中层危机-余世维
7月10日余世维《中层危机》课程
7月10日余世维《中层危机》课程(总4页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除中层危机——决定企业成败的关键力量2010年7月10日 南京 余世维博士主讲讲师:余世维先生一一中国管理教育第一人美国诺瓦大学公共决策博士 哈佛大学企业管理博士后研究 牛津大学国际经济博士后研究 被誉为“中国管理教育第一人”； 国人最为推崇的实战型培训专家之一；演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华； 上海贝尔连续3年请余世维博士授课100多场次； 中国柯达仅2002年就请余世维博士授课20多场！ 。
课程纲要：一、 什么是“中层危机” 二、1、“中层”是指企业的高层经理群体，包括总监、部门总经理及高级经理等。
2、“危机”则是对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。
三、 过去如何理解“中层危机” 四、1、中层与高管的矛盾关系造成的争斗、流失。
2、中层遭遇“天花板”，长时间升不上去。
五、 随着中国企业群体的蓬勃发展，如何重新理解“中层危机” 六、1、中国企业普遍缺乏合格中层！曾任： 日本航空公司中国台湾地区副总经理 美爽爽·雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理 泰华土地开发公司（泰国）总经理 美国富顿集团中国总经理等职位现任： 名仕领袖学院院长 名仕硕学管理顾问有限公司总经理 上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长企业未来决胜的筹码是反应速度，此速度得益于企业团队执行力，而团队执行力很大程度上取决于团队领导人（中层干部）的领导力与执行力。
然而中国企业普遍缺乏合格的中层领导——中坚危机已经来临！！！我们为什么缺中层缺什么样的中层怎么找用和培养合适的中层——华人最受推崇的管理教育大师余世维博士将为您一一点破迷津！2、目前，中国企业高层所面临的困境，处在共性第一位的就是团队和人才选用难题，而其中的焦点就是合格中层的缺失——一将难求！七、“中层危机”有什么危害？八、1、中层危机不解，企业前途难测！2、中层危机损伤企业成本，不仅在人力物力上，也在文化精神上。
中层危机有感第三章
余世维《中层危机》之读后感－中层缺人的阶段性和时机性当人们习惯于将目光聚焦于企业高层时，却忽视了另一个重要群体—中层。
事实上，中层的作用无可替代—他们既是企业决策者的接受者，又是监督决策顺利实施的执行者。
换句话说，没有中层，企业的任何英明决策都只是纸上谈兵！公司企业的发展历程大致可以分为四个阶段：创业期、成长期、稳定期和衰退期。
公司所处的发展阶段不同，需要的中层人才类型也会不同。
企业“中层危机”主要包括两个方面：一是缺失危机，即“外部找不到人，内部也没有合适的人”，使高管陷入两难。
二是管理危机，即“用不好人，留不住人”，虽看起来是老生常谈，却不可忽视。
“中层危机”贯穿于企业的所有发展阶段，而不同阶段，公司缺少的中层人才类型也不同。
可见，中层的作用在企业发展过程中是十分重要的，如何化解公司不同发展阶段的中层危机，成为企业目前应该注意的关键问题。
而必须采取一些有效的化解手段，才能让中层在公司发挥关键的桥梁作用。
公司的创业期，我们需要能够卖出产品的中层在公司的创业期，公司只需要两种中层人才：一种是尽快把东西卖掉的中层，一种是能够想出办法卖东西的中层。
三十年前，先辈用智慧与激情让海螺立业于世，合而精进，从此在行业中以非比寻常的拓展进度，在全国范围内开拓市场，寻找客户，所以那个时期的中层主管要做大量的工作。
因此，处于创业期的公司最需要能够打天下和抢市场的中层干部。
针对此阶段公司出现的中层危机，我认为关键点是：首先，在市场里面先站住，也就是迅速打开市场；其次，立刻赚第一桶金；然后，尽快回笼资金。
要做到这三点，需要三个手段，分别是：提成和收入挂钩、分红和利润挂钩、期权和未来的股权挂钩。
我认为公司要对中层干部进行两方面的教育：一方面是让他知道什么叫做财务管理，要不然他就永远不知道资金没有回笼对公司有多么大的影响。
另一方面是要进行生产教育。
一个人如果从来没有见过水泥是怎么制造的，他可能就不知道怎么卖这产品。
我认为海螺在这点做得很好，每个新进人员都要进行为期三个月的生产线实习。
余世维《中层危机》课程培训主持词-2
余世维《中层危机》课程培训主持词同志们：今天，我们特别邀请到管理教育专家余世维博士，为我们进行曲江新区管委会系统2017年度系列培训之《中层危机》课程的讲授。
余世维博士是一位学识广博，文化积淀深厚的经济学教授。
他曾是多所国际知名学府的佼佼者，获得美国诺瓦大学公共决策博士，哈佛大学企管博士后，牛津大学国际经济博士后学位。
被尊称为“华人管理教育第一人”。
曾多次荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十大最具魅力咨询师”称号。
现任名仕领袖学院院长，名仕硕学管理顾问有限公司总经理，上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长。
余世维博士擅长市场经济环境中的企业经营管理，从企业战略制定到方针目标的量化展开，均有其独到之处，能实实在在地为企业提供个性化的解决方案。
"寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中"，风格生动﹑幽默，讲解深入浅出。
不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。
近年来，他为中外众多著名企业做过企业咨询及培训，深受企业好评。
下面，就让我们以热烈的掌声欢迎余世维博士讲课。
（余世维博士讲课……….）同志们，刚才余世维博士的讲课，精彩纷呈，内容丰富。
从中层的定义与定位，中层的观察与期许几个方面，使我们深入的了解到了中层危机的内涵。
希望大家会后好好琢磨，细细体会，将今天讲座所学运用于今后的实际工作，更好地指导我们的工作。
最后，让我们再次以热烈的掌声对余世维博士的授课表示感谢。
今天的培训到此结束，谢谢大家！散会！余世维被尊称为“华人管理教育第一人”；华人最为推崇的实战型培训专家之一；哈佛大学企业管理博士后研究；牛津大学国际经济博士后研究；2005年度他再次荣获“中国企业十大最具魅力培训师”、“中国企业十大最具魅力咨询师”称号，并被授予“2005年度杰出贡献奖”。
2007年再次荣获“2007商战名家排行榜中国十大领导力专家”荣誉称号。
资历美国佛州诺瓦大学公共决策博士、美国哈佛大学企业管理博士后、英国牛津大学国际经济博士后、国际经理人协会特邀讲师、世界多所著名大学客座教授。
学习余世维《中层危机》的笔记
近日公司组织大家观看了余世维最新的VCD《中层危机》，看了很有收获，现将学习笔记整理如下：一、中层管理者的作用1、执行高层管理者交办的事情，最重要的是将高层指令具体化并落实。
高层的指令是方向性的，做为中层必须将其方案化，并督导促进下属人员完成。
2、推动基层的工作。
要通过“听、问、说、做”去落实促进基层没有说清楚的事情。
二、中层管理者必备的5个能力1、监督力如丰田模式般，发现关键点，即找出问题的根本原因，并加以分析、处理、解决。
2、指导力要想成为基层的表率，中层必须具备基本的指导能力。
3、凝聚力具有团队精神，并能营造团队的积极向上、和谐共进的氛围。
让下属人员愿意跟你干。
4、亲和力要严而不苛，威而不严。
有管理者自身独有的谦逊、平和的态度，并具备亲和感染力。
5、创造力多动脑筋，勇于发现能改善效率，促进生产力的方法，敢于在原有基础上创新，而不是墨守成规。
三、中层管理者的产生方法中层管理者是为服务基层而推选出来的，不是因为领导的喜爱而产生的。
为此，为了能达到此目的，必须通过统计加权评分来产生，如考评指标分配为：总经理50%、平行部门30%、基层主管20%。
企业的重要干部都应该有接班人，形成人才培养金子塔及接班人梯队，中层管理者不要埋怨没有提升空间，应培养好自己的接班人，即储备干部，也就是具备从事此管理工作岗位的能力的人，要不断量化出储备干部与标准要求的差距，通过培训来逐渐缩小差距。
四、对中层管理者的扶植中层管理者的能力是通过高层指导、不断纠正而逐步增强的，任何有能力的干部都是培养出来的，公司对一个有管理潜力的人员不进行培养，是很难自然而然的成为职业经理人的。
职业经理人指的是职业干部、职业管理者，因具备了职业化才能从事现有的管理工作。
职业经理人必须具备4个职业品质，即职业化技能、职业化形象、职业化态度、职业化道德。
五、对高层管理者指令或要求的传达1、让上级了解你对问题熟悉的程度和准确性，并养成反问的习惯，通过反问来向上级确认指令。
【精编范文】中层危机读后感-范文word版 (5页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==中层危机读后感中层危机读后感（一）《中层危机》，以通俗易懂的语言、朴实无华的案例向我们说明了中层在企业中发挥了不可替代的作用，讲述了如何做好一名中层干部。
作为企业的一名中层干部，有幸拜读了余世维博士的《中层危机》，读后让人耳目一新，醍醐灌顶，感触颇多。
如何认识中层危机，《左传》有言：“居安思危，思则有备，备则无患。
”企业在不断发展，对中层的素质和能力要求不断提高，只有具备化解危机的能力才能适应企业的发展。
余世维博士在书中提到了中层的三种能力：“必备能力、储备能力、进阶能力”。
必备能力是上岗能力，储备能力是完成各项任务的能力，进阶能力是当主管的能力。
我认为，最重要的是必备能力，因为必备能力是基础，只有基础打好了，才能去谈储备能力、进阶能力。
如何提升必备能力，结合工作实践，个人认为必备能力包括执行能力、带队伍能力和思考能力。
中层处于企业“金字塔结构”的中间环节，上有高层，下有基层。
中层的作用就是上传与下达，指导与监督。
把上面的决策传达下去，让下面的人执行好。
首先，中层要充分理解高层的决策与指示，领会精神实质。
不是简单的把高层的话传达给基层，是要经过思考、分析，必要时还要与高层沟通，目的是把握内涵，明确目标的可行性。
然后，再把决策与指示下达给基层，所以正确的决策是经过深思熟虑、反复论证后下达的，基层并不需要完全理解决策，只要不折不扣的执行，遇到困难和障碍，由中层（或者高层）来协调、指导，共同完成任务目标。
同时，中层需要把基层反映的共性问题、或者有代表性的问题及时向高层汇报，引起高层重视，有利于高层做出正确的决策和部署。
真正有能力的中层不是看自己做的如何好，而是要看他的团队做的如何好。
大家都知道一头狮子带领一群羊能打败一头羊带领一群狮子的故事。
火车跑的快，全靠车头带。
中层危机观后感
观余世维《中层危机》有感通过观看余世维《中层危机》，使我对中层这一辞汇有了更深的熟悉，中层不只是执行力的高低更重要的是为高层分担压力，有方式有创意，通过自身体会、学识的积存将高层与基层良好的链接起来，使企业更好更快进展，将风险杜绝或降到最低。
该讲座分章节来感悟十分出色，可是将所有章节融合起来，会发觉有“矛盾”的地方，可是再通过认真推敲会发觉矛盾是能够解决的，那个解决方法确实是需要中层去不断尽力提升的精华所在。
以下是我在观后的几点方式：（1）中层到底需不需要做具体的一些情形？第一章节，做为中层要重点关注治理方面的东西，（往往中层都是从基层脚踏实地的干起来的，或是骨干或是能手）要学会将工作分解，将压力分解并传递。
只有如此基层的员工才能取得锻炼并提升，单位不需要只会干基层工作的中层干部。
第二章节，做为中层要贴进现场，问题和答案都在现场，一个可不能切近现场的中层领导往往发觉不了公司所处的危机环境，可不能将第一手危机资料呈现出来，最终使得公司处于危机当中。
以上两种观点初看恍如存在矛盾的地方，中层究竟是坐在指挥位置上发号施令，出方法来治理仍是要下一线去踏踏实实的做工作。
通过认真琢磨这正是考验中层干部能力的很重要一方面。
一件情形中层是不是需要亲自去办要看中层的治理能力，及中层干部的核心方式。
中层作为一个部门来讲，他又处于高层位置，部门内员工及班组长能力的高低直接阻碍中层的工作效率及成效。
放手要基层去干能够提升基层工作能力，但提升的前提是中层要跟踪工作成效，跟踪基层的执行进度，不需事必躬亲，亲自去做。
而关于基层或下属通过尽力无法完成交代的工作时，中层那么需要利用自己的体会及知识积存，调动关系亲自为下属指明道路，在第一现场完成两项工作，一是使工作圆满完成，二是通过现场完成一次成心义的培训。
因此工作的安排是不是合理，是解决矛盾的关键的地方，而工作安排要想合理就要提升治理能力，在工作中有可点之兵。
（2）人员配备多少致使的矛盾。
中层危机纲要
余世维《中层危机》纲要摘录余世维介绍：哈佛大学企业管理博士后研究牛津大学国际经济博士后研究华人首席管理专家美国诺瓦大学公共决策博士第一集3个单元第一单元中层的定义与定位第二单元我们指望中层做什么第三单元为什么很多公司缺中层第一单元第一节中层管理者的作用一、中层管理者的作用1、中层不只是执行高层所交办的事情，更重要的是—要看、想、听、问、做高层没有指明的事。
高层讲话如果是3句，中层干部要想成9句或15句，把高层的话放大3倍到5倍（高层讲话都很简单，中层就要把高层没有讲清楚的话，没有看清楚的事情，没有说清楚的道理把它弄清楚。
）2、中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是—要看、想、听、问、做基层没有表白的事。
以上两句话合起来的结论：高层讲的话要把它放大，基层没有讲的话我们要把它想很多，是因为这两边的人话都很少。
圣伟中层干部就要特别去想、去听、去问、去说、去做这个两边都没有讲清楚的事情。
第一单元第二节中层管理者的济济和平庸（中层为什么很多而且又不怎么样）济济指很多，很多公司高层和基层都不会增加人员，都是慢慢在中层扩张开来的。
做中层主管需要2个能力：1、从高层来看是监督力，替高层监督基层；善于发现关键点keypoint （监督哪里）——书名toyota talent（丰田模式）关键点——就是一个问题的根本原因。
要能为高层办事，中层就必须具备监督能力。
可是——中层干部的能力不足是高层本身就知道的。
原因在于高层对中层干部的提拔：第一：在自己眼皮子底下跑来跑去，经常接触的的人；第二：高层选拔中层时以自己的角度思考，看被提拔者是否讨自己喜欢；根据调查：对公司有汗马功劳的，都是当初创业的人，后来的很多都是搭便车的，不能认为后进来的人跟当初的人是一样的；一个公司能够被称为人才的干部通常不超过一半；但公司通常都喜欢在现有人员中选拔人员做中层，认为这样会激励大家，这并没有问题，但问题在如果把公司的人员比作一筐苹果，并不能保证那一筐都是好的，而公司在选拔干部的时候却容易挑来挑去，其实实在不怎么样，到最后硬挑一个起来做中层。
中层危机学习心得
我为公司建功业甘做巧妇砥中流——从《中层危机》谈中层管理者作用的发挥公司组织的学习余世维老师《中层危机》讲座虽然结束了，但因此引发我对所在岗位作用的发挥的深入思考却刚刚开始。
余世维老师以绘声绘色、幽默风趣的教学风格，以深入浅出、引经据典的授课方式，以真知灼见、恰倒好处的独到见解，不仅为人们奉献了一台精彩的讲演，而且更重要的是给人以思想的启迪和升华，并因此产生共鸣和巨大的冲击力。
确有“听君一席话，胜读十年书”之感。
余世维老师在《中层危机》中，着重阐述了作为企业中层管理者作用发挥、能力提升、管理实务、工具使用、以及企业不同时期所需要的人才及人才培养等等，从不同角度对企业中层管理者进行了解析和指导。
在琳琅满目的授课内容里，令我感受至深的便是“中层管理者的作用”章节。
在此，不妨简单回顾这一章节的基本观点：——中层不只是执行高层所交办的事，更重要的是他们也要“看、想、听、问、做”高层没有指明的事；——中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是他们也要“看、想、听、问、做”基层没有表白的事。
呵呵，咋听起来象是在绕口令呢？其实不然，其中包含了观察、思考、聆听、疑问、动手等全过程，一个都不能少。
就象老中医诊病时的“望、闻、问、切”，准能手到病除，妙手回春。
同时，我们从中不难看出，作为企业中坚的中层管理者，在企业营运及管理活动中，发挥着承上启下的作用。
其角色貌似家中的媳妇：上有老，下有小，中间还有姑和嫂。
在这样的环境中要发挥自身的作用，非巧妇所不能，至少也要努力争取做一个巧妇！管理学中有一句公认的哲言：“不是事物有问题，而是视角有问题”。
在企业经营活动中，由于各部门、各岗位所处的角度不同，对问题的看法和理解自然会有差异。
而企业运动往往讲究的是同一性即一致性。
为了达到这样的目的，在我看来作为企业架构中的各个层面、尤其是中层管理者，都应当具有老中医“望、闻、问、切”的本领，即对上或对下都要“看、想、听、问、做”没有指明或没有表白的事。
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《第二部分》平行中层之间
a. 确认你与其他部门的分工， 有无重叠或空白的地方。
b. 从上一个程序（步骤）过 来，再向下一个程序（步 骤）过去，有无脱钩的可 能。
VVV-17
c. 随时提醒其他平行部门 「未按时送到」或「已经 转送过去」的工作。 工具：工作指令（Job Order）
VVV-18
0
5
8
10
非常严重
说明前述「分析问题」的现在状况， 同时提出改善方法。
现在状况
改善方法
VVV-27
指定这个作业的三个人选。
指导人： 执行人： 查核人：
制定计划时间表
1月 2月 3月 4月 5月 6月
（2008年）
VVV-28
第二种危机：公司的基本客户 突然减少
[分析]
中层不注重客服 / 对 投诉处理不当 / 没有 勤于联系 / 不收集也 不研读市场信息 / 不 改善销售技巧。
《第三部分》中层 / 基层之间
针对上述的 ① ，对各个下 属做任务与权力分配。 要求下属在任务启动前，说 明上述的 ② 。
VVV-19
如同上述的 ③，告诉下属 怎样可以最快地找到你，即 使半夜。
工具：基层岗位规范
VVV-20
对自己与下属能力 / 条件 的提升 ——
《第一部分》从高层看中层
① 业务或工作项目出现问题 / 缺失 / 瓶颈 /错误，就是 「必备能力不足」的现象。
VVV-29
第三种危机：公司的运营成本 不断升高
[分析]
中层不善于成本结构比 较 / 从不节约不必要 的开支 / 不寻求替代 方案或资源置换 / 没 有目标成本观念。
VVV-30
第四种危机 情 / 未向上提报品质 缺陷 / 未坚持既往的 承诺条件 / 对核心价 值正在消失无所谓。
VVV-31
第五种危机：公司扩张后的人 员 / 产销 / 物流 / 资金无法管理
[分析]
中层未能提醒高层扩张 的极限 / 未能警告高 层我们缺少合格干部与 可竞争技术 /
VVV-32
未能自己培养储备人才 / 自己不能灵活转战 / 自己没有接班人，也没 有左右手。
VVV-33
第六种危机：供应链断裂
VVV-21
② 分析中层能力不足的类型 （见图示）。
③ 对不足的能力采取辅导措 施（见「辅导与激励」课 程）。
工具：中层缺失记录
VVV-22
必备能力
储备能力
进阶能力
VVV-23
《第二部分》中层 / 基层之间
按上述的 ① ，统计分析基 层人员出状况的次数与严重 程度。
依上述的 ②，决定基层人 员的留任 / 再教育 / 调职 / 待岗 。
再上去就是经理。其实
x
在大学里，系主任下来不
一定是副院长。副校长下
来也不一定是校长。
VVV-7
2、我们都担心，拿掉一个部 门经理，就没有适当的人 可以填补。其实
我们一直没有培养「储备 干部」，也没有量化他们 的差距。
VVV-8
中层管理者的扶植 ——
1、很多人都觉得，要做管理 干部就要自己努力。然而
[分析]
中层与内部其它部门不 主动链接 / 与外部上 中下游或卫星工厂也不 主动链接 / 对链接中 断不立刻反馈或发出警 讯 / 自己不补位或补 救 / 不定期检讨改善。
VVV-34
《 第三单元 》
中层缺人的时机、 类型与困扰
VVV-35
中层缺人的阶段性和 时机性
0 创业期
公司发展
Development Cycle
中层
名仕硕学
VVV-1
《 第一单元 》
中层的定义与定位
VVV-2
中层管理者的作用 ——
1、中层不只是执行高层所交 办的事，更重要的是
他们也要「看、想、听、 问、做」高层没有指明的 事。
VVV-3
2、中层不只是推动基层所希 望的事，更重要的是
他们也要「看、想、听、 问、做」基层没有表白的 事。
VVV-4
工具：指令传达文件（作 为接受报告的附件）
VVV-14
对企业供应链的支持 责任 ——
《第一部分》高层 / 中层之间
① 厘清在供应链中，你这个部 门的作用、职责与权力。
VVV-15
② 对执行过程中的问题或枝 节，你可以自主处理的权 限与范围。
③ 你向上司汇报状况的有效 方式或途径。 工具：中层岗位规范
VVV-24
如同上述的 ③，对能力不 足的基层人员施以辅导。
工具：基层缺失记录
VVV-25
公司危机反映出中层 危机 ——
第一种危机：公司的核心人员 逐渐离职
[分析]
中层的领导力与指挥力 有问题 / 不闻问、不 沟通、不激励 / 私心 自用，揽权诿过。
VVV-26
工具：地雷拆除方案
这一个危机的分数是多少？
中层管理者的济济与 平庸 ——
1、要能为高层办事，中层就 必须具备监督能力。可是
中层干部的能力不足是高 层本身就知道的。
VVV-5
2、要能作基层表率，中层就 必须具备应有的指导能力。
中层干部并不一定是公平 选拔或客观推举出来的。
VVV-6
中层管理者的竞争与 淘汰 ——
1、我们都认为，做过副理，
无法任用的干部应有「淘汰增补计划」 （每年20 ~ 30%）。
VVV-38
0
成长期
Development Cycle
公司发展
VVV-39
VVV-36
1. 创业开拓阶段缺少「销售 / 业务 规划」人才。
[关键]
迅速打开市场 / 创造 第一桶金 / 资金回笼 再用。
[常用手段] 提成 / 分红 / 期权。
VVV-37
工具：干部评量表
就各项「关键因素」订一个加权评分表。
0
60
80
100
（%）
堪任 胜任
对现任中层干部条件不足的地方，实施 辅导教育。
《第一部分》高层 中层
① 让上司知道你对问题了解
？
的正确性和程度。
② 让上司重新考虑这个指令
或要求的可行性。
VVV-12
③ 让上司同意你所需要的资 源和支持，包括执行时间。 工具：指令接受报告
VVV-13
《第二部分》中层 基层
用上述的 ① 反问下属。
借脑力激荡或内部沟通去确
？
定上述的 ②。
把上述的 ③ 做成执行步骤， 指导下属完成，并按时查报。
公司对所有人员不做培养， 他（她）自己很难变成合 格职业经理人的。
VVV-9
2、很多人都觉得，一个人正 因为具备做管理干部的条 件才做到那个位子的。然 而
不称职的经理人事实上不 少，我们要对他们能力不 足的部分，尽速弥补。
VVV-10
《 第二单元 》
中层的观察与期许
VVV-11
对高层指令或要求的 传达 ——