少制程积压。
1．5查配裁片：流水线的第一个岗位为查配裁片，配片员将查好的裁片配好每件放一个篮子并放在下一个工序规定位置，将适量的中间裁片放置于需加入的岗位。
1．6中查：车缝好的半成品传递中查初步查验，合格后传递给下道工序。
2．生产前准备2．1 由产品开发部将生产技术工艺资料及产品实样送到生产经理处，生产经理根据业务部门货期及本厂生产能力，并作出生产加工的计划。
本厂生产的订单交生产主管按货期合理有计划的安排给各生产班组（提前一周下达生产通知单），跟进、大料、辅料的到货期是否符合生产计划。
2．2各班组长转款前准备时间应提前提前2-3天，组长熟悉工艺制单，确认样衣。
2．3组长根据所确认样衣，工艺制单， 明确裁片、所需物料是否到齐，是否合格等产前检查工作。
未到或不合格等要与相关部门协商并跟进解决。
2．4核对无误后由组长进行试产前板。
（在试板的过程中，熟悉每道工序的做工、操作手势、收货标准、尺寸、用最简便的方法，让员工明白易懂，了解可以用辅夹具等简便方法来完成的工序。
JIT单件流生产模式
ＪＩＴ单件流生产模式简介大纲什么是ＪＩＴ²建立ＪＩＴ模式的目的²建立ＪＩＴ生产模式的目标²ＪＩＴ生产模式的特点²ＪＩＴ生产线的基本要求²ＪＩＴ生产模式注意事项²ＪＩＴ生产模式的建立条件²ＪＩＴ生产模式的局限性英文：ＣＥＬＬＰＲＯＤＵＣＴＩＯＮＵＮＩＴ中文：单元一件生产模式一、什么是ＪＩＴ：（单件流生产模式）简而言之：它就像一根链子，按照衣服的流程，实行零部件一件流，组装一件流，在避免制造不良品的同时，将成品经由生产流程一个一个的制造出来。
二、目的：消除隐藏在企业内的各种浪费，以获得更多的利益。
浪费包括：等待的浪费、库存的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、不良的浪费、加工的浪费、制造过多过早的浪费。
三、标：建立弹性化单件流的生产线，确保做到成本降低，效率翻倍，浪费减少，确保提高品质与服务质量，满足客人交期四、特点：改善成果快速。
好处：１、容易发现问题，品质能得到有效控制，减少返工量。
２、减少浮点，提高效能，工序与工序之间按接力赛形式流水，减少解包、绑包和对裁片的时间，缩短裁片取送距离和传送时间，从而提高生产效率。
五、建立ＪＩＴ流线化生产条件及生产线基本要求。
（一）ＪＩＴ流线化生产条件：１、单件流２、按流程顺序布置设备３、生产速度的同步化４、多工序操作的作业５、作业员的多能化６、车位布置的Ｕ型化（二）ＪＩＴ生产模式的基本要求１、工序平衡（工序安排平衡）２、组员之间的协调３、零部件小包流或一包流，组装一件流４、车台布局方便员工作业传递六、ＪＩＴ生产模式注意事项：１、组员对ＪＩＴ的认识及实际操作中的作用。
２、产前充分准备３、控制生产线堆积量４、人员安排要达到前推后拉５、及时处理故障６、对要外发（如手缝、专机）必须先做，但在流到下一个工序时必须按开货顺序发货。
七、ＣＰＵ生产模式的建立：１、全员的意识改革，尤其是管理人员。
只有观念改变，改善活动才能有效地进行。
服装单件流水
服装单件流水单件流”作业方式简介服装行业的生产制作,多年来有着传统的方式,目前比较普遍采用的是“捆包式”作业.这种方式基本状况是,将一件产品的缝制过程分解成若干道工序,每道工序由一个或一批工人制作。
从前道至后道各工序,每人都集中缝制多件产品,然后以“捆包”方程细分成多道工序,按事先编制的《人机工位布置图》安排,由前到后“单件流水作业”完成。
每一个作业单元岗位按“个人看板”（作业指导书）上的要求,完成较单一的制作内容,形成“一道工序连一道工序,一件产品接一件产品”连续进行的作业形式。
单件流作业系统为服装制作实现J I T目标奠定了基础,是精益生产理论在服装作业中的运用；给服装行业I E活动提出了新的课题和实践内容；它也能为更顺地达成5S管理目标创造条件；乃至为想实现“日清日高”的企业提供可行性支持。
比较上述两种作业方式,“单件流”形式有着以下特点：一、产品再线周期短,从投入制作到产出,生产过程中无半成品成批积压。
成品产出数量均匀,日产量能明确地把握,有利于作计划安排,也便于控制生产进度。
能很容易地使顾客的分批及时交货的要求得到满足。
二、生产过程中半成品（含因材料所致）的质量问题容易及时被发现,发现一件可及时纠正一件,不会造成大批量的不良品出现。
而“捆包式” 作业在生产过程中的不良品往往会延迟发现，造成大批量不合格的情况时有发生。
因此采用“单件流”的方式生产,因不合格而造成的损失少得多。
三、生产效率相对较高。
同样的人数, 技能水平相当, 设备、场地条件一样的情况下,采用的“单件流”时生产效率较高。
在已成功推行的案例中,经过试运行阶段后,系统步入稳定状态,生产效率同比约可提高20~30%。
四、用“单件流”作业的方式,新款式的“顺线”的时间短。
也即通过整条生产线做出产品的周期短。
同时，制作过程中各类问题容易暴露。
易早发现问题，也就便于尽早解决问题。
五、作业过程经细化了的“单件流”生产，对各岗位的操作员工技能要求比较单一，容易培训新员工上线。
针织服装单件流水管理模式的应用
针织服装生产流水线管理模式的分析庞鲜云郭鹏飞（山西森鹅服装有限公司）摘要：介绍针织服装单件流水线管理模式，讲如何进行单件流水及针织服装新型的单件流水生产模式给企业带来的效益。
关键词：针织服装扎包流水单件流水在制品结存生产效率针织服装生产流水线的管理模式通常有扎包流水线模式和单件流水线模式。
为此，本着“降低在制品结存，提高生产效率”的理念，单件流水生产模式具有广泛的应用价值。
1扎包流水生产模式1.1概念扎包流水生产模式是指按一定的数量扎包，按包流水，上道工序做完一包后才能向下道工序传递。
针织服装生产大都采用扎包流水生产模式，但随着生产规模的扩大，多品种、小批量生产过程中逐渐暴露出很多弊端，产品结存大、生产周期长、资金占用严重、生产现场凌乱等。
并且产品质量问题不能尽早发现解决，有时会造成批量返工，无形中增加人力成本。
1.2现状分析长期以来，因扎包流水生产模式的不均衡性，常造成在制品的大量存货，导致生产效率不高，资金占用严重以及生产周期过长等问题。
为此，我们依据原始资料，利用质量数据分析手段，制作直方图（如图1），研究在制品结存的分布状况，据此判断生产过程是否处在正常状态。
（每日目标量为500件，车位单条生产线人数为25人）图1 包流缝制日结存件数抽检数直方图从以上分析可见，扎包流水线生产模式，由于按包传递方式本身会产生较大结存、工序间流水不均衡、员工请假、辅、配料不到位等因素的影响，导致结存数量较多，生产效率低。
1.3 原因分析（如图2）加句话来引出图表，此图要说明什么问题提出来！可以与下面的要因论证合并来讲。
针织服装扎包流水生产过程中，工序越多，结存越多，尤其部分瓶颈工序结存过大，导致产品周期过长，检查覆盖不到位，致使流程不均衡。
其次，员工用在辅助工作时间多，在机时间少，导致效率低。
主辅料不到位 见成品慢上下道工序衔接不紧密维修造成流水不畅工序间不平衡按包传递每道工序结存量大请假造成工序不平衡员工思想不集中 生产现场显得无序班组团体意识不强 组长不容易发现问题正常理论结存每人都应在20件左右（一包的数量），再加上生产工序间的不均衡性，往往会造成较大的在制品结存，一条目标产量为500件的25个人的车位生产线，每包衣片数量在20件左右，以人均5包结存计算，一个班组25人会有2500余件，加上进货和出货大约有3500件结存，大量的结存会导致下列问题，一是基金占用严重，每件在制品以13元的成本计算的话，一条生产线资金占用在4.55万元。
流水线参考1
• 流程的“节拍”（Cycle time）
• 是指连续完成相同的两个产品（或两次服 务，或两批产品）之间的间隔时间。换句 话说，即指完成一个产品所需的平均时间 。
• 节拍通常只是用于定义
• 一个流程中某一具体工序或环节的单位产 出时间。如果产品必须是成批制作的，则 节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程 设计中，如果预先给定了一个流程每天（ 或其它单位时间段）必须的产出，首先需 要考虑的是流程的节拍。
体目标来定量，另外还要根据员工的生产 能力进行定量。因此定量为500件，生产14 天。
名单上找出做这些工序的人员名字和数量。 • 先估算出员工做这些关键工序的产量，并使这些
工序的产量达到平衡，然后以这个产量为基础， 对其他各个工序的产量进行计算和预估。
• 例如：开袋人员有2人，每日可开袋200件 ；绱拉链人员有1人，每日可绱250件；套 里人员有2个，每日可套180件，此时可把 产量定为200件，让绱拉链的人员兼做套里 ，从而使几个关键工序的产量达到平衡。
• 5.作业员的多能工化 • 具有操作多制程作业能力的作业员,称为多能工
.在流线化生产上,作业员的 “多能工”化是极为 重要的.只有这样才能达到少人化的境界. • 6.边走边做的走动作业 • SPS的作业方法是,作业员的姿态必须符合一人 多制程的作业方式的要求,即一面走动一面进行加 工的 “走动作业”而不是站在原地不动.所以管理 者必须有充分的认识.并能对员作耐心的解释,使其 了解走动作业的目的,而且,全公司都要有一致的认 识,否则是不宜成功的.
• 7.机器设备的小型化
• 机器设备要选择速度不快.但品质很稳定,故障 率也底才是好的设备.
• 8.生产线布置的U行化
• 为了避免直线式排列的空手走回的动作浪费,就 必须把投入点和取出点尽可能的靠近,这就叫 “IO”一致的原则,为了达到这个原则,将生产线的 布置排成U行.所以,也称U行生产线.
什么是单件流水
一、什么是单件流水?单件流水又叫单元同步流水,单件流水是把人员、设备、物流进行综合有效利用,有组织、有计划、有目标的进度每个单元平衡生产！在生产活动中，生产批量以一个为批量，前后工序间无停滞，每完成一道工序自检一道工序，传递一个的生产方式称之为一个流的生产方式，简称单件流。
二、单件流水的特点：1、目标管理：产能目标化，由工业工程人员把产品的每个单元（工序）进行目标产能设定；2、时间管理：时间定量化，由工业工程人员把产品的每个单元（工序）进行目标操作时间的设定；3、成品出产快，质量问题反应迅速，零批量品质事故；4、前推后拉式：它与传统生产方式不同，传统生产方式，生产线处于被动，只能等待前部门的物料、开裁、绣花、印花来决定生产的正常运作，而单件流水生产它是处于主动，前工序必须满足生产线，一切为了生产而谋定。
前推，不只是流水上的前推，它包括订单、物料供应、产品再加工。
后拉，是为了满足客户需求，拉动整过生产与供应链的拉动。
三、为什么要推行单件流？1、缩短生产周期，由于单件流是所有生产人员分制程的同步作业，最大程度的减少了人力资源的浪费，生产效率的提高大大的缩短了生产周期。
2、降低在制品库存：由于单件流生产形式是后拉式的生产模式，既最后一道工序需要多少，前工序才生产多少，所以它的制造过程中就是每工序同步运作一次即一个成品出车间，如无特殊情况，几乎可达到无库存。
3、节省生产空间：由于单件流是快速出成品的制程，在生产过程中无需库存任何材料，大大节省了生产空间。
4、减少不良品数量：单件流的生产模式是以一件为批量，整条流水线同步作业一次即出一件成品，所以能及时发现问题，最大程度的减少了不良品发生的机率。
5、提高生产力：单件流的精髓是单元同步，每个岗位即为一个单元。
习惯性的同步协调，培养了团队合作的精神、高度团结、高度集中精力的结果大大提高了生产力。
四、产前准备：1、传统的生产方式，仓库只是用来临时周转货物，或者用来堆放库存，而单件流水生产方式，仓库已不再是以上两种功能，单件流水特别强调，产前准备要充分做好，做足，所以对仓库的功能进行改变，在台资或日资企业里，仓库不叫仓库而是叫备料课，或叫备料科，所谓备料，就是充分准备物料，（例如：水洗唛、丈巾、织带都是事先由备料部门按照制单要求先缩水剪好，这样可以避免生产时因用量不足临时补料，或时间上来不及，导致停产或减少成品因而引起客户索赔），2、业务部物料供应信息、到料情况必须公开、及时，对生产统筹要求更高更紧密；3、对设备、辅助性工具的要求更高，必须配合工业工程人员进行有效设备改造；4、对员工的技能必须根据不同的工种进行及时、有效培训；5、对生产办的工艺要求和标准要求更高，传统的生产办一般不考虑大货的方便与实际操作性，而工业工程的理念，要求工艺结构的改造必须从生产办开始，有效的工艺结构改善，有助于提高生产效率！注：单件流必备的条件：一、整款所有物料要齐全。
流水线
服装生产流水线—单件流一、服转生产的流水线现状传统服装的生产模式是“捆包式”。
这种模式将服装的制作分解成若干道工序，然后每一个工序由一个或多个工人来做，即每名工人手上都有一批半制成品，待他全部完成自己负责的工序后，才交给收发员，再交给另一名工人处理另一工序。
这做法的好处是个人效率高，但缺点却是整体效率低，因为工人与工人之间 (即工序与工序之间) 容易出现闲置时间。
再者，厂房内还会堆积大量半制成品，既浪费空间，也可能间接造成资金积压 (因半制成品未能及时出货) 。
单件流作业是指工序与工序之间 (亦即工人与工人之间) 的半制成品要达到零(最理想状态)，或者只有一件。
这做法的好处是，可以将工人的闲置时间减至几于零，提高工厂的整体效率。
而且，工厂减少积聚半制成品，可以省回大量空间。
同时，产品也能适当分批出货，可应付一些急而小或者款多量少的订单。
另一大好处是若有工人出错，可能第一件就能发现(因下一工序的工人已知道)，方便实时纠正。
若是“捆包式”作业方式，则往往错了一批才知道。
工人之间因为互相检测，团队精神也好了，连带监管的精力也少了。
此外，以往每名工人都会花不少时间去解绳、绑绳、点数，以及剪下用以计算工资件数的工票，再传送给下一道工序，这些都是非增值动作，相当浪费时间。
单件流是按团体计件。
因为原则上，每组的工人当日的生产量都是相同的。
若有个别较耗时的工序需由2名工人负责，只要给她们一个计数器就行(因两人的件数合计应等于其它工序一人的件数)。
因此，与传统生产方式不同在于，传统生产方式的生产线处于被动，只能等待前一个部门的物料、开裁、绣花、印花来决定生产的正常运作，而单件流水生产处于主动，是一种“后拉式”生产法，它通过后工序向前工序要货来拉动整条生产线的快速流动，以达到减少在制品，提高产量和效率的目的。
它在生产过程中形成了良性竞争机制，成品的完成周期大幅度缩短，在生产过程中出现的各种问题也能够得到迅速的解决，不会形成大批量的半成品积压，便于控制生产进度，成品的产量能够有明确的目标与计划，更能够满足客户的及时交货要求。
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单件流水操作具体操作流程
1、解决质量问题。
每一个车位只做其中一个或两个工序，没做好，下一个工序将会怠工。
每个工序只给一两分钟时间。
若有质量问题，所有人员等待其返工，做好为止。
2、解决产量问题。
每个工序在一至两分钟内完成，具体时间将通过配料员测时，并在开产前由组长（组长的责任打样分工序预算平均工时）及生产主管、配料员人员进行人员配备，有工序排列有十件为一个单位进行测时，在测时中发现工序接不上马上调整人员（因人员问题组长要配合配料员投料而对员工的辅助和打分）。
未在标准时间完成的，配料员会推料。
对生产员工产生极大的约束与紧张感。
45分钟紧张工作后休息十分钟。
3、解决产量稳定提高。
一方面要稳定，一方面要提高。
要求稳定是给下一工序要源源不断，而不是突然象洪水爆发，不能抵挡。
这种稳定靠单件流水来控制是最佳方式，并且在试验阶段，纯粹是车工的流水，经过一段时间，已经把专机、后整工序、包装、总检全部放在流水线上，在生产完成时即成为可装车之成品。
此种稳定将是完全式的稳定，不存在翻箱查货后的诸多问题。
产量提高方面，重复十次以后的工序，即单个工序经过十件以后，员工的效率将明显提高（在些基础上配料员跟组长可以30、50、100、三个分水岭点加速配料来推进速度，以求得稳好快的运行）。
单件流水一直流下，每个点明确到个人，让个人完全担待责任，追查问题原因也非常地清晰。
确切知晓生产量，明确实际产能，没
有一件虚报数字，这样为更准确地量产与排产提供有力依据。
并且可以做为打
分工资发放的依据。
6、解决薪酬问题。
薪酬问题是个最为敏感的问题，很大程度上影响到工厂运作。
但我们需要强调的是，单件流水在服装行业大的是计时，不能用计件。
而单件流
生产线实行的团体计件工资制度则完全不同，每个员工都是团体中的一部分，
所分配到的工作量是相等的，她们赚取的钱是平分的，这样就会使她们的团队
精神加强，生产线上也不会出现员工之间或员工与组长之间、发生争吵的情形。
自然，久了之后生产线上人员安定、感情加深，这个集体就更加团结，生产力
也就提高了。
而在我们现在目前的生产规模里也不适应这种计时因为都是成衣
单件完成的员工。
所以我们在其它厂的基础上计件计时一起算在加上打分制度，那道工序影响就扣分，而组长看表现好的可加分。
计件平平均工资的基本上以
分数罚奖。
当然为了照顾员工情绪罚少奖多。
组长和投料员的工资员工的平均
工资上的1.2—1.8倍，流水成熟了按产能的等级来决定单件衣服的工价，产多单价高来刺激潜能产量。
7、更高要求前置作业。
单件流水方案理论上讲是服装行业的一个趋势。
但往往在实施过程中会大打折扣。
单件流水对前置作业的要求非常高。
首先，组长投料员必须精确安排好各个工序的时间及转换要求。
一. 车位排布不同
单件流要求车位字型、自上而下排布，在生产过程中严禁交叉倒流、回流情况的发生，使生产线流线化生产，而在传统生产模式生产线上，有时车
位的排布会使某些工序之间出现交叉回流的现象。
二. 生产线建立方向不同
单件流要求建立弹性化的生产线。
根据订单的数量和客户的交期随时更改款式、日产量及作业人数，也就是说人员随需求量变动而改变配置，这样对员工技能的要求就更高了，需要培训多能工。
而传统生产模式则没有上述要求。
具体制作步骤：
1、单件流
2、按流程顺序布置设备
3、生产速度的同步化
4、多工序操作的作业
5、作业员多能工化
6、员工实行手交手作业
7、机器设备小型化，可移动
8、车位布置“丰”字，为常见。
一般都是大型工厂采用的，我们目前的情况可以彩用Y字型U字型1字型。
（这个型是可以随时调整的重要是要清楚以后做的款相对多的那种为固定）。
1、全员的意识改革。
也就是观念的改革，只有观念改变，改善活动才可有效进行。
2、现况调查分析，对此生产线的现况做一个了解。
如人员配置、人员的技能、设备配置、生产力、日生产量等等。
3、根据款式设定产距时间。
也就是每隔多少时间必须生产出一个产品。
4、决定设备、人员的数量。
单件流强调少人化的改善，因此，必须设法将工作量太少的工序改善消除掉。
5、布置“细流而快”、按至上而下流动的生产线。
将设备尽量拉拢以减少人员动作节奏浪费及物品搬运的距离。
6、分配工序。
依据4计算所得的人数及5机器设备的排位，以产距时间为目标将每个工序分配给员工并使每位员工分配到工序的人力时间与产距时间愈接近
愈好，因为要做到完全一致是很困难的。
9、单件流。
务必使每个员工人手一件在生产线上流动；
10、维持管理。
流线化生产线的建立以及人员作业配置好了之后，并不是表示
一切都已上轨道。
反而会有一些以前没注意到的问题出现，例如设备小毛病的
故障率太高了（我们目前的条件全是二手平车这个是要有充分的准备备机调换），或者是转款的时间太长了等等，都必须再努力加以改善，以使生产线能
尽早安定下来。
另一个问题就是员工的排斥，由于改变了作业方式，工序重新
分配，难免会有人认为他的工作量增加而感到心理不平衡。
另外，以往的生产
方式都已经习惯了，突然改变新的工作方式，开始也一定会不习惯的。
这些问
题都要现场的管理反复给员工做沟通说明，并鼓励大家做做看，一般而言，一、二个星期后这种问题就会逐渐消失。
11.水平展开。
当示范组员工习惯了新的工作方式，而且生产线也逐渐安定下来的时候，整个工厂已有一个可供观摩学习的地方，其他流线化生产有了一定的
认识，这时候，可以依照示范组的建立过程，扩大生产规模。
安定化生产
流线化生产只能算是修正活动，真正改善活动应该从安定化生产开始，它包括：人员的安定：
是通过标准作业使生产线的生产速度稳定下来并达到减少作业人员的效果，同时保持人员稳定，员工流动不会太频繁。
机器的安定：
现场经常出现在生产过程中因机器故障而浪费很多时间的情况，所以，我们需要使机器也安定运转，可动率达到100%，那么，这就需要全员生产
保全了。
全员生产保全包括：
预防保全：预防机器故障的发生；
改良保全：把机器改良成为没有故障或容易保全的；
保全预防：一开始即导入不需保全的设备设计；
事后保全：一有故障发生换机。